導(dǎo)讀務(wù)實是崔維星本性，也是德邦本性。多年來低調(diào)潛行的崔維星如何帶領(lǐng)德邦完成這場沒有先例的轉(zhuǎn)型？

　　早年的德邦起家于珠三角的廣州。從航空貨代起家，后轉(zhuǎn)入公路貨運市場，然后聚焦零擔(dān)貨運，歷經(jīng)十余年發(fā)展，最終做成細(xì)分市場冠軍。并在2009年把總部從廣州搬到了上海。

沒有先例的轉(zhuǎn)型

　　德邦于2013年開始上馬快遞業(yè)務(wù)，2015年第一次被納入菜鳥網(wǎng)絡(luò)的雙十一配送體系，參與雙十一大戰(zhàn)，面對著沒有先例的由to B業(yè)務(wù)到to C業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變?？爝f對于德邦的重要性，怎么強調(diào)都不為過，崔維星也承認(rèn)快遞對于德邦具有重要戰(zhàn)略意義。

　2015年之于德邦，注定是不平凡的一年：7月在上海證券交易所成功上市。但是在此之前，四通一達(dá)中的中通、圓通也都紛紛公布了自己的融資進(jìn)展和上市計 劃，而申通更是通過借殼上市的方式先行一步，上市已指日可待（如今也已成功上市）。物流業(yè)的競爭，已經(jīng)從單個公司的競爭，演變到資本層面的競爭。此時的德 邦，面臨著全新的競爭環(huán)境。

　　德邦轉(zhuǎn)型升級的方向無非有二：其一，貨運企業(yè)可以向上游延伸，做倉儲和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，甚至可以做得更重，直接進(jìn)入物流地產(chǎn)模式。其二也可以向下游延伸，做快遞業(yè)務(wù)。

　從行業(yè)熱度來說，上游其實更熱，連快遞企業(yè)也在紛紛跑馬圈地，大搞倉配一體化；但從增速來說，快遞行業(yè)40%的年均增速可以讓任何一個行業(yè)羨慕，"快遞 才是風(fēng)口，但是快遞不好做。"崔維星很明白這一點。和上游的圈地混戰(zhàn)，貨運行業(yè)的高度分散相比，快遞行業(yè)的難度恰恰在于，市場高度集中，格局穩(wěn)定，巨頭林 立。

　　崔維星稱德邦在上下游兩端都有布局，但是快遞業(yè)務(wù)更像是德邦面向未來的勝負(fù)手。德邦內(nèi)部也稱做快遞"是德邦二次創(chuàng)業(yè)"，德邦的招股說明書中披露的業(yè)務(wù)類型包括精準(zhǔn)卡航、精準(zhǔn)空運、標(biāo)準(zhǔn)快遞、整車運輸?shù)?。外界很自然地將德邦物流也列入了快遞第一股的候選名單中。

　　但在崔維星的面前，并無成功先例可以借鑒，華為的經(jīng)驗不具備行業(yè)相關(guān)性，在物流行業(yè)，倒是有宅急送向C端轉(zhuǎn)型失敗導(dǎo)致創(chuàng)始人出走的例子。除此之外，崔維星最大的敵人，或許是時間。

參戰(zhàn)雙十一

　德邦快遞目前產(chǎn)品定位，俗稱360，就是做3-60公斤產(chǎn)品段的產(chǎn)品。這個產(chǎn)品段中3-30公斤的部分，恰恰是順豐、四通一達(dá)做起來太重，而蘇寧物流和 海爾日日順做起來稍輕、有些不劃算的區(qū)間。而且菜鳥在與德邦的合作協(xié)議中寫明，就看中德邦快遞兩條：一個是大件的能力，一個是送貨上樓。

