在快遞行業(yè)，網(wǎng)點公司都知道，漲派費等同于快遞費漲價，因為，派件費是由攬件發(fā)件網(wǎng)點產(chǎn)生后支付給派件網(wǎng)點的。

　　那么，漲派費具體有什么作用？首先是推高服務溢價，然后是降維末端打擊，最后是延伸密度競爭。

　　漲派費可以推動品牌快遞的口碑價值資本，產(chǎn)生溢價。降派費可以推動品牌快遞的量化降本，產(chǎn)生利潤。兩者之間的區(qū)別在于：漲派費可以推動末端的服務質(zhì)量和時效，降低電商的運營成本，屬于外向型增值。相反，降派費可以推動末端的業(yè)務增速和體量，降低網(wǎng)絡的運營成本，屬于內(nèi)向型增值。

　　在快遞行業(yè)，很多網(wǎng)點老板會擔憂漲派費會導致攬件網(wǎng)點漲價，引起客戶流失。實際上，這種擔憂是多余的。為什么？因為能夠漲派費的品牌，一定有一個體量置換和質(zhì)量置換的基礎。

　　在快遞行業(yè)，所有的網(wǎng)點公司都知道，降派費就是為了打價格戰(zhàn)。如果品牌快遞全網(wǎng)絡降0.1元，按日均5000萬單計算就是500萬元，再把500萬元按1.6元計算就是日均300萬件包裹量。因此，日均300萬件的包裹量可以產(chǎn)生150輛半掛車，每輛半掛可裝載12噸。按日均5000萬單除以80個分撥計算，每個分撥62萬件包裹，每輛車按3萬件計算合計21車，如果單邊運輸成本按1.8萬元計算150元每噸，因此，這日均300萬件的增量，實際上是分撥車輛填倉產(chǎn)生的成本型利潤。

　　問題來了：品牌快遞無論漲跌0.2元，結(jié)果會如何？下面作三個分享。

推高服務溢價

　　引導文：在快遞行業(yè)，大多數(shù)網(wǎng)點老板都不知道品牌快遞的溢價是怎么來的。例如一個電商為了處理問題件，那么他需要安排一個電商客服，一個電商客服的月工資平均四千五，那么意味著他的單票成本的高低決定了電商對快遞費高低的一個認可。

　　如果再加上電商本身，因為快遞網(wǎng)絡引發(fā)的3%-5%的退件率和退款率產(chǎn)生的利潤損失成本，那么這些成本會直接導致電商對品牌快遞網(wǎng)絡服務質(zhì)量的選擇。

　　快遞行業(yè)分為宏觀快遞和微觀快遞。宏觀快遞集中在快遞物流上下游的商業(yè)鏈的影響價值，比如說網(wǎng)絡時效和網(wǎng)絡質(zhì)量影響品牌快遞的口碑價值，即價值資本競爭力。微觀快遞則集中在網(wǎng)點公司與同行的營銷競爭中被電商認可的可議價能力。

　　品牌快遞之間的競爭集中在宏觀快遞的競爭。宏觀物流又稱社會物流，是指社會再生產(chǎn)總體商業(yè)價值的物流活動，是從社會再生產(chǎn)總體的角度來認識和研究物流鏈活動，其主要特點是綜觀性和全局性。宏觀物流主要研究社會生產(chǎn)過程中物流活動的運行規(guī)律及物流活動的總體行為。

　　評語：漲派費是宏觀物流的基石，比如說快遞下鄉(xiāng)，如果沒有合理的派費是沒有辦法去服務社會的。

　　很多人把降派費可以用規(guī)模化來發(fā)生競爭力是可笑的，因為規(guī)模化只是對電子商務商家的服務規(guī)模，商業(yè)需求并未產(chǎn)生社會化。講簡單了，電商知道某一個快遞如何，但是，網(wǎng)購用戶和網(wǎng)銷用戶認可度并不具備到邊到角的認知價值。一句話，快遞不送上門，老百姓何來品牌認知習慣。

降維末端打擊

　　引導文：在快遞行業(yè)，無論是漲派費還是降派費，都會對品牌快遞末端派件人員的流失形成打擊，這種打擊是非常明顯和劇烈的。比如說某品牌快遞網(wǎng)點和同行網(wǎng)點派件總量相近，那么，品牌快遞在末端的派費高低決定了派件員的流向。

　　例如，某品牌網(wǎng)點派件員日均派件300件，給派件員的派費是1元每單，同樣該區(qū)域同行網(wǎng)點的派件員派件也是日均300件。但是，該同行網(wǎng)點給派件員的派費是1.2元每單，那么，兩個網(wǎng)點之間的派件員收入的差別就會急劇拉開差距，該網(wǎng)點派件員收入300元每天，月工資9000元每月。同行派件員月工資10800元，雙方差距1800元每月。

　　關(guān)鍵是，該網(wǎng)點為了讓派件員的工資和同行的工資達到平衡，該網(wǎng)點不得不把派件區(qū)域進行擴大化，劃分區(qū)域多出1800件的派件區(qū)域，也就是說每天產(chǎn)生60單來彌補總額工資收入。否則，該網(wǎng)點派件員就會流入同行網(wǎng)點就業(yè)。

