不管是雙十一還是618，電商購物節(jié)都變得越來越長了。作為618的主戰(zhàn)場，京東今年在5月20日就開了動員大會，整個618從5月24日開始一直持續(xù)到6月20日。逐漸延長的銷售周期，并不僅是為了讓商家備貨賣貨更方便、讓平臺爭奪更多用戶，在更深層次上，其實是由物流基礎(chǔ)設(shè)施決定的。

　　京東的物流服務(wù)一向以自營、快速、優(yōu)質(zhì)而著稱，為了保持這個服務(wù)水平，京東不惜投入大量成本去拿地建倉庫、不斷迭代設(shè)備、雇傭快遞員。資產(chǎn)重、周期長的運輸能力建設(shè)，對京東的財報數(shù)字、商品品類都有明顯的影響。例如，京東曾經(jīng)長期處于虧損狀態(tài)，銷售商品以消費電子、家電為主，在服裝美妝的銷量上始終不如競爭對手等等。

　　但從去年開始，情況變得不一樣。京東在5月19號發(fā)布了今年一季度的財報，CEO徐雷在財報會議上說：“服裝美妝銷量的增速達到近三年新高?！边@一方面要歸功于京東跟短視頻平臺的合作，例如快手用戶不需要跳轉(zhuǎn)就能買到京東提供的商品；另一方面，則要歸功于京東物流的規(guī)模效應(yīng)。

　　長期以來，輿論很容易看到電商對物流的重要意義，卻經(jīng)常會忽略物流對電商的支撐作用。作為中國電商平臺自營物流的代表，京東物流披露招股書準備上市，在734億年營收、扭虧為盈以外，更向大眾進一步揭開了商流與物流的深層次聯(lián)系。

賣貨 品類戰(zhàn)爭

　　雖然快遞看上去都是送貨，但背后大有講究?；仡櫨〇|、甚至整個電商行業(yè)就可以發(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)物流能夠以足夠低的成本去送貨的時候，才會打開更低價格的商品的銷路——2004年，京東初涉電商領(lǐng)域，以小型3C產(chǎn)品為主；2008年，上線電視、空調(diào)、冰洗等大家電產(chǎn)品線，完成3C產(chǎn)品的全線搭建；2010年，京東開售圖書，從賣3C向全品類發(fā)展；

　　2011年，進軍奢侈品；2012年，劉強東微博引戰(zhàn)蘇寧，并且拓展生鮮、家居建材兩大品類；2017年，成立大服飾事業(yè)部和居家生活事業(yè)部。

　　電子產(chǎn)品是京東商城占比最高的品類，方正證券。簡單總結(jié)一下就是，跟把物流成本甩給三通一達的淘寶相比，自營物流、給幾十萬快遞員買社保的京東，必須先賣單價高、體積小、退貨率低的產(chǎn)品，例如手機。等后來倉儲、訂單密度/數(shù)量足夠大，才能送單價更低、退貨率更高的產(chǎn)品，例如服裝。如果一上來就賣服裝，一送一退，等于虧了兩次。

　　在這個進程中，京東的商品品類經(jīng)歷了兩次飛躍。一次是賣書，一次是引戰(zhàn)蘇寧賣大家電。2010年，當(dāng)劉強東決定京東商城賣書時，在公司內(nèi)部的反對聲浪很強。他只能說投1000萬試水，要是賠光了就不做了。然后轉(zhuǎn)眼京東挑起圖書價格戰(zhàn)，聲稱“圖書部門五年不盈利”，以低價對抗當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。

　　圖書是個拉新好商品，具備價格低（順手買本不心疼）、標(biāo)準化程度高（哪家買都一樣）、決策過程短（想買的書早記心頭）等優(yōu)勢，極大降低了新用戶嘗試京東的門檻，當(dāng)時在京東買書的新用戶占了30%-40%。然而，賣書是甜頭在前，吃苦在后。賣書前的京東只有幾萬個SKU，還能用人工揀貨和補貨；賣書后的京東SKU急劇膨脹，半年內(nèi)就突破100萬，撿貨補貨成了千斤重擔(dān)。

　　早期京東圖書倉的人工分揀員，但倉庫越大人效越慢，相較京東擅長的3C產(chǎn)品，圖書是一種品類極多的商品。幾個固定型號的手機，就能滿足絕大多數(shù)人的需求，而只有SKU達百萬量級的圖書平臺才能基本滿足口味駁雜的消費者。以當(dāng)當(dāng)網(wǎng)為例，每天銷售的圖書SKU超過20萬種，且這20萬還每天不重樣。多SKU的圖書，意味著需要更大的倉儲空間，

