鞋服物流行業(yè)的“野蠻人”來了，我們該如何創(chuàng)新？

2016-08-09 09:41:29

　　大家早上好，很高興在這個場合看到很多老朋友和新朋友，也感謝主辦方和各位專家給到這么一個交流的機會，作為這個行業(yè)從業(yè)多年的同事，所以我只代表我們品牌跟大家交流一些論點或者觀點。

　　先看一下創(chuàng)新，組委會給到的課題是服裝行業(yè)的物流創(chuàng)新和供應(yīng)鏈創(chuàng)新，我以這個寫了一些觀點。我們做服裝、鞋服行業(yè)，在座的都是供應(yīng)鏈和物流的從業(yè)者，做了這么多年我們發(fā)現(xiàn)如果創(chuàng)新離開了行業(yè)和業(yè)務(wù)的需求，或者離開了業(yè)務(wù)變革的驅(qū)動力，所有的創(chuàng)新都是紙上談兵，沒有太大意義。我們有很多同事在研究自動化物流，也有研究新的科技物流，云時代的物流，但是你的出發(fā)點不以業(yè)務(wù)驅(qū)動，我們認為這個創(chuàng)新是不夠腳踏實地，所以為了這個供應(yīng)鏈的創(chuàng)新去創(chuàng)新，效果不會特別的理想。我們站在企業(yè)里面看這個問題的時候，現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)搬運機器人也很熱，自動化系統(tǒng)也很熱，但是所有的都是站在一個點上看所謂的創(chuàng)新觀點。作為一個企業(yè)，首先要了解整個行業(yè)的變化，整個服裝鞋帽的整個生態(tài)鏈的變化，無論是行業(yè)里的從業(yè)者，還是供應(yīng)鏈的從業(yè)者，都需要從整體的布局了解你的創(chuàng)新點。

　　我們看到所有的創(chuàng)新分了四類：

流程創(chuàng)新，所謂流程的創(chuàng)新無論是搬運效率，還是流程上縮短一些沒有價值的動作，這些是比較容易的，無論在整個行業(yè)里面還是日常運作當中，都可以找到流程創(chuàng)新點，所以它相對比較容易。
技術(shù)創(chuàng)新，結(jié)合現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，或者是未來的科技，用技術(shù)幫助我們來提高整個供應(yīng)鏈的協(xié)同效率，所以是從技術(shù)的角度來切入的，在座的有提供技術(shù)的，所以這個維度是技術(shù)創(chuàng)新。
管理創(chuàng)新，現(xiàn)在很多企業(yè)首先你要從管理創(chuàng)新入手，管理創(chuàng)新會難一些，我不知道其他很多企業(yè)會不會經(jīng)歷一些組織變革，物流部存在不存在，物流部需不需要重新架構(gòu)，供應(yīng)鏈需不需要重新架構(gòu)，這都是我們講的管理創(chuàng)新的邏輯，當然還有橫向創(chuàng)新。
模式創(chuàng)新，可能很多企業(yè)都會碰到一些模式創(chuàng)新，比如說我們新聞里經(jīng)常播的快時尚，韓都衣舍的創(chuàng)新，韓都衣舍幾年前講的單元小組獨立核算的這種，從品牌運營角度的模式創(chuàng)新，和傳統(tǒng)企業(yè)通過批發(fā)零售方式的可能又不一樣，互聯(lián)網(wǎng)品牌又是一種模式創(chuàng)新，但是這種創(chuàng)新生命力有多長，是不是適合生態(tài)環(huán)境變化？

　　最終，生態(tài)創(chuàng)新，在生態(tài)環(huán)境里面找到適應(yīng)模式的創(chuàng)新。這幾年，尤其是我們被渠道沖擊，被電子商務(wù)沖擊，所有品牌線上的銷售包括O2O銷售占比不斷增加的時候，生意模式發(fā)生了很大的變化，所以我們創(chuàng)新的時候會從這四個維度切入，看哪些點對本身的企業(yè)、品牌，對整個行業(yè)有沒有產(chǎn)生更好的創(chuàng)新的火花。