　　同樣，品牌快遞通過全網(wǎng)絡降派費來推高業(yè)務總量，促進末端派件量的密度，也能起到規(guī)模化打擊同行的競爭效應。為什么？講簡單了，體量增加會改善派件員在同一區(qū)域派件總量的密度，因此，該派件員不需要通過擴大派件區(qū)域去維持總體的工資收入。也因此，降派費的體量競爭同樣能夠產(chǎn)生末端競爭的規(guī)模效益，關(guān)鍵是規(guī)模差距拉開有多大。

　　評語：在快遞行業(yè)，派費能夠發(fā)生降維打擊的作用是顯而易見的。因此，快遞行業(yè)本身出現(xiàn)的派費底層邏輯排列方式也是非常明顯的，比如說派件量越大的品牌，快遞派費越低；派件量越少的品牌快遞派費越高。為什么？原因很簡單，快遞末端派件員的收入必須處于同一水平，才能獲得招工競爭平衡，否則，派件量少的品牌快遞網(wǎng)點是招不到派件員的。

　　關(guān)鍵是，如果既擁有總量的品牌快遞，再進行派費上漲，那么意味著總量偏少的品牌快遞是沒有再次漲派費的空間。因為，再漲派費，意味著總量偏少的品牌要在攬件端進行漲價，從而失去低價攬件競爭的優(yōu)勢，最終形成雙虧損。

延伸密度競爭

　　引導文：快遞網(wǎng)絡密度分為三點，分撥中心度、網(wǎng)點凝聚子群、核心末端邊緣，三個梯度。分撥中心度講的是分撥拉直化配比，網(wǎng)點凝聚子群講的是扁平化后的集包倉，核心末端邊緣講的是驛站和快遞柜的到邊到角。

　　快遞行業(yè)是高度依賴B端客戶競爭的行業(yè)，即電商商家市場競爭。關(guān)鍵是B端市場競爭已經(jīng)進入到微觀價格戰(zhàn)的“紅海”時代，已經(jīng)沒有多少新增需求可以為品牌快遞產(chǎn)能過剩進行填倉。

　　恰恰相反的是，快遞行業(yè)末端派件模式的改變?yōu)槟┒朔仗峁┝朔辗只囊?guī)模，主要服務分化為用戶自提和定時派送上門兩大服務。

　　在快遞行業(yè)，所有的網(wǎng)點公司都知道，任何一個品牌快遞都希望保持獨立的派件網(wǎng)絡來閉環(huán)本身的業(yè)務觸點，即業(yè)務交易關(guān)聯(lián)度。講簡單了，就是通過派件的過程當中去結(jié)合用戶的寄件業(yè)務。因此，大多數(shù)是網(wǎng)點公司是不愿意把快遞包裹投派進同行的驛站和快遞柜當中。

　　關(guān)鍵是，任何品牌快遞，如果不去建設驛站和快遞柜，不進行到邊到角的基礎推進，就意味著這個品牌快遞在派費上要花很大的成本去支撐它。因此，末端派件量的密度和派件模式的密度決定了這個品牌快遞在末端競爭中的發(fā)展競爭力。

　　從快遞行業(yè)末端派件模式密度的競爭壁壘來看，有末端派件模式建設的品牌必然會對沒有末端派件模式基礎建設的品牌快遞形成巨大的競爭優(yōu)勢。

　　尤其是單一品牌快遞的體量規(guī)模一但達到末端模式的吞吐量飽和度，該品牌就會選擇獨立自主的專用壁壘化。講簡單了，自身包裹量已經(jīng)能夠滿足快遞柜和驛站盈利，可以拒絕其他品牌快遞投遞。

　　評語：品牌快遞延伸密度競爭產(chǎn)生的末端壁壘遠遠比價格戰(zhàn)來的更兇猛。而且，那些缺乏規(guī)模效應的品牌快遞末端，會嚴重依賴具有規(guī)模效應的品牌去彌補網(wǎng)絡密度，簡單的講就是“蹭網(wǎng)”。

　　實際上，很多在總量上已經(jīng)處于弱勢的品牌快遞網(wǎng)點已經(jīng)主動開始“蹭網(wǎng)”派件，有共配模式，也有相互持股模式，總結(jié)為一句話，在派件和攬件上已經(jīng)被具備網(wǎng)絡密度的品牌快遞同化和兼并，從此喪失攬派業(yè)務的決定權(quán)。

　　在國家高質(zhì)量發(fā)展的監(jiān)管托底上，價格戰(zhàn)已經(jīng)不現(xiàn)實了。因此，派費的漲跌拉動的競爭力已經(jīng)開始超越傳統(tǒng)的價格戰(zhàn)競爭。

　　快遞網(wǎng)點的員工社保與意外險必須要交，物價的普漲，都在考驗品牌快遞的決策。尤其是對基礎派件員的爭奪，網(wǎng)絡末端模式建設的爭奪，已經(jīng)開始決定品牌快遞在行業(yè)當中的命運。

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