　為什么送貨上樓也構(gòu)成一個競爭點？雙十一物流碰到的問題是，一般在家里收貨的老人、女人偏多，讓一個老人拿一臺電腦，拿一個電器上樓，是有難度的。于是 菜鳥需要能夠提供這種附加服務(wù)的快遞公司。"我們在這一塊跟菜鳥當(dāng)時的定位是相一致的。所以現(xiàn)在我們也是希望在淘寶里面做別人不愿意做的，跟人家有差異 化，我們希望能找到自己的那部分專長。德邦是做大件物流起家的，所以對于大件包裹的操作能力，有著天然的優(yōu)勢。"國家郵政的統(tǒng)計數(shù)據(jù)也表明，2015年德 邦快遞的業(yè)務(wù)量雖然是倒數(shù)，但是攬收率是正數(shù)第二名，這意味著服務(wù)比較到位。

人盡其用

　　有人說時間是崔維星最大的敵人，因為德邦此時做快遞，難免面對兩個共同的難題。其一，快遞員越來越難招；其二，快遞業(yè)越來越難賺錢。

　　崔維星回答很狡猾："如果一個困難是大家的，我從來不會煩惱。如果是我自己特有的問題，我才擔(dān)心。"他的邏輯是，以上兩個問題本質(zhì)也是一個問題，都和人有關(guān)。人的素質(zhì)提高了，服務(wù)好了，錢總是可以賺到的。他反復(fù)強調(diào)的以客戶為本，也是任正非強調(diào)的。

　　一位知情人士透露，在招聘時德邦有很多奇葩的習(xí)慣，比如家里是兄弟兩個的，比獨生子女更受歡迎。大學(xué)生招聘時現(xiàn)場分配工作城市，一定是遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)和學(xué)校所在城市，南方學(xué)生一定會被派去北方城市。

　　德邦也承認(rèn)人才永遠(yuǎn)有缺口，僅僅就快遞而論，崔維星希望未來可以發(fā)展到3萬多人。而正是由于德邦的人才梯隊在業(yè)內(nèi)享有盛譽，隨著資本的進(jìn)入和物流業(yè)的火爆，德邦成為被挖角的重災(zāi)區(qū)。一個年薪在40萬左右的高級總監(jiān)，被同行或者互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司以百萬年薪挖走屢見不鮮。

腳踏實地干實事

　隨著互聯(lián)網(wǎng)思維的興起，即使是像德邦這樣的行業(yè)龍頭，也并非沒有被顛覆的可能。過去一年，貨運行業(yè)最熱鬧的就是車貨匹配軟件的興起，但是崔維星搖搖頭， 這個在貨運行業(yè)摸爬滾打了20年的老將謙虛地說自己"看不懂"，看不到商業(yè)模式究竟在哪里。他說有些公司的"志向很偉大"，但是"我沒有覺得他們能夠生 存，就靠燒錢，燒完錢怎么辦？一直能燒下去嗎？最終是需要利潤。"他坦陳德邦也在研究怎么做，但是感覺不太成熟。他甚至提醒底下人說，不需要過多創(chuàng)新。

　他解釋說："我們不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，不是阿里巴巴、騰訊，我們就是運貨，運貨就是把成本降低一點，把收入增加一點，把客戶需求搞多一點。不要走錯路，把邏 輯搞對，把效益提高，把人的積極性調(diào)動起來，就搞這些。我們是集團(tuán)作戰(zhàn)，創(chuàng)新的要求沒有人家那么高。我們是要把方向理出來，逐步做深做透。"

　崔維星就像個精明掌柜，德邦物流生意已經(jīng)越做越大，他仍舊不改精打細(xì)算的本性，這個當(dāng)年的小會計要確保每分錢都用對了。在德邦這樣一個看重企業(yè)文化建設(shè) 的公司，從來不搞整個公司層面的新年大Party，只是各個事業(yè)部自己玩。據(jù)說有人提過，被崔維星拒絕："你這么做的目的是什么？怎么保證能達(dá)到效果？" 后來再沒有人提過。

　　務(wù)實是崔維星本性，也是德邦本性。2016年，德邦快遞的目標(biāo)是19億，雖然規(guī)模不大，但讓崔維星滿意的是，虧錢虧的少，少虧就等于賺了。

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