　　因為鞋服行業(yè)其實是一個很傳統(tǒng)的行業(yè)。我記得有一次參加研討會，說幾千年前人們都要穿衣服，穿鞋子。有的人講一個悖論，你這個快時尚能不能15天搞定，服裝從面料開始，鞋子也是一樣，也是從配料開始，所以有一些奢侈品到今天還堅持手工制作和小批量制作。前幾年很紅火的凡客誠品，他號稱要顛覆LV。所有的野蠻入侵，好象服裝的利潤很高，鞋服的利潤很高。為什么做房地產(chǎn)的不能進入到這個里面來？所以很多跨界企業(yè)進入到鞋服行業(yè)來，甚至包括阿里巴巴也是培育一些跨業(yè)的經(jīng)營者。在鞋服行業(yè)里面國外品牌的競爭就不多說了，15年前的品牌數(shù)量跟現(xiàn)在的品牌數(shù)量相差非常多。

　　還有就是消費升級，因為消費者變了，所以你不得不創(chuàng)新。例如，優(yōu)衣庫他們跟蘋果在競爭，因為消費者兜里的錢只有那么多，買了iPhone就少買衣服了。所以消費升級對整個經(jīng)濟來講有沖擊，尤其是對鞋服這種傳統(tǒng)行業(yè)來講，沖擊也是非常強的。今天說實話我們會越來越發(fā)現(xiàn)隨著網(wǎng)絡(luò)平臺的變化，其實鞋服行業(yè)客戶的忠誠度在下降，因為客戶有太多的選擇，所以客戶如果越來越分散，他的興趣點越來越分散，他的忠誠度下降的話，在整個環(huán)境里我們怎么創(chuàng)新？所以這也是被迫創(chuàng)新的驅(qū)動力。另外是勞動力成本上升，所以才有物流自動化，所以才有機器人，這些都影響整個業(yè)態(tài)，所以我們不得不被迫創(chuàng)新。

　　最后一個很重要的革命者，就是生態(tài)革命者，無論是阿里巴巴、唯品會。供應(yīng)商可以在網(wǎng)上跟我們在同一個平臺上競爭，在過去是不可想象的，過去給我們加工的企業(yè)是不可能跟我們在同一個平臺上賣衣服、賣鞋，把生態(tài)規(guī)律都打破了。

　　所以，我們從供應(yīng)鏈和物流的角度來講要想很多辦法去適應(yīng)創(chuàng)新。

　　供應(yīng)鏈和物流創(chuàng)新的驅(qū)動要素

　　第一個是渠道變化。從線下渠道增加了線上渠道，又變成了線上+線下的全渠道，所以有很多企業(yè)都在測試OMS（訂單管理系統(tǒng)），或者叫全渠道分銷系統(tǒng)，還有微分銷，你會發(fā)現(xiàn)整個渠道的變化驅(qū)動了鞋服行業(yè)的供應(yīng)模式和物流配套模式的變化。渠道的變化帶來了什么呢？渠道變化的背后其實是行業(yè)利益分配規(guī)則的變化。這是第二個驅(qū)動要素。打個比方，過去很多品牌鞋服企業(yè)成長是因為你和代理商有一個非常明確的利益分配方式，我多少錢給你，我們?nèi)珖幸粋€系統(tǒng)的了解，但是大家有一個利益分配方式。但是在今天新的環(huán)境下，如果我們不去了解清楚，推動物流與供應(yīng)鏈變革背后的動力和背景的話，我們往往做出來一些創(chuàng)新是一些效率不會特別達到理想的效率。今天的品牌商和代理商之間的利益已經(jīng)發(fā)生了各種變化了，不再簡簡單單是我把鞋批給你，你有沒有把庫存打通，你有沒有把庫存變成全國一盤庫存。另外我們看到微分銷，其實把公司和店員之間的銷售關(guān)系也改變了，這種方式的變化對他來講商品物流的快速速度理解又不一樣了，包括百貨公司里面的變化。

　　第三個變化，也是所有的變化背后是因為消費者行為的變化，消費者行為的變化其實很多年前開始慢慢變化。首先是所見即所得，我在網(wǎng)上看見了，我立刻購買了，無論是通過手機、網(wǎng)絡(luò)平臺，還是通過傳統(tǒng)店面看到了這個商品，如果我看到了我想買的東西我立刻購買，所以物流整個覆蓋面和覆蓋點跟原來的程度不一樣。第二個是所喜即所獲，就是喜歡的我馬上要拿到，天貓物流也好，京東211也好，速度非?？欤裉煜聠魏芸炀湍玫竭@個東西，如果拿不到我明天就退掉了，我的品牌忠誠度就沒有了，所以物流必須快速反應(yīng)。

