近日，京東副總裁鄧天卓出席某典禮發(fā)表演講時分享自己對零售、對電商、對京東、對互聯(lián)網(wǎng)的思考。

　　他表示：零售和互聯(lián)網(wǎng)都是贏者通吃的游戲；擁抱互聯(lián)網(wǎng)，擁抱的方式不是把自己過去優(yōu)勢原封不動與互聯(lián)網(wǎng)合作，而是解構(gòu)，把供應(yīng)鏈能力拿出來，把流量獲取能力拿出來，重新組合，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)來做；對于整個O2O來說，說句不好聽的話，今天大家在比誰的氣更長，誰能堅持到那一天；我們投資的不是趨勢，趨勢看不準會變，我們投資的是變化。

　　以下為現(xiàn)場演講速記：

　　大家下午好！今天跟大家分享的是命題作文，在線零售的O2O進化。在京東內(nèi)部老劉（京東CEO劉強東）一直有一句話，希望京東到家就像微信對于騰訊來說，是能夠起到跨入下一個時代的項目。作為創(chuàng)業(yè)項目我們挺波折的，走了非常多的彎路和探索，這當(dāng)中我跟大家分享一下我們的邏輯。

　　先從零售行業(yè)本身來看，這兩年經(jīng)濟新常態(tài)讓傳統(tǒng)的零售商日子非常難過，我們做了大范圍調(diào)查，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)經(jīng)濟受的影響非常大?，F(xiàn)在不管參加任何一個會，京東和阿里的同事基本都是靶子，所有的線下商家都說你們搶了我們的生意，但我覺得這件事情要分開看，為什么呢？剛才洪總（驢媽媽旅游網(wǎng)創(chuàng)始人洪清華）也提到了效率的問題，比起傳統(tǒng)來說，互聯(lián)網(wǎng)一個非常大的區(qū)別在于效率提升，效率提升有了效率差，造成兩個不同商業(yè)環(huán)境朝著不同方向在走。

　　這兩年看到非常明顯的一個變化，第一個，用戶正在加速往線上遷移，在線購買總的用戶正在增大；第二個，越來越多的問題是放在網(wǎng)上來解決，比如說幾年前你沒有辦法叫出租車，你沒有辦法叫專車，你沒有辦法叫外賣，你沒有辦法去預(yù)定一些日常生活服務(wù)類的品類，但今天用互聯(lián)網(wǎng)都可以做到這一點。正因為體驗的提升造成傳統(tǒng)行業(yè)更多機會。共享經(jīng)濟把社會資源以共享經(jīng)濟，從這兩點結(jié)合來看，對于傳統(tǒng)線下商家有非常大的影響。

　　大家可以看下美國肯德基的財報，他差不多三分之一增速來自于中國，中國今年全年比去年全年同比增長不到10%，這是非常慘的數(shù)字，原來傳統(tǒng)線下商家蹲著一個好的店面等自然流量的方式已經(jīng)發(fā)生變化了，當(dāng)一個肯德基放到餓了么和傳統(tǒng)的品牌，包括和用戶互動的機會，遠遠不如他在線下守著那個好的位置更有優(yōu)勢。當(dāng)一個流量換了一個地方的時候傳統(tǒng)商家做服務(wù)的工具就沒有那么有效了。網(wǎng)絡(luò)零售規(guī)模持續(xù)增長，無論從增速還是在線零售的絕對規(guī)模，我們都是世界第一，這個世界第一沒有之一，根本原因是我們在線零售的效率和線下零售效率差實在是太大了。

　　再講趨勢。第一個，零售和互聯(lián)網(wǎng)都是贏者通吃的游戲，從去年開始到今年，我們見到非常多超大型的并購，其實在不同的領(lǐng)域也證明了這一點，互聯(lián)網(wǎng)贏者通吃，零售也是贏者通吃，而且在我們國家零售的集中度非常低，前100的零售商占我們的社零總額不到10%，美國前十的零售商占社會總額60%-70%。所以這塊發(fā)展空間蠻大的。第二個，線下的零售商在積極的往線上轉(zhuǎn)，可能前幾年大家還感覺不到線下零售商上網(wǎng)的熱情，但是這兩年可以非常明顯的發(fā)現(xiàn)，如果沒有互聯(lián)網(wǎng)這個增量，他想保持線下的盈虧平衡也很難。所以我們可以看到，這兩年線下的零售商正在積極抱團取暖，更多采取被投資被并購。

　　對未來零售有幾個判斷。第一個，我們作為一個互聯(lián)網(wǎng)公司仍然認為，核心仍然是用戶，新的商業(yè)趨勢和新的利益分配是根據(jù)新的用戶行為展現(xiàn)展開的，用戶到哪商業(yè)利益到哪，你跟著到哪。第二個，目前仍然有非常多的品類沒有被電商化，你買不到，比如黃金這些比較冷門的品類，隨著用戶網(wǎng)線上轉(zhuǎn)，這部分交易會逐步遷移到網(wǎng)上。我們最大的兩個品類，生鮮和汽車目前在線交易比例仍然非常低，我非常相信未來幾年之內(nèi)這幾個品類在線問題會解決。第三個，贏者通吃的局面會通過互聯(lián)網(wǎng)杠桿來解決，這個市場的集中度會非常高，這個過程會發(fā)生的非?？臁＝酉聛硎巧鷳B(tài)體系之爭，而不是以公司為單位的之爭。

