文字整理自波司登國際控股物流總監(jiān)兼供應(yīng)鏈總經(jīng)理戴建國先生在2016第八屆中國鞋服行業(yè)供應(yīng)鏈與物流技術(shù)研討會暨2016首屆全國鞋服物流經(jīng)理人互動場發(fā)表的演講《物流外包管控》。

　　組委會給我的課題是物流外包，主要講KPI，講安全控制。我在波司登工作了將近二十年，我對KPI指標(biāo)非常的反感，一有KPI指標(biāo)就面臨著一個很明確的結(jié)果，就是我要扣錢的，會被處分的。這就是我們KPI目前來講帶來的弊端。所以我每年簽自己的KPI指標(biāo)我就跟他講，你是看我這個人還是看這個阿拉伯?dāng)?shù)字，如果你認(rèn)可我這個人我就把阿拉伯放在旁邊。我以前是做生產(chǎn)承包管理，一直和供應(yīng)商打交道，我公司的產(chǎn)品95%是外包的。我手上有三百家公司為我供應(yīng)波司登產(chǎn)品，等我到轉(zhuǎn)到物流以后我選擇供應(yīng)商很簡單，關(guān)鍵是看供應(yīng)商的資質(zhì)，他的觀念是否和我一致，所以KPI對我來說是很弱化的。

　　物流外包到底外包哪些科目？

　　我們從這些物流來講無非就是入庫，如果我倉配一起外包的話這些都會涉及到。入庫、檢驗，我們很多的第三方是沒有這個檢驗的能力的，所以你要外包這個能力夠不夠。檢驗出現(xiàn)問題你要整改，要有這個能力。所以對第三方我們一定要評估一下他的能力和資質(zhì)是否和品牌商相匹配。我在2014年做外包的時候就發(fā)現(xiàn)：我的第三方壓根兒沒有檢驗?zāi)芰?，更不要談對服裝的二次加工，這個能力和我們的期望值落差非常大。昨天我們王會長講的訂單要分波次揀選太重要了，直接影響物流運作的整體效率。

　　在整個行業(yè)里面亞馬遜是做的最佳的，我發(fā)現(xiàn)他們這塊做波次運營商的時候，他的軟件各方面都比較先行。揀貨、包裝、運送，到底我們哪些需要外包的？整體外包還是部分外包？這面臨一個選擇的問題。

　　波司登從2014年開始做外包，完成了一個RTC的外包，2016年要完成兩個RTC的外包，目前這個推進(jìn)進(jìn)度有點遲緩。很多第三方的能力和資質(zhì)與我的要求有一定的距離，導(dǎo)致我們整個外包的速度比較慢。

　　我們從品牌商來講大部分可能是部分外包配送這個環(huán)節(jié)，極大的部分的品牌商都存在外包的方式。我們波司登對這個時效要求非常高，我們很多的RTC目前配是沒有外包的。因為羽絨服這個是對時效要求非常高的，很多快遞企業(yè)和第三方物流都滿足不了我的要求。例如波司登整體外包整個江蘇省配送業(yè)務(wù)，明確要求一定是次日中午之前到達(dá)，這個對第三方就很有挑戰(zhàn)，告訴我們這個做不到，這個就沒辦法合作。不是說這個市場不大，這個市場非常大，關(guān)鍵是品牌商和第三方我們想的是不是一致。

　　其實我們做第三方的管控，或者說風(fēng)險管控也好，更關(guān)注的是我要找哪一家，我要找一個老婆，我們理念一定是要一樣的。我們坐下來談，最起碼在我波司登來講成本不是第一位的，往往我是把時效放在第一位，服務(wù)第二位，成本才是第三位。我這么多年和德邦合作沒有談過價格，你說幾折就是幾折，關(guān)鍵是你要把我的要求，把我的質(zhì)量僑眷服務(wù)要求能夠做到位，才這是我最關(guān)注的地方。

　　所以如果你已經(jīng)做的比較好的話，后面的KPI都是次要的，所以從我們政治上來講站隊非常重要，你站在哪個隊，我和你合作一定要心心相印，這樣才可以做的更好。很多的KPI指標(biāo)不是我對你考核，是你要自己對自己考核。

