經過一個多月的洽談，終于塵埃落地，京東確定收購德邦，之前我們已經透露出相關信息，盡管德邦公關辟謠，但是沒有不透風的墻，所以我們本著對大家負責的角度一致未刪帖。至此零擔之王德邦走下神壇，整個快運的格局也出現的巨大的改變。

　　烈日三劍客，佳吉轉型醫(yī)藥，天地華宇日均4000T左右未來注定變成安吉的一個小板塊，德邦被京東收購，至此烈日零擔之王全軍覆蓋。同時標志了新的快運時代來臨。

德邦的成與敗

　　回顧德邦快遞的歷史，不難發(fā)現這是一家老牌的快運企業(yè)。

　　1996年，現任董事長崔維星正式涉足貨運領域，在廣東創(chuàng)辦德邦的前身——“崔氏貨運公司”；

　　2004年，廣東德邦物流公司成立，德邦創(chuàng)新推出“卡車航班”業(yè)務，用公路貨運的價格完成航空快運的業(yè)務，完成了脫胎換骨的變化，踏上了高速發(fā)展的快車道；

　　2009年，總部搬遷到上海，德邦由區(qū)域性公司向全國性公司發(fā)展邁出關鍵一步。

　　2018年年初，德邦成為國內第一家上市的快運企業(yè)，是行業(yè)中第一家通過IPO嚴苛的審核機制順利過會拿到批文的快遞企業(yè)。

　　2018年7月2日，德邦戰(zhàn)略發(fā)布會在“水立方”開啟。德邦物流正式更名為德邦快遞，以全新服務開啟大件快遞新篇章。聚焦行業(yè)內第一款真正意義的大件快遞產品——大件快遞3-60kg，并以極具產品力的優(yōu)質服務全新定義大件快遞。

　　2021年9月1日、德邦25周歲生日。

　　看著朋友圈里德邦人的“慶生”感言，老鬼不禁想起2018年德邦上市敲鐘答謝會上崔維星說過的一句話，至今印象深刻。他說：

　　“德邦創(chuàng)業(yè)22年了，都說歲月不饒人，但我也沒有饒過歲月，德邦物流也沒有饒過歲月。”

　　典型的崔式幽默。詼諧，堅定；敢于自嘲，絕不認輸。

　　三年又過去了，“德邦物流”也轉身為“德邦快遞”，為下一個夢想而戰(zhàn)。時代在變，市場在變，對手在變，德邦也在變。不管怎么變，年輕的心態(tài)、戰(zhàn)斗的激情始終都在。

　　從2010年開始德邦引入紅杉以后，逐步開始了規(guī)模發(fā)展，人力紅利讓德邦發(fā)揮的淋漓盡致。德邦通過內部人才晉升機制，從大專效應招聘再到本科校園招聘，目前是留學生招聘，伴隨加盟體系的發(fā)展和人力成本提升，德邦的人力紅利也逐步過時。

　　2015年應該是預示直營走下坡的一個拐點，2015年安能的貨量突破1萬噸，同時鄧小波、康波等一批高層離職。德邦至此也開始了自己的沒落之路。

　　2013年德邦正式上線快遞業(yè)務。2018年1月16日成功登陸上交所，成為第一家上市的快運企業(yè)。上市之后，崔維星認定了零擔快遞化這個趨勢，舉全公司之力意欲徹底打破快遞和零擔之間的邊界。為了做好大件快遞，甚至把德邦的名字都改成了快遞。

　　在跨境業(yè)務上，隨著國家“一帶一路”戰(zhàn)略推進及跨境電商迅猛發(fā)展，德邦推出的跨境快遞業(yè)務，已形成 FBA、國際快件、電商小包、多式聯運四位一體的產品體系，業(yè)務范圍覆蓋60多個國家和地區(qū)……真可謂風生水起。

　　再比如，德邦供應鏈在全國各地擁有140個倉庫，總面積101萬平方米，已為多家世界500強及國內外知名企業(yè)提供倉配一體化服務。

　　另外值得關注的是，在大件快遞專業(yè)市場，德邦也已經打造出了多個成熟的案例，在華南地區(qū)，佛山家具、德化陶瓷；華東地區(qū)，慈溪家電、贛南臍橙；西南地區(qū)，貴州酒類；西北地區(qū)，新疆阿克蘇蘋果、寧夏牛羊肉等。