　　這是我一直更新好幾年的圖，大家可以發(fā)現(xiàn)，靠近消費者端的創(chuàng)新幾乎做絕了，每一個大圈差不多都是兩千億美金左右，但是商家的創(chuàng)新也很多。這張圖非常有意思，這個圖當(dāng)中不同的顏色是不同的生態(tài)體系，這些圖當(dāng)中，哪些地方會出現(xiàn)新的機會，當(dāng)這些公司在朝著他新的戰(zhàn)略和新的方向發(fā)展的時候它新的敵人是什么？這個品類也是，這是剛才提到的，把我們26萬億每年社零額都拆成品類，生鮮和汽車這兩個品類仍然是互聯(lián)網(wǎng)化比較低的，其他品類基本搬到網(wǎng)上來了。萬億級品類比較低的還有一個是藥品，特別是處方藥，如果處方藥和社保結(jié)合起來可能會產(chǎn)生新的巨頭。

　　回到京東自己的發(fā)展，京東大概經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。

　　第一個是和傳統(tǒng)零售商一樣，賺商品差價，其實到現(xiàn)在也在做，更多的不同在于更快更有效的連接供給和需求，別人需要40天-60天完成的一次流通，通過互聯(lián)網(wǎng)的預(yù)盼你可以在3-7天之內(nèi)完成這次流通，在這個過程中商品搬動的次數(shù)最少，耽誤的時間和現(xiàn)金以及商品的價值連損最少，這樣能夠打開比較高的效率。所以京東平時集團運營費率是12%，我們的營業(yè)額再乘以12%就是整個集團運營費率，但是中國平均社會零售商運營效率大概在22%-25%，也就是比社會平均水平差不多高了一倍。正常你買一個東西如果125塊錢的話，這個東西本身的成本應(yīng)該在100左右，25塊錢是這次流通你所支出的費用，包括物流、商品上架、導(dǎo)購、營銷等等費用，但是在京東上你買一個112塊錢的東西，它的成本差不多是100塊錢，這個是效率差，造成在線零售那么高速發(fā)展的一個原因。2010年之后零售商有機會去賺流量的平衡差價，我每年買幾十億的百度分眾線下廣告等等流量，之后在京東上開店的那些商家賺流量的平衡差價，這個一方面是讓京東有機會去擴一些之前沒有辦法做的品類，比如說服裝。

　　另一方面，跟線下零售商對比除了賺商品平衡差價，我們還有一塊極大規(guī)模化收入，而且這個規(guī)模越大收入越高。到2014年我們開始嘗試京東O2O，O2O核心理念是希望用到已經(jīng)在全城大街小巷當(dāng)中的庫存來滿足用戶的需求。首先從品類來看，這三個是完全分開的，自營品類主要是手機數(shù)碼，開放品類主要是分散的SKU，最后我們鎖定的是生鮮。庫存顆粒度越來越小，離用戶越來越近。核心變革的兩個原因：要是效率要提升，原來需要花25塊錢流通一次商品，現(xiàn)在花12塊錢就可以，你用更少的錢買到同樣品質(zhì)甚至更高品質(zhì)的商品。第二個是體驗提升，京東商城的成本結(jié)構(gòu)和線下零售商是完全不一樣的，沒有很昂貴的資金，沒有售貨員的導(dǎo)購，因為我們都在非常遠的郊區(qū)很高的貨架，非常大的倉庫，比商家多出快遞員的成本，但這一點同時做到了效率的提升，要求在店里買，今天你只要坐在家里面就可以買。

　　京東到家是我們2015年3月底正式推出的平臺，到現(xiàn)在為止才發(fā)展了三個季度，還算是一個非常新鮮的商業(yè)模式，而且我們?nèi)匀辉诓煌念I(lǐng)域，幾乎每一個領(lǐng)域在不斷做嘗試和探索，盡可能迭代我們的商業(yè)模式，跟上用戶變化。京東到家核心是把線下大型零售連鎖商放到線上來，讓他們有機會用同樣的店面面積做出更高的營業(yè)額，這是我們的目標。對于某個具體地區(qū)用戶需求我們了解越來越少，對于和用戶互動我們控制越來越少，反而變成基礎(chǔ)建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)時代的水電煤，用京東已有的流量優(yōu)勢和配送優(yōu)勢服務(wù)好線上商家，這是規(guī)模化生意，不到一定規(guī)模你的成本沒辦法打平。在這當(dāng)中還包括提供全套的電商解決方案。