　　下面一句話，需求（或者市場）是被細分、被發(fā)覺，然后被營造出來，最后被推動——規(guī)則的變化。不像過去。為什么品牌會細分呢，是因為消費者，難道消費者真的懂嗎？難道消費者真的懂跑鞋分多少種類，休閑分多少風(fēng)格嗎？難道消費者真的懂這些東西嗎？所以你會發(fā)現(xiàn)淘寶蠻可怕的，他營造了一個商圈，你是被細分的，這些需求是被他們發(fā)覺出來的，然后他在放大它，他去創(chuàng)造需求，再去創(chuàng)造這個市場，再推動這個市場變化。作為其中一個玩家，所有品牌商也好，物流公司也好，我們只是一個小小的玩家，你怎么在大的規(guī)律下配合拿到市場份額，這是一個很大的變化，這是其中一個很大的驅(qū)動因素。

　　第一是最小訂單，十年前的訂單基本上是B2B，現(xiàn)在所有在座企業(yè)的B2C數(shù)量一定是幾倍或者是遠遠大于B2B訂單，訂單的變化使得整個供應(yīng)鏈就會發(fā)生變化。

　　第二是末端物流的變化，在十年前誰能想象到一個小小的快遞公司在今天會變成市值這么高，因為你的末端物流來了，如果末端物流做的不好消費者就不滿意。

　　第三是響應(yīng)速度，客戶要拿到這個商品，你的響應(yīng)速度要快，你又不能備那么多庫存，你怎么知道客戶要什么，所以就需要訂單響應(yīng)的時速，我們有很多快單，逼著我們供應(yīng)鏈縮短速度，提高響應(yīng)速度，所以響應(yīng)速度也發(fā)生了變化。

　　第四是供應(yīng)模式發(fā)生了變化，現(xiàn)在講云端，一個企業(yè)的資訊和能力是有限的，所以我們只好在云端結(jié)合，聯(lián)想和京東簽了一個600億大單，這就是一個生態(tài)的變化，他把京東當做他三年600億的合作銷售渠道，這個時候他的供應(yīng)模式一定發(fā)生變化，他不可能有了訂單再去生產(chǎn)，而是說他一定要縮短這個時間，因為他面對的是終端消費者，這個時候供應(yīng)模式也發(fā)生了變化。云端是比較理想的狀態(tài)，在一個平臺下所有的供應(yīng)商、消費者、品牌和商品都在云端，這就是一個大數(shù)據(jù)，還是一個很遙遠的狀態(tài)，有很多企業(yè)已經(jīng)在實踐了。

　　最后是協(xié)作模式。后面是被動創(chuàng)新的幾個實踐，我們一個個看一下。

　　第一個是內(nèi)生性的規(guī)則，利益和風(fēng)險共享，過去我們跟供應(yīng)鏈的關(guān)系是說我給你多少單你幫我生產(chǎn)，一件衣服多少錢，這個并不是利益共享，供應(yīng)商所拿到的供應(yīng)商的錢是跟銷售關(guān)聯(lián)的。第二個是成本集約，因為你被逼著創(chuàng)新，所以你從生產(chǎn)廠商之間進行一個成本集約，可以共享的部分都會共享。第三個是整合供應(yīng)鏈，從加工廠商到工廠物流，到零售物流，到電商物流，我們發(fā)現(xiàn)每一個環(huán)節(jié)不能割裂，否則達不到整合效應(yīng)，這是需要精益化、整合化的。第四個是自動化技術(shù)-倉儲技術(shù)自動化。第五個是物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，包括RFID技術(shù)、RFID全流通方案嘗試（科技化），數(shù)字化每一個商品流通的節(jié)點。最后一個是應(yīng)對逆向物流的挑戰(zhàn)（細分化）。

　　第一個是多品牌戰(zhàn)略，沒有一個品牌可以無限大，當你一個市場當中一個品牌做到一定規(guī)模的時候就到一個瓶頸，很多企業(yè)都進行了多品牌戰(zhàn)略，包括我們本身自己的集團也是一樣，有做男裝、女裝、配飾，我們聽說業(yè)界也跟多，比如說安踏也做時尚，百麗也做服裝，很多品牌都在做嘗試。