　　以及更智能化的供應(yīng)鏈。例如補貨，據(jù)調(diào)研京東的數(shù)據(jù)，1000個SKU，完成9個倉的補貨，就有9000行補貨單工作量。京東隨即花了兩年研發(fā)智能補貨系統(tǒng)，使得每次補貨可比之前提升50%的效率[2]。在研發(fā)補貨系統(tǒng)期間，京東還悄悄干了一件事：每年建設(shè)8-10個大倉，擁有大倉的城市從7個擴充到了40個。兵強馬壯的京東，很快挑起了又一場“戰(zhàn)爭”。2012年8月13日，劉強東突然發(fā)布一條微博。正當(dāng)大家還一頭霧水的時候，第二天他就公布了答案：京東所有家電都比蘇寧便宜。

　　如此發(fā)力大家電，一是3C業(yè)務(wù)接近天花板，二是圖書市場太小，三是百貨品類單價低，四是已經(jīng)初步建好了家電倉。圖書物流難做在倉，但扔不壞的特性反倒送的時候方便，而家電卻相反。送家電，一要送得快：30塊一本的書，今天到明天到都行，而幾百幾千的家電越快送到越踏實；二要送得穩(wěn)：當(dāng)當(dāng)送書使用第三方落地配業(yè)務(wù)，送壞幾本書賠起來不心疼，但家電自帶的精密電子配件，經(jīng)不起粗手粗腳，一旦貨運發(fā)生問題，顧客通常申請退貨來處理，這又會導(dǎo)致物流成本進一步增加。此外，家電物流還包括產(chǎn)品入戶后的安裝與調(diào)試，操作復(fù)雜，流程不可控因素多。對家電物流而言，標(biāo)準化服務(wù)尤其重要，自建物流的優(yōu)勢在家電品類上就此凸顯。

　　京東家電銷售12年超國美、14年超蘇寧，中信建投。從賣書到賣家電，品類的拓展，跟京東物流的配送體系相輔相成，也逐步塑造出了京東物流與其他快遞公司的鮮明不同。

送貨 速度戰(zhàn)爭

　　用過京東的人，對其送貨“當(dāng)日達”“次日達”的高效率都贊不絕口，其實，并不是京東的飛機和高鐵跑的更快，而是因為京東送貨很多時候并不靠飛機和高鐵搶時間，走的是“以儲代運”。

　　2020年，京東集團通過京東物流網(wǎng)絡(luò)處理的線上零售訂單總數(shù)中，約90%于下單當(dāng)日或次日送達，其中超過60%的訂單為211限時達。京東的時效標(biāo)準是：客戶在當(dāng)天上午十一時前下單，當(dāng)天就能收到包裹；若在前一天晚上十一時前下單，則可在下單的次日下午三時前收到包裹。

　　京東物流異地業(yè)務(wù)時效排名第三，廣發(fā)證券京東物流能這么快，是因為它是攬件在前，消費者訂單在后；其它物流公司則是訂單在前，攬件在后。

　　例如，消費者在京東下單后，商品在距消費者最近的倉庫出庫，發(fā)往全國7280個配送站中的一個，由19萬京東小哥以及“親戚”達達集團的小哥完成“最后一公里配送”。比較一下，用戶在別的平臺下單，物流公司從千里之外的賣家攬件、再日夜兼程運往目標(biāo)城市。而在京東下單，貨物從最近的前置倉庫調(diào)往配送點，再由快遞員配送給用戶，運送時間當(dāng)然就短了。

　　這種在消費者下單之前，就把貨物送到預(yù)計將產(chǎn)生大量需求的市場附近倉庫“待命”的做法，叫做“以儲代運”。顯然，按照這個做法，京東物流的倉儲面積也會遠大于同行。公開數(shù)據(jù)顯示，截至2020年12月31日，京東物流運營超過900個倉庫，包含京東物流管理的云倉面積在內(nèi)，倉儲總面積約2100萬平方米。對比之下，順豐倉儲面積僅為486萬平米，僅約京東的23%。

