經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的洽談，終于塵埃落地，京東確定收購(gòu)德邦，之前我們已經(jīng)透露出相關(guān)信息，盡管德邦公關(guān)辟謠，但是沒(méi)有不透風(fēng)的墻，所以我們本著對(duì)大家負(fù)責(zé)的角度一致未刪帖。至此零擔(dān)之王德邦走下神壇，整個(gè)快運(yùn)的格局也出現(xiàn)的巨大的改變。

　　烈日三劍客，佳吉轉(zhuǎn)型醫(yī)藥，天地華宇日均4000T左右未來(lái)注定變成安吉的一個(gè)小板塊，德邦被京東收購(gòu)，至此烈日零擔(dān)之王全軍覆蓋。同時(shí)標(biāo)志了新的快運(yùn)時(shí)代來(lái)臨。

德邦的成與敗

　　回顧德邦快遞的歷史，不難發(fā)現(xiàn)這是一家老牌的快運(yùn)企業(yè)。

　　1996年，現(xiàn)任董事長(zhǎng)崔維星正式涉足貨運(yùn)領(lǐng)域，在廣東創(chuàng)辦德邦的前身——“崔氏貨運(yùn)公司”；

　　2004年，廣東德邦物流公司成立，德邦創(chuàng)新推出“卡車航班”業(yè)務(wù)，用公路貨運(yùn)的價(jià)格完成航空快運(yùn)的業(yè)務(wù)，完成了脫胎換骨的變化，踏上了高速發(fā)展的快車道；

　　2009年，總部搬遷到上海，德邦由區(qū)域性公司向全國(guó)性公司發(fā)展邁出關(guān)鍵一步。

　　2018年年初，德邦成為國(guó)內(nèi)第一家上市的快運(yùn)企業(yè)，是行業(yè)中第一家通過(guò)IPO嚴(yán)苛的審核機(jī)制順利過(guò)會(huì)拿到批文的快遞企業(yè)。

　　2018年7月2日，德邦戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)在“水立方”開(kāi)啟。德邦物流正式更名為德邦快遞，以全新服務(wù)開(kāi)啟大件快遞新篇章。聚焦行業(yè)內(nèi)第一款真正意義的大件快遞產(chǎn)品——大件快遞3-60kg，并以極具產(chǎn)品力的優(yōu)質(zhì)服務(wù)全新定義大件快遞。

　　2021年9月1日、德邦25周歲生日。

　　看著朋友圈里德邦人的“慶生”感言，老鬼不禁想起2018年德邦上市敲鐘答謝會(huì)上崔維星說(shuō)過(guò)的一句話，至今印象深刻。他說(shuō)：

　　“德邦創(chuàng)業(yè)22年了，都說(shuō)歲月不饒人，但我也沒(méi)有饒過(guò)歲月，德邦物流也沒(méi)有饒過(guò)歲月。”

　　典型的崔式幽默。詼諧，堅(jiān)定；敢于自嘲，絕不認(rèn)輸。

　　三年又過(guò)去了，“德邦物流”也轉(zhuǎn)身為“德邦快遞”，為下一個(gè)夢(mèng)想而戰(zhàn)。時(shí)代在變，市場(chǎng)在變，對(duì)手在變，德邦也在變。不管怎么變，年輕的心態(tài)、戰(zhàn)斗的激情始終都在。

　　從2010年開(kāi)始德邦引入紅杉以后，逐步開(kāi)始了規(guī)模發(fā)展，人力紅利讓德邦發(fā)揮的淋漓盡致。德邦通過(guò)內(nèi)部人才晉升機(jī)制，從大專效應(yīng)招聘再到本科校園招聘，目前是留學(xué)生招聘，伴隨加盟體系的發(fā)展和人力成本提升，德邦的人力紅利也逐步過(guò)時(shí)。

　　2015年應(yīng)該是預(yù)示直營(yíng)走下坡的一個(gè)拐點(diǎn)，2015年安能的貨量突破1萬(wàn)噸，同時(shí)鄧小波、康波等一批高層離職。德邦至此也開(kāi)始了自己的沒(méi)落之路。

　　2013年德邦正式上線快遞業(yè)務(wù)。2018年1月16日成功登陸上交所，成為第一家上市的快運(yùn)企業(yè)。上市之后，崔維星認(rèn)定了零擔(dān)快遞化這個(gè)趨勢(shì)，舉全公司之力意欲徹底打破快遞和零擔(dān)之間的邊界。為了做好大件快遞，甚至把德邦的名字都改成了快遞。