　　第二是跨業(yè)經(jīng)營，除了服裝鞋帽產(chǎn)業(yè)，他們還做其他渠道，有試點零售渠道的跨業(yè)經(jīng)營。

　　第三是混業(yè)經(jīng)營，最早美邦的門店賣咖啡，今年我們發(fā)現(xiàn)越來越多的品牌都在做這樣一個嘗試，無論是咖啡還是文化，還是你的服裝鞋帽在一個大的旗艦店里面都會存在。為什么做混業(yè)經(jīng)營的背景今天不多說了。

　　第四是嘗試使用大數(shù)據(jù)來優(yōu)化改造物流和供應(yīng)鏈，無論是運用社會化運營的平臺，還是垂直供應(yīng)鏈、垂直物流部門的平臺，把整個商品數(shù)據(jù)打通，在整體背后形成一個大數(shù)據(jù)。

　　第五，我沒有看到任何一家企業(yè)把C2M供應(yīng)鏈新模式的數(shù)據(jù)打通，這也是我們未來創(chuàng)新的一個點，因為每個企業(yè)的實際情況不一樣，無論從IT還是從運營維來講都不一樣，但是都要去嘗試。

　　第六，RFID趨勢——利用技術(shù)數(shù)據(jù)優(yōu)化SCM供應(yīng)鏈，打通商品與物流信息。無論是門店經(jīng)過多少次的觸摸和試穿，包括消費者對這件衣服的關(guān)注程度，把所有數(shù)據(jù)結(jié)合起來，這樣的物流才會真正在上面疊加出更好的效應(yīng)。

　　產(chǎn)業(yè)鏈角色的定位也發(fā)生了變化

　　首先，對工廠來講，如果今天是一個加工生產(chǎn)廠家，你的產(chǎn)業(yè)鏈上角色的定位會發(fā)生變化，你不再是簡單加工，你有研發(fā)，有面料整合。

　　其次，對第三方物流來說，末端物流的能力要更重，因為現(xiàn)在整個環(huán)境更強調(diào)末端物流的反饋速度，今天快遞和物流越來越模糊了，以后會融合一體了，因為對客戶的需求來講是一體化的需求。所有配套跟電子商務(wù)的物流企業(yè)都得到了長足的發(fā)展，所以他們增值方向會向新的模式轉(zhuǎn)變。

　　再次，渠道也是一樣發(fā)生了角色變化。因為做全渠道，前幾年百貨和Mall現(xiàn)在人流量都非常小，對于百貨和Mall來講，他們本身的定位也會轉(zhuǎn)變。

　　最后，品牌商的產(chǎn)業(yè)鏈角色也有變化，比如說資源整合、管理裂變，過去是我們管理一個單一的品牌，用品牌事業(yè)部的方式去管理，未來你是一個平臺，這個平臺對你整個管理結(jié)構(gòu)都會發(fā)生一些新的變化新的沖擊，所以他逼著我們所有行業(yè)內(nèi)的鞋服企業(yè)和相關(guān)的從業(yè)者都有一個重新定位的動力。

　　最后，我們總結(jié)一下，服裝物流和供應(yīng)鏈的創(chuàng)新基礎(chǔ)有哪些。首先要想清楚，我們認為第一個是模式，就是你未來要走向一個什么樣的商業(yè)模式，和你現(xiàn)在的模式，以及整個模式演變的規(guī)則，如果搞不清楚這個大環(huán)境、大背景，所謂的創(chuàng)新都是紙上談兵。第二個是數(shù)據(jù)。第三個是規(guī)劃，要把創(chuàng)新點的規(guī)劃做好，因為每一個創(chuàng)新在整個過程都需要，它是分階段的，所以不會一兩天一兩個月，或者一兩年就把一個創(chuàng)新的項目做完了，這個當中跟供應(yīng)商、生產(chǎn)廠商、第三方物流服務(wù)商，跟本身的技術(shù)系統(tǒng)結(jié)合。所以規(guī)劃后面第四個是系統(tǒng)。第五個是技術(shù)。最后是協(xié)同。因為今天不是串聯(lián)式的工作方式，而是并聯(lián)式的工作方式，所以這個時候協(xié)同就非常重要，所有的東西如果要縮短時間都是并行的，它是并聯(lián)的出發(fā)狀態(tài)。從這幾個維度，無論是從工廠之間的創(chuàng)新，跟百貨和渠道之間的創(chuàng)新，跟阿里、京東之間的創(chuàng)新，在做之前我們要自己考慮清楚，然后看看能不能在整個生態(tài)創(chuàng)新當中做出新的模式出來。

鞋服物流行業(yè)的“野蠻人”來了，我們該如何創(chuàng)新？