　　我們還是回到正題來講，從我的角度來講KPI越少越好，我對所有的外包商都是三個指標(biāo)，時效、安全、服務(wù)。什么叫時效？我要求你明天12點送達(dá)，必須12點送達(dá)。安全，我讓你送三件是不是送到三件，如果我把倉庫一起外包的話我的盤點的準(zhǔn)確率這個過程是不是在我的控制之內(nèi)，這個對我們企業(yè)來說都忽略不計了，這個都是萬分之一。我們尤其在和第三方合作的時候，我們第三方很多的供應(yīng)商有一個奇怪的現(xiàn)象，他們認(rèn)為很合理。他們?nèi)绻l(fā)現(xiàn)破損賠付一件衣服的百分之幾。如果你站在消費者的角度你一定不會這么賠，作為我品牌商丟了一件衣服我就損失了三百、五百、一千塊錢，你就要賠我三百、五百，但是很多的第三方物流不愿意這么干。他們的服務(wù)理念沒有跟上目前時代的潮流。我們認(rèn)為，任何企業(yè)要存在，要生存，一定是要無限的去滿足消費者的需求，這是作為品牌商的我們對第三方物流的要求。很多的第三方物流賠的時候合同條款寫三倍、五倍，但是實際上不是這樣賠的。很多時候他要保護(hù)自己，其實我們雙方合作是坦誠的，一定要打破這種自我保護(hù)的意識。

　　第三塊服務(wù)，我們是不是要求上門服務(wù)的，要不要送到門店、倉庫里面，目前來說都是良性的，很少有服務(wù)很差的人。個別現(xiàn)象會有，不是很多。

　　這里面在我們波司登來講我一定把時效放在第一位，后面兩個指標(biāo)出問題的概率都非常的低。在整個外包的過程當(dāng)中，從我的角度來講我強調(diào)一個即時性，任何一家和我的合作的第三方，你每天九點鐘之前要告訴我昨天的單子是否按時送達(dá)了，有沒有破損，你們的服務(wù)怎么樣，我們的門店是否滿意。這個不是我要求你做，是你自己要做，站在你企業(yè)自我管理的角度來講，你一定會把這個放在前面。我們作為品牌商會對你提一些反饋和要求，希望你怎么樣。出現(xiàn)了一次事故，希望你下次不要發(fā)生。有些事故是經(jīng)常的發(fā)生，在我常熟的一家門店一個月三次投訴，這是很不正常的，就證明你有問題。

　　所以我們過程中更多的強調(diào)你的KPI指標(biāo)的分享，而不是對你如何來考核。

　　過程當(dāng)中我剛才講了，第一，雙方在我們?nèi)绻献鞯脑掃@個規(guī)則很重要，到時候賠幾倍，這個規(guī)則如果我們定下來是嚴(yán)格履行的，我們大陸的企業(yè)有一個缺點，就是契約精神不強。我去年有一次車禍發(fā)生了火災(zāi)，燒掉了，就幾百萬的損失，對任何一家承運商來講都是很大的數(shù)字。這個時候他就千方百計的和你說可不可以少賠一點，我說我們的時間是有限的，我們合同簽了就按照這個來履行，或者你說保險公司來賠，你要我提供任何的材料都可以。

　　我剛才也講過，承包商作為供應(yīng)商來講我們強調(diào)你要自我管理，自我評估，你每天要報告給我聽，我要求你三個月提交一份運營報告。因為你比我更專業(yè)，做配送也好，如果說外包這個只有你比我更專業(yè)我才外包給你。所以你一定會有自己的自我評估報告，像我每個月會寫一個工作小結(jié)是一樣的。所以我要求我的第三方每三個月會提交一份你的自我評價報告。作為我甲方來講，我們在整個的KPI管控過程當(dāng)中就強調(diào)一點，即時管控。以往我們在合作的時候有些不管是工廠也好，承運商也好，會提一個要求，事后95%以上就不考勤了，我說我從來沒有這個理念。我是每天會考核的，一單一單考核，因為你所謂的95%，或者98%也好都是一個月以后再進(jìn)行考核，那個考核是無意義的。你一個月以前犯的錯誤，你一個月以后告訴我你低于95%，這個幾乎沒有即時獎懲的任何的作用了。就像員工犯了錯誤，你當(dāng)時對他沒有懲罰的話，一個月以后對他的印象不會很深。所以我們強調(diào)過程管控每一單，沒有什么95%、98%的概念，是一個即時獎懲的問題。