　　在跨境業(yè)務(wù)上，隨著國(guó)家“一帶一路”戰(zhàn)略推進(jìn)及跨境電商迅猛發(fā)展，德邦推出的跨境快遞業(yè)務(wù)，已形成 FBA、國(guó)際快件、電商小包、多式聯(lián)運(yùn)四位一體的產(chǎn)品體系，業(yè)務(wù)范圍覆蓋60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)……真可謂風(fēng)生水起。

　　再比如，德邦供應(yīng)鏈在全國(guó)各地?fù)碛?40個(gè)倉(cāng)庫(kù)，總面積101萬(wàn)平方米，已為多家世界500強(qiáng)及國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)提供倉(cāng)配一體化服務(wù)。

　　另外值得關(guān)注的是，在大件快遞專業(yè)市場(chǎng)，德邦也已經(jīng)打造出了多個(gè)成熟的案例，在華南地區(qū)，佛山家具、德化陶瓷；華東地區(qū)，慈溪家電、贛南臍橙；西南地區(qū)，貴州酒類；西北地區(qū)，新疆阿克蘇蘋(píng)果、寧夏牛羊肉等。

　　“遠(yuǎn)交”韻達(dá)與東航，“近攻”細(xì)分新市場(chǎng)，相映成趣。而在輾轉(zhuǎn)騰挪間，德邦左右逢源，讓我們?cè)俅慰吹搅私鑴?shì)借力的“合縱連橫”，也感受到了資本在新商業(yè)、新流通大潮下的意動(dòng)。

　　但，德邦的對(duì)策并不顯著，轉(zhuǎn)型大件快遞報(bào)表數(shù)字并沒(méi)有好轉(zhuǎn)！麥肯錫的咨詢費(fèi)花的冤枉。在特產(chǎn)業(yè)上距離順豐，京東的產(chǎn)地華運(yùn)營(yíng)落后很多。

　　或因股價(jià)持續(xù)低迷，德邦股份的控股股東德邦控股自2021年2月連續(xù)啟動(dòng)減持計(jì)劃。2021年9月7日，德邦控股完成第一輪減持，累計(jì)減持公司股份563.78萬(wàn)股，減持總金額約5748.31萬(wàn)元。

　　同年9月30日，德邦控股啟動(dòng)第二輪減持計(jì)劃，計(jì)劃減持股份數(shù)不超3080.87萬(wàn)股（占公司總股本3%）。截至2022年1月27日，德邦控股減持計(jì)劃時(shí)間過(guò)半，已通過(guò)集中競(jìng)價(jià)減持254.77萬(wàn)股，總金額約2702.51萬(wàn)元。

　　目前，德邦控股已合計(jì)減持套現(xiàn)8450.82萬(wàn)元，在德邦股份中的持股比例下降為66.5%。

　　快運(yùn)業(yè)務(wù)持續(xù)下滑

　　德邦賴以發(fā)家的快運(yùn)業(yè)務(wù)也有所縮水。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，其快運(yùn)業(yè)務(wù)在上半年?duì)I業(yè)收入為49.92億元，同比下降9.70%。其中，一季度營(yíng)業(yè)收入23.38億元，同比下降12.18%，二季度營(yíng)業(yè)收入26.54億元，同比下降7.39%。

　　對(duì)此，德邦快遞解釋稱，快遞業(yè)務(wù)新產(chǎn)品“360特重件”的推出對(duì)快運(yùn)收入造成一定影響，但影響在二季度逐漸收窄。隨著快運(yùn)、快遞產(chǎn)品分層逐步完成，快運(yùn)收入下滑呈現(xiàn)逐步收窄的趨勢(shì)。

　　與此同時(shí)，正在受到來(lái)自快遞巨頭的挑戰(zhàn)。2019年上半年，順豐快運(yùn)業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)46.99%，達(dá)到50.72 億元，已經(jīng)超過(guò)德邦快運(yùn)業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)收入。

　　從此類快運(yùn)業(yè)務(wù)下滑來(lái)說(shuō)，說(shuō)明此類領(lǐng)域的行業(yè)平均利潤(rùn)率是在不斷稀釋和攤平的，后續(xù)是需要注意的地方。另外很關(guān)鍵的一點(diǎn)是，此類企業(yè)也需要重新調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)策略，畢竟其他物流企業(yè)也開(kāi)始涉足此類快運(yùn)業(yè)務(wù)。