　　“遠交”韻達與東航，“近攻”細分新市場，相映成趣。而在輾轉騰挪間，德邦左右逢源，讓我們再次看到了借勢借力的“合縱連橫”，也感受到了資本在新商業(yè)、新流通大潮下的意動。

　　但，德邦的對策并不顯著，轉型大件快遞報表數字并沒有好轉！麥肯錫的咨詢費花的冤枉。在特產業(yè)上距離順豐，京東的產地華運營落后很多。

　　或因股價持續(xù)低迷，德邦股份的控股股東德邦控股自2021年2月連續(xù)啟動減持計劃。2021年9月7日，德邦控股完成第一輪減持，累計減持公司股份563.78萬股，減持總金額約5748.31萬元。

　　同年9月30日，德邦控股啟動第二輪減持計劃，計劃減持股份數不超3080.87萬股（占公司總股本3%）。截至2022年1月27日，德邦控股減持計劃時間過半，已通過集中競價減持254.77萬股，總金額約2702.51萬元。

　　目前，德邦控股已合計減持套現8450.82萬元，在德邦股份中的持股比例下降為66.5%。

　　快運業(yè)務持續(xù)下滑

　　德邦賴以發(fā)家的快運業(yè)務也有所縮水。財報數據顯示，其快運業(yè)務在上半年營業(yè)收入為49.92億元，同比下降9.70%。其中，一季度營業(yè)收入23.38億元，同比下降12.18%，二季度營業(yè)收入26.54億元，同比下降7.39%。

　　對此，德邦快遞解釋稱，快遞業(yè)務新產品“360特重件”的推出對快運收入造成一定影響，但影響在二季度逐漸收窄。隨著快運、快遞產品分層逐步完成，快運收入下滑呈現逐步收窄的趨勢。

　　與此同時，正在受到來自快遞巨頭的挑戰(zhàn)。2019年上半年，順豐快運業(yè)務營業(yè)收入增長46.99%，達到50.72 億元，已經超過德邦快運業(yè)務的營業(yè)收入。

　　從此類快運業(yè)務下滑來說，說明此類領域的行業(yè)平均利潤率是在不斷稀釋和攤平的，后續(xù)是需要注意的地方。另外很關鍵的一點是，此類企業(yè)也需要重新調整競爭策略，畢竟其他物流企業(yè)也開始涉足此類快運業(yè)務。

　　盈利能力下滑，近兩個月來還遭遇多起負面事件。2021年7月，德邦股份對外公告，公司以自有資金投資的理財產品踩雷，涉及金額1.6億元。8月，德邦又接連因丟包事件上熱搜，一直強調直營化服務好的德邦受到廣泛質疑。公開數據顯示，2021年1-6月份，在國家郵政局發(fā)布的最受歡迎快遞公司排名中，德邦快遞在7家上市快遞企業(yè)中排名墊底。

　　變動

　　2月27日，德邦股份發(fā)布公告稱，德邦物流股份有限公司（以下簡稱公司）接到公司控股股東寧波梅山保稅港區(qū)德邦投資控股股份有限公司（以下簡稱德邦控股）通知，德邦控股正在籌劃與股權結構變動相關的重大事項。

　　我們不能去責怪崔總，德邦畢竟給整個快運培養(yǎng)了大批量的人才，但是德邦的失敗是有伏筆的。整個德邦龐大的職能體系，浪費了大量的人力成本，其次德邦的科技投入太少，再次是德邦求穩(wěn)的步調注定在時代的淘汰賽中被淘汰。

　　其中最重要的原因是時代的變革，大家都希望做老板，德邦培養(yǎng)的大批量的老板，最終變成了對手。

　　說到底是利益分配的機制沒有跟上時代的腳步。誰更有能力，就去更大的市場去證明自己。聚則一團火，散則滿天星，德邦打敗德邦，老崔沒啥好遺憾的。

　　鑒于該事項存在重大不確定性，為保證公平信息披露，維護投資者利益，避免造成公司股價異常波動，經公司申請，本公司股票自2022年2月28日起停牌，預計停牌時間不超過兩個交易日。