　　網(wǎng)友提了幾個問題，鄧天卓現(xiàn)場進行了回應(yīng)。

　　一、對于傳統(tǒng)商超的影響有哪些？

　　鄧天卓：我覺得這要分開看，有些商超是帶著被動方式接受互聯(lián)網(wǎng)的，店內(nèi)運營體系仍然不動，但希望互聯(lián)網(wǎng)給我倒流，我的營業(yè)額漲起來，通常這種都不太好，因為需要新的流程和解決方案來滿足新產(chǎn)生的需求，這是一個增量市場，我們不能靠已有的解決方案來完全匹配增量市場的需求。所以如果對于傳統(tǒng)商超分開來看的話，我覺得有一些是正在積極變革，擁抱互聯(lián)網(wǎng)，擁抱的方式不是把自己過去優(yōu)勢原封不動與互聯(lián)網(wǎng)合作，而是解構(gòu)，把供應(yīng)鏈能力拿出來，把流量獲取能力拿出來，重新組合，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)來做。這當(dāng)中有不少線下傳統(tǒng)商超已經(jīng)自己把自己變成了一個互聯(lián)網(wǎng)公司，它追求的是一個非常高的固定成本和非常低的可變發(fā)展成本，這樣一個成本結(jié)構(gòu)。

　　今天可能我們還看不出來傳統(tǒng)商超對于這一波O2O公司相結(jié)合之后對于市場格局的影響，但我相信未來一到兩年之中，因為對于互聯(lián)網(wǎng)工具的使用水平不同，這些商超的贏收水平會有非常大的影響。到家在這個過程中仍然沖當(dāng)工具角色，我們提供不同工具給不同商家，滿足他們的需求。和京東到家合作好的商家有的日訂單超過一千單，超過他門店營業(yè)額的20%。最近幾年線下零售商大家?guī)缀醵际秦撛鲩L，負增長就帶來一個新的現(xiàn)象，他整個店的營收幾乎是平的，如果營業(yè)額少一點就虧，當(dāng)你給他帶來增量營業(yè)額的時候他就有機會多一點利潤。

　　另外，對于那些并沒有搭上互聯(lián)網(wǎng)或者移動互聯(lián)網(wǎng)這一波零售商家日子就沒有那么好過。舉一個例子，提起雙十一大家想到的是什么？一堆公司在掐京東，掐到最后的結(jié)果是什么？京東流量仍然在猛漲，我們雙十一的戰(zhàn)報是非常令人激動的，有沒有關(guān)注線下的商家營業(yè)額跌了多少，我們做了一次摸底，大家平均跌了15%。當(dāng)線上打的那么熱鬧，不管誰吵架吵贏了，所有的目光和注意力都在線上，這些購買力從哪來？是從原來線下來的。所以其實怎么樣能夠重新獲取用戶關(guān)注，保障自己生意仍然在用戶注視的范圍里，這是今天線上商家要解決的問題，如果真的要保住你自己原來的商業(yè)地位，我勸大家盡量早和這些互聯(lián)網(wǎng)公司合作。所以后面的問題不用回答，并不是誰干掉誰，只是今天有了不同的工具，讓線下零售商從不同維度搶用戶做生意，從這個角度京東到家是大家有力的武器。

　　二、目前京東到家如何控制成本，未來盈利是怎么考慮的？

　　鄧天卓：我覺得這個問京東盈利怎么考慮的比較欠妥。目前行業(yè)仍然是早期，當(dāng)一個行業(yè)出現(xiàn)的時候通常是多元化的，但很快多元化市場會迅速集中，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域幾乎無一例外，到最后可能就剩下一到兩家超級大的，在這個過程中大家拼的并不是控制成本，而是誰能夠優(yōu)先突破那個盈虧平衡點，這個盈虧平衡點不是指財務(wù)上，而是你的運營效率。當(dāng)別人在做1塊錢生意的時候你投入1塊錢做5塊錢的生意，那可能這個點就達到了。其實對于整個O2O來說，說句不好聽的話，今天大家在比誰的氣更長，誰能堅持到那一天。幾乎所有的商業(yè)競爭都是如此，你的錢包夠厚，你的戰(zhàn)略夠堅持，有可能你是能夠看到最后希望的那個人。

　　三、京東到家終極業(yè)態(tài)會是什么樣？

　　鄧天卓：如果預(yù)測可能就會變成我的KPI，所以還是不要預(yù)測了。但是我很喜歡一句話，我們投資的不是趨勢，趨勢看不準會變，我們投資的是變化。只要你能夠有一套機制能夠跟上變化就有可能抓住這個機會。

　　四、與天貓超市、蘇寧超市比較之下的優(yōu)劣勢分別是什么？

　　鄧天卓：優(yōu)劣勢，天貓超市是和線下零售商直接競爭的，我們是給他們工具，讓他們快速有效的進入電商互聯(lián)網(wǎng)。蘇寧超市真沒關(guān)注過。

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