　　盈利能力下滑，近兩個(gè)月來(lái)還遭遇多起負(fù)面事件。2021年7月，德邦股份對(duì)外公告，公司以自有資金投資的理財(cái)產(chǎn)品踩雷，涉及金額1.6億元。8月，德邦又接連因丟包事件上熱搜，一直強(qiáng)調(diào)直營(yíng)化服務(wù)好的德邦受到廣泛質(zhì)疑。公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，2021年1-6月份，在國(guó)家郵政局發(fā)布的最受歡迎快遞公司排名中，德邦快遞在7家上市快遞企業(yè)中排名墊底。

　　變動(dòng)

　　2月27日，德邦股份發(fā)布公告稱，德邦物流股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱公司）接到公司控股股東寧波梅山保稅港區(qū)德邦投資控股股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱德邦控股）通知，德邦控股正在籌劃與股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)相關(guān)的重大事項(xiàng)。

　　我們不能去責(zé)怪崔總，德邦畢竟給整個(gè)快運(yùn)培養(yǎng)了大批量的人才，但是德邦的失敗是有伏筆的。整個(gè)德邦龐大的職能體系，浪費(fèi)了大量的人力成本，其次德邦的科技投入太少，再次是德邦求穩(wěn)的步調(diào)注定在時(shí)代的淘汰賽中被淘汰。

　　其中最重要的原因是時(shí)代的變革，大家都希望做老板，德邦培養(yǎng)的大批量的老板，最終變成了對(duì)手。

　　說(shuō)到底是利益分配的機(jī)制沒(méi)有跟上時(shí)代的腳步。誰(shuí)更有能力，就去更大的市場(chǎng)去證明自己。聚則一團(tuán)火，散則滿天星，德邦打敗德邦，老崔沒(méi)啥好遺憾的。

　　鑒于該事項(xiàng)存在重大不確定性，為保證公平信息披露，維護(hù)投資者利益，避免造成公司股價(jià)異常波動(dòng)，經(jīng)公司申請(qǐng)，本公司股票自2022年2月28日起停牌，預(yù)計(jì)停牌時(shí)間不超過(guò)兩個(gè)交易日。

　　停牌期間，公司將根據(jù)事項(xiàng)進(jìn)展情況，嚴(yán)格按照相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定和要求履行信息披露義務(wù)。待上述事項(xiàng)確定后，公司將及時(shí)發(fā)布相關(guān)公告并申請(qǐng)復(fù)牌。

　　此外，德邦近日還發(fā)布公告稱，截至2022年1月28日，公司已累計(jì)回購(gòu)股份6,703,949股，占公司總股本的比例為0.6528%，成交的最高價(jià)為11.88元/股，最低價(jià)為9.52元/股，已支付的總金額為68,210,824.64元人民幣（不含交易費(fèi)用）。

　　德邦作為上市公司、報(bào)表越來(lái)越差。

　　我們不能去責(zé)怪崔總，德邦畢竟給整個(gè)快運(yùn)培養(yǎng)了大批量的人才，但是德邦的失敗是有伏筆的。整個(gè)德邦龐大的職能體系，浪費(fèi)了大量的人力成本，其次德邦的科技投入太少，再次是德邦求穩(wěn)的步調(diào)注定在時(shí)代的淘汰賽中被淘汰。

　　其中最重要的原因是時(shí)代的變革，大家都希望做老板，德邦培養(yǎng)的大批量的老板，最終變成了對(duì)手。

　　說(shuō)到底是利益分配的機(jī)制沒(méi)有跟上時(shí)代的腳步。誰(shuí)更有能力，就去更大的市場(chǎng)去證明自己。聚則一團(tuán)火，散則滿天星，德邦打敗德邦，老崔沒(méi)啥好遺憾的。

　　縱觀過(guò)去四年業(yè)績(jī)表，2020年由于疫情，加盟網(wǎng)絡(luò)開(kāi)工延遲，加上高速免費(fèi)、油價(jià)低廉，德邦業(yè)績(jī)更像是回光返照。但正是這波給老崔錯(cuò)覺(jué)，延緩了他的決策，2021年的業(yè)績(jī)出爐，在公告出來(lái)前，老崔終于還是清醒了。但連續(xù)幾年快運(yùn)貨量下滑，已是不爭(zhēng)的事實(shí)，極具快運(yùn)基因的網(wǎng)絡(luò)，年貨量維持在460萬(wàn)噸左右，已是妥妥的二線。

　　目前直營(yíng)體系只有京東、順豐兩家，加盟只有安能、中通、百世、壹米、順心、韻達(dá)?？爝\(yùn)寡頭競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)提前來(lái)臨。