　　停牌期間，公司將根據事項進展情況，嚴格按照相關法律法規(guī)的規(guī)定和要求履行信息披露義務。待上述事項確定后，公司將及時發(fā)布相關公告并申請復牌。

　　此外，德邦近日還發(fā)布公告稱，截至2022年1月28日，公司已累計回購股份6,703,949股，占公司總股本的比例為0.6528%，成交的最高價為11.88元/股，最低價為9.52元/股，已支付的總金額為68,210,824.64元人民幣（不含交易費用）。

　　德邦作為上市公司、報表越來越差。

　　我們不能去責怪崔總，德邦畢竟給整個快運培養(yǎng)了大批量的人才，但是德邦的失敗是有伏筆的。整個德邦龐大的職能體系，浪費了大量的人力成本，其次德邦的科技投入太少，再次是德邦求穩(wěn)的步調注定在時代的淘汰賽中被淘汰。

　　其中最重要的原因是時代的變革，大家都希望做老板，德邦培養(yǎng)的大批量的老板，最終變成了對手。

　　說到底是利益分配的機制沒有跟上時代的腳步。誰更有能力，就去更大的市場去證明自己。聚則一團火，散則滿天星，德邦打敗德邦，老崔沒啥好遺憾的。

　　縱觀過去四年業(yè)績表，2020年由于疫情，加盟網絡開工延遲，加上高速免費、油價低廉，德邦業(yè)績更像是回光返照。但正是這波給老崔錯覺，延緩了他的決策，2021年的業(yè)績出爐，在公告出來前，老崔終于還是清醒了。但連續(xù)幾年快運貨量下滑，已是不爭的事實，極具快運基因的網絡，年貨量維持在460萬噸左右，已是妥妥的二線。

　　目前直營體系只有京東、順豐兩家，加盟只有安能、中通、百世、壹米、順心、韻達?？爝\寡頭競爭已經提前來臨。

　　京東通過跨越和德邦對快運和航空件進行延伸，再加上自身的商流，未來5年內快運格局會進一步變成寡頭競爭。

　　順豐、中通、韻達是通過品牌形成供應鏈來搶占市場，沒有商流的三家只能通過供應鏈的機制形成壁壘。

　　壹米滴答四個品牌的合并，未來想通過國際的全球化布局來形成自己的壁壘。

　　百世和安能可謂單獨依托快運來支撐自身的業(yè)務，從德邦的目前情況以及安能的市值來看，未來安能和百世也難擺脫收購的命運。

德邦管理力

　　雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。

　　垂直化管理的誘惑

　　德邦以垂直化管理打造出零擔物流市場的標準化服務，在行業(yè)里殺出一條血路，沒想到，這竟然成了制約其未來發(fā)展的短板。

　　德邦早期當時的專業(yè)極度細分，經營、運營、人事、財務等不同的管理職能自成系統，從總部一級級下沉到區(qū)域，形成一條封閉、垂直的匯報鏈條。這樣的組織模式在快速發(fā)展的最初十年，為德邦提供了強大的執(zhí)行力，確保了客戶體驗，更方便了德邦在大幅度擴張網絡時按照標準快速復制“德邦服務”。

　　但是，隨著德邦的快速發(fā)展，這種邊界明確的組織模式很快暴露出了問題。

　　這種有邊界的組織模式還帶來了一個嚴重的問題——人才整體實力提升緩慢。

　　早在2008年，物流行業(yè)就傳出了“德邦是黃埔軍?！币徽f，不少競爭對手公然宣稱“德邦的員工優(yōu)先錄用”。但是，對于有著“惶者生存”文化的德邦，按照未來的愿景來反推人才隊伍應有的實力，他們還是給自己“苛刻”地僅僅打了個及格分。

　　但是，在垂直化管理的組織模式下，人才發(fā)展的速度卻讓管理層擔憂。垂直化管理是一種封閉系統，不僅無法實現對外的知識交互，也大大限制了內部的知識交互。在這個系統里，每個人都向上尋找知識，而知識在向下傳遞的過程中，層層衰減，只能沉淀下一些“干燥的標準”。久而久之，盡管能夠促進基于業(yè)務標準的專業(yè)化深耕（以至德邦人才成為行業(yè)標準），但人才也容易變得只會執(zhí)行而忘記了思考。