　　最后我就講一下，我們在外包過程當(dāng)中我一直講我們要換位思考，我是甲方，但是很多時候我會站在乙方考慮，你把別人各方面都給到位了，別人也會更大的努力來回報你。我們和EMS合作比較多，他說上午是不是把所有的發(fā)貨都給你？我說可以，我現(xiàn)在很多的門店都是2點凌晨清算的，所以我8點上班就很清楚我這個地方要放多少的貨，所以他們也很好的知道這個地區(qū)要放什么車，這個很合理。我給每個門店安裝一套自動補貨系統(tǒng)，你不用下單我早上就知道你需要多少的貨了，這個在次日達(dá)的門店，超過這個系統(tǒng)不在這個里面。

　　作為我們的第三方來講一定要換位思考，我們對時間要求這么嚴(yán)，你一定要有足夠的精力在這個時間上。我們大家合作了，你要了解對方的痛點，我的痛點就在這個時間上，如果我要求第二天12點到達(dá)，你不管怎么樣都要給我送達(dá)，這是體現(xiàn)一個合作的誠意。

　　第二點就是我們在外包過程當(dāng)中一定是信息同步，做KPI的時候很多時候會告訴我這個不是我造成的。比如門店店長要我們明天再送，我們的考核時間是今天的四點或者十二點，這個時候可能就信息不同步。這個時候我們就要求店長我單子給你之后你要備注一下，這個是我要求明天送的，減少誤會。對于出現(xiàn)問題以后，人都會犯錯誤的，不會從來不犯錯誤，那一定要快速的糾偏，出現(xiàn)問題快速的解決，你要千方百計的想辦法把剛才發(fā)生的問題，這個問題誰造成的不追究，快速的補救，之后我們再來分析一下做補償。

　　不管我在前二十年管生產(chǎn)工廠也好，我們整個的外包過程當(dāng)中我們波司登所有的合作伙伴還是比較融洽，比較良性的。因為很多的供應(yīng)商和我們波司登一樣，我們波司登開始是很小的企業(yè)，很多的企業(yè)跟著我們一起成長。

　　我們和第三方合作一定強調(diào)一個共贏，這里我講一個簡單的案例。就像我們和一家承運商合作，我們談價格，談KPI指標(biāo)，談合同，很累。我就講的很明白，如果你一年下來感覺按我的價格簽合同以后你認(rèn)為是虧本沒關(guān)系，到時候我們把這個成本拿出來，回過頭我會采用年后的補償機制，如果我合算下來真的出現(xiàn)了虧損，沒關(guān)系，我們雙方既然合作，你相信我，我相信你。你必須把你所有的成本報給我，我合理的給你加利潤。所以很多時候我們在合作的過程中相互之間是透明，不是我一定要這個錢，這樣大家都可能談不攏。

　　昨天我們很多品牌商都講我們都想找外包，但是我們價格有差異，或者服務(wù)商有差異。這個損失我們?nèi)绾螐浹a？很多是我們既然合作了，我們談戀愛，我們想結(jié)婚了，那我們今天結(jié)婚，不行再離婚。我們也是一樣，先嘗試一下。我們做品牌商，所有的品牌都差不多，都有一個養(yǎng)店的原理，這個店開出來我們不期望這個店當(dāng)年出現(xiàn)盈利，如果這家店三年之內(nèi)可以盈利的話就是可以的。所以和第三方合作的話你不要期望你們第一年掙多少錢，我們合作這個生意是慢慢做大的。我們和德邦合作的時候，可能一個月就十萬的貨值，2014年變成二十萬了，2015年四十萬了，今年可能三百萬了。隨著大家合作的深入，只要你的績效，只要你的理念和我相通的，那你的業(yè)務(wù)量一定的逐年的上升，除非我的企業(yè)經(jīng)營的不好。因為我們合作一定是共贏的，不要太糾結(jié)那些非常小的問題。一單貨少個一毛錢兩毛錢不是核心，關(guān)鍵是我們可不可以合作，能合作了什么都好談。

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