　　京東通過(guò)跨越和德邦對(duì)快運(yùn)和航空件進(jìn)行延伸，再加上自身的商流，未來(lái)5年內(nèi)快運(yùn)格局會(huì)進(jìn)一步變成寡頭競(jìng)爭(zhēng)。

　　順豐、中通、韻達(dá)是通過(guò)品牌形成供應(yīng)鏈來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)，沒(méi)有商流的三家只能通過(guò)供應(yīng)鏈的機(jī)制形成壁壘。

　　壹米滴答四個(gè)品牌的合并，未來(lái)想通過(guò)國(guó)際的全球化布局來(lái)形成自己的壁壘。

　　百世和安能可謂單獨(dú)依托快運(yùn)來(lái)支撐自身的業(yè)務(wù)，從德邦的目前情況以及安能的市值來(lái)看，未來(lái)安能和百世也難擺脫收購(gòu)的命運(yùn)。

德邦管理力

　　雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越。

　　垂直化管理的誘惑

　　德邦以垂直化管理打造出零擔(dān)物流市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，在行業(yè)里殺出一條血路，沒(méi)想到，這竟然成了制約其未來(lái)發(fā)展的短板。

　　德邦早期當(dāng)時(shí)的專業(yè)極度細(xì)分，經(jīng)營(yíng)、運(yùn)營(yíng)、人事、財(cái)務(wù)等不同的管理職能自成系統(tǒng)，從總部一級(jí)級(jí)下沉到區(qū)域，形成一條封閉、垂直的匯報(bào)鏈條。這樣的組織模式在快速發(fā)展的最初十年，為德邦提供了強(qiáng)大的執(zhí)行力，確保了客戶體驗(yàn)，更方便了德邦在大幅度擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)時(shí)按照標(biāo)準(zhǔn)快速?gòu)?fù)制“德邦服務(wù)”。

　　但是，隨著德邦的快速發(fā)展，這種邊界明確的組織模式很快暴露出了問(wèn)題。

　　這種有邊界的組織模式還帶來(lái)了一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題——人才整體實(shí)力提升緩慢。

　　早在2008年，物流行業(yè)就傳出了“德邦是黃埔軍?！币徽f(shuō)，不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公然宣稱“德邦的員工優(yōu)先錄用”。但是，對(duì)于有著“惶者生存”文化的德邦，按照未來(lái)的愿景來(lái)反推人才隊(duì)伍應(yīng)有的實(shí)力，他們還是給自己“苛刻”地僅僅打了個(gè)及格分。

　　但是，在垂直化管理的組織模式下，人才發(fā)展的速度卻讓管理層擔(dān)憂。垂直化管理是一種封閉系統(tǒng)，不僅無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)外的知識(shí)交互，也大大限制了內(nèi)部的知識(shí)交互。在這個(gè)系統(tǒng)里，每個(gè)人都向上尋找知識(shí)，而知識(shí)在向下傳遞的過(guò)程中，層層衰減，只能沉淀下一些“干燥的標(biāo)準(zhǔn)”。久而久之，盡管能夠促進(jìn)基于業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)化深耕（以至德邦人才成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)），但人才也容易變得只會(huì)執(zhí)行而忘記了思考。

　　無(wú)論是組織形態(tài)，還是人才發(fā)展模式，被堅(jiān)持了近十年的垂直化管理模式，似乎越來(lái)越與德邦的發(fā)展不相匹配了。

　　變革1.0：混合式管理

　　最初，德邦管理層希望通過(guò)各種形式調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)新積極性。從2007年開(kāi)始，創(chuàng)新管理小組、V-up（Value-up）、總裁專題會(huì)陸續(xù)被引入了企業(yè)。這類方法在收集員工創(chuàng)意上的確起到了作用。但是，零散的創(chuàng)意似乎很難有效改進(jìn)企業(yè)的整體管理水平，而到了后來(lái)，員工在創(chuàng)意匯報(bào)時(shí)的表演與爭(zhēng)奪晉升的機(jī)會(huì)主義傾向、創(chuàng)意采納決策的時(shí)間過(guò)短等問(wèn)題開(kāi)始暴露，導(dǎo)致這些手段在風(fēng)靡一時(shí)之后被放棄。