　　無論是組織形態(tài)，還是人才發(fā)展模式，被堅持了近十年的垂直化管理模式，似乎越來越與德邦的發(fā)展不相匹配了。

　　變革1.0：混合式管理

　　最初，德邦管理層希望通過各種形式調動員工的創(chuàng)新積極性。從2007年開始，創(chuàng)新管理小組、V-up（Value-up）、總裁專題會陸續(xù)被引入了企業(yè)。這類方法在收集員工創(chuàng)意上的確起到了作用。但是，零散的創(chuàng)意似乎很難有效改進企業(yè)的整體管理水平，而到了后來，員工在創(chuàng)意匯報時的表演與爭奪晉升的機會主義傾向、創(chuàng)意采納決策的時間過短等問題開始暴露，導致這些手段在風靡一時之后被放棄。

　　于是，德邦又開始了對標管理的運動。2009年9月，專職的對標部門——對標小組成立。這個部門除了重點研究UPS等國際物流公司的管理實踐外，還營造全公司的對標氛圍，幫助和督促各部門實施對標項目。一時間，德邦內部開始了一場轟轟烈烈的對標浪潮，每個部門都需要找到行業(yè)內外的標桿企業(yè)進行對標，甚至連保安部門每天都在絞盡腦汁思考如何對標萬科物業(yè)。

　　除此之外，每個部門也要確定自己的內部對標對象，沒有達到全國前三的相關部門，要派專人去駐點學習，甚至還要求事業(yè)部總裁親自去。對標的確帶來了管理細節(jié)的改善，也更加系統，但由于對標的是“形”而不是“神”，很難說提供了整體管理水平。一項數據很能說明問題：德邦的外部對標項目覆蓋率為53%，但成功率僅為17%，兩項均落后于世界一流企業(yè)。

　　借力咨詢

　　崔維星最欣賞的企業(yè)之一是華為。在德邦的對標運動中，華為也成為了重點對標對象。2011年4月，德邦痛定思痛，開始引入咨詢外腦啟動第一個企業(yè)級咨詢項目——“德邦物流戰(zhàn)略咨詢項目”，主要是基于對德邦現狀的盤點，厘清管理優(yōu)化的整體方向。2011 年 9 月，組織架構設計項目和流程優(yōu)化項目同時上馬。

　　德邦轉型中最重頭戲、改名轉型大件，現在看來非常失?。?

　　零擔王冠被安能超越、快遞目標面臨四通一達遙不可及！

　　大件快遞新品宣稱，“上至40KG，100%免費上樓”以及“上至60KG，包接包送”。德邦內部稱，這是行業(yè)內第一款真正意義的大件快遞產品。

　　此舉戰(zhàn)略調整，是崔維星向麥肯錫咨詢公司取經的結果。后者為德邦列出了373個候選業(yè)務領域清單，后縮減至12個，再根據可行性和吸引力，最終產生了7個最具發(fā)展?jié)摿Φ男聵I(yè)務選項，快遞是其中之一。為論證轉型做快遞，先后進行了3次分析，花了近3年時間。

　　崔維星對咨詢公司有著非同尋常的依賴。他舍得每年花大價錢聘請頂級咨詢公司來給德邦“診斷”。有稱，在對比過后，他將自己每年上億元咨詢費中的80%投給了麥肯錫和IBM。

　　錢花的冤枉！

　　雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。

　　二十余載創(chuàng)業(yè)生涯，江湖還是那個江湖，但攪動風云的已不止是當年的那個“零擔一哥”。對于已經25歲的德邦來說，任何形式的“再創(chuàng)業(yè)”都不容易，更何況是一家關系數千家網點、數十萬人生計的快遞公司。

　　因此，不論如何“折騰”，還是要祝福德邦，借用崔維星此前所言：

　　“做任何事都不可能永遠一帆風順。順境崛起的人，牛；逆境能崛起的人，更牛?！?

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