　　倉儲多了，車輛就少了。截至2020年末，京東物流自營運輸車隊擁有7500輛卡車；對比之下，順豐擁有10萬輛干線/支線運輸車輛，4.3萬輛末端收派車輛。順豐倉儲面積不到京東物流的23%，但車輛總數(shù)超過京東物流的十九倍。一般的物流公司搞“以儲代運”很難，京東物流能這么做，完全是因為背靠京東商城這棵大樹。

　　京東商城以其巨大的訂單量支撐起了京東物流自建龐大倉庫的底氣，其他物流公司沒有穩(wěn)定大量的訂單量支撐，也不能夠?qū)οM者的需求進行精準預(yù)測，根本不敢投建這么大的倉庫。但超重資產(chǎn)的“以儲代運”也不是萬能的，尤其是在面對同城配送和下沉市場的需求的時候。

開放 成本戰(zhàn)爭

　　物流是個有規(guī)模效應(yīng)的生意，滿倉滿載和半倉半載付的是相同的地價、房租、油費、人力，顯然前者賺得更多。因此，在基礎(chǔ)設(shè)施逐步建成后，京東開始向平臺上的商家提供物流服務(wù)。首先，是向京東商城上的商戶提供一體化服務(wù)。

　　據(jù)京東物流招股書，快消品、家電及家具和3C，這三大領(lǐng)域的收入占京東物流來自外部客戶收入的逾70%。其次，是入股達達，解決“最后一公里”的難題。同城配送最后一公里的生意，達達集團創(chuàng)始人蒯佳祺2014年就盯上了。那年夏天，他在浦東民生路漢庭酒店租了3間經(jīng)濟型房，7個人一起吃住，閉關(guān)修煉7天7夜。隨后達達推出了第一個服務(wù)網(wǎng)頁，做的是匹配店家和用戶的物流生意，解決的是“最后三公里”的即時配送問題。

　　意欲收購達達的大有人在，2016年春節(jié)前，京東負責(zé)戰(zhàn)略投資的副總裁常斌飛赴上海來見蒯佳祺，當(dāng)時達達還是個連前臺都沒有的不知名公司。由常斌引薦，蒯佳祺很快就面談了劉強東，兩人一拍即合，京東不僅將到家業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給達達，還讓創(chuàng)始團隊繼續(xù)創(chuàng)業(yè)。

　　截至2020年3月31日的前12個月，達達累計完成了8.22億單，快送業(yè)務(wù)覆蓋到全國2400多個縣區(qū)市，更重要的是，達達有超過63.4萬活躍騎手，還有近400萬的眾包運力。

　　最后，是收購超市，加大商流，填滿物流的產(chǎn)能。在同城配送市場，外賣商流有美團把控；個人件過于分散，難成規(guī)模；京東選擇從商超切入，前后入股永輝超市、萬達商業(yè)、步步高，又與沃爾瑪、華潤萬家等達成戰(zhàn)略合作，在同城配送的商流端占據(jù)一席。

　　京東同城零售的布局，中信建投證券。這樣，從早期的京東商城到近年的商超賣場，京東物流擁有遠距、近距、微距不同配送距離下的商流支持，最后一公里也有達達集團的運力支持。可以說，在客單價較高的物流市場，京東物流已經(jīng)有完備的武器庫。

　　2011年，劉強東在一段電視采訪中提及與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的競爭，“我覺得國慶俞渝夫妻兩個人，其他方面戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)都非常好，我認為就是他的物流投資晚了一點?！?

　　當(dāng)當(dāng)網(wǎng)從賣書向全品類拓展，京東從賣3C也向全品類拓展，圖書與電子產(chǎn)品的差異，不僅讓沒有動力自建物流的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在后來賣家電時吃了虧，還從一開始就決定了京東得走自建物流的路。

　　不僅是送得快，損耗少，自建物流還能支持“貨到付款”。京東開始做物流的2007年，消費者對電商信任不比如今，那時在網(wǎng)上銷售高客單價的商品，用戶并不愿意在線付款。提供貨到付款，銷售額就能高個兩到三倍。京東那個階段的貨到付款比例超過80%，相比沒有自建配送的公司，這就是絕對的用戶體驗競爭優(yōu)勢[5]。

　　這可能是賣3C起家的幸運，但更是掌舵者的遠見。

　　然而，社會對物流的需求永遠不會停息，高成本、高單價的京東物流，如何進一步下沉到配送密度和客單價更低的城市，將是未來必將發(fā)生的又一場物流戰(zhàn)爭。

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