　　于是，德邦又開(kāi)始了對(duì)標(biāo)管理的運(yùn)動(dòng)。2009年9月，專職的對(duì)標(biāo)部門——對(duì)標(biāo)小組成立。這個(gè)部門除了重點(diǎn)研究UPS等國(guó)際物流公司的管理實(shí)踐外，還營(yíng)造全公司的對(duì)標(biāo)氛圍，幫助和督促各部門實(shí)施對(duì)標(biāo)項(xiàng)目。一時(shí)間，德邦內(nèi)部開(kāi)始了一場(chǎng)轟轟烈烈的對(duì)標(biāo)浪潮，每個(gè)部門都需要找到行業(yè)內(nèi)外的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，甚至連保安部門每天都在絞盡腦汁思考如何對(duì)標(biāo)萬(wàn)科物業(yè)。

　　除此之外，每個(gè)部門也要確定自己的內(nèi)部對(duì)標(biāo)對(duì)象，沒(méi)有達(dá)到全國(guó)前三的相關(guān)部門，要派專人去駐點(diǎn)學(xué)習(xí)，甚至還要求事業(yè)部總裁親自去。對(duì)標(biāo)的確帶來(lái)了管理細(xì)節(jié)的改善，也更加系統(tǒng)，但由于對(duì)標(biāo)的是“形”而不是“神”，很難說(shuō)提供了整體管理水平。一項(xiàng)數(shù)據(jù)很能說(shuō)明問(wèn)題：德邦的外部對(duì)標(biāo)項(xiàng)目覆蓋率為53%，但成功率僅為17%，兩項(xiàng)均落后于世界一流企業(yè)。

　　借力咨詢

　　崔維星最欣賞的企業(yè)之一是華為。在德邦的對(duì)標(biāo)運(yùn)動(dòng)中，華為也成為了重點(diǎn)對(duì)標(biāo)對(duì)象。2011年4月，德邦痛定思痛，開(kāi)始引入咨詢外腦啟動(dòng)第一個(gè)企業(yè)級(jí)咨詢項(xiàng)目——“德邦物流戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目”，主要是基于對(duì)德邦現(xiàn)狀的盤點(diǎn)，厘清管理優(yōu)化的整體方向。2011 年 9 月，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目和流程優(yōu)化項(xiàng)目同時(shí)上馬。

　　德邦轉(zhuǎn)型中最重頭戲、改名轉(zhuǎn)型大件，現(xiàn)在看來(lái)非常失??！

　　零擔(dān)王冠被安能超越、快遞目標(biāo)面臨四通一達(dá)遙不可及！

　　大件快遞新品宣稱，“上至40KG，100%免費(fèi)上樓”以及“上至60KG，包接包送”。德邦內(nèi)部稱，這是行業(yè)內(nèi)第一款真正意義的大件快遞產(chǎn)品。

　　此舉戰(zhàn)略調(diào)整，是崔維星向麥肯錫咨詢公司取經(jīng)的結(jié)果。后者為德邦列出了373個(gè)候選業(yè)務(wù)領(lǐng)域清單，后縮減至12個(gè)，再根據(jù)可行性和吸引力，最終產(chǎn)生了7個(gè)最具發(fā)展?jié)摿Φ男聵I(yè)務(wù)選項(xiàng)，快遞是其中之一。為論證轉(zhuǎn)型做快遞，先后進(jìn)行了3次分析，花了近3年時(shí)間。

　　崔維星對(duì)咨詢公司有著非同尋常的依賴。他舍得每年花大價(jià)錢聘請(qǐng)頂級(jí)咨詢公司來(lái)給德邦“診斷”。有稱，在對(duì)比過(guò)后，他將自己每年上億元咨詢費(fèi)中的80%投給了麥肯錫和IBM。

　　錢花的冤枉！

　　雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越。

　　二十余載創(chuàng)業(yè)生涯，江湖還是那個(gè)江湖，但攪動(dòng)風(fēng)云的已不止是當(dāng)年的那個(gè)“零擔(dān)一哥”。對(duì)于已經(jīng)25歲的德邦來(lái)說(shuō)，任何形式的“再創(chuàng)業(yè)”都不容易，更何況是一家關(guān)系數(shù)千家網(wǎng)點(diǎn)、數(shù)十萬(wàn)人生計(jì)的快遞公司。

　　因此，不論如何“折騰”，還是要祝福德邦，借用崔維星此前所言：

　　“做任何事都不可能永遠(yuǎn)一帆風(fēng)順。順境崛起的人，牛；逆境能崛起的人，更牛?！?

【獨(dú)家稿件及免責(zé)聲明】本網(wǎng)注明轉(zhuǎn)載文章中的信息僅供用戶參考。凡注明來(lái)源“運(yùn)輸人網(wǎng)”的作品，未經(jīng)本網(wǎng)授權(quán)均不得轉(zhuǎn)載、摘編或使用。聯(lián)系郵件：master@yunshuren.com