大概10年前，物流行業(yè)就在談?wù)?。如果我們把整個行業(yè)區(qū)分成頭部企業(yè)、腰部企業(yè)、底部企業(yè)來看的話，可以發(fā)現(xiàn)，這么多年過去了，即使身處頭部的大型企業(yè)，也沒有幾個長得特別漂亮的。除了順豐、「三通一達」等這幾家企業(yè)，每年能達到數(shù)十億元級別的利潤。

　　但是，中小物流企業(yè)就真的那么差嗎？在安能物流董事長王擁軍看來，很多這類腰部企業(yè)長的不差。中國3000多家上市公司里，利潤低于2億元的有近2200多家，絕大部分只有數(shù)千萬元的利潤。而過去沉淀下來的一大部分腰部物流企業(yè)，收入大約能達到2—3億元，也能做到很可觀的利潤，只不過還需要「穿上新衣服」再有點「新增長」。

　　而如今，物流行業(yè)經(jīng)歷過一輪洗牌后，市場環(huán)境、資本環(huán)境都發(fā)生變化?，F(xiàn)如今，物流行業(yè)的整合應(yīng)該遵循什么樣的邏輯？又有哪些方法論？

　　2020年1月9日，由運聯(lián)智庫主辦的「運聯(lián)智庫年會：2020趨勢與預(yù)測」大會上，王擁軍發(fā)表了以《最好的時刻：傳統(tǒng)中小物流企業(yè)的出路》為題的演講，帶來他的理解。

　　以下為王擁軍演講實錄整理：

　　各位物流行業(yè)的同行、朋友們，大家下午好！

　　今天這個會的主題本來很難講。趨勢與預(yù)測誰也說不準(zhǔn)，但是關(guān)于趨勢沒東西講也不對，因為每年行業(yè)都在發(fā)生很多變化，也確實需要借助過去的經(jīng)驗和失敗對未來做一些思考。所以講預(yù)測，更多的是對過去五六年行業(yè)發(fā)生的事情進行思考。

　　大家都在講物流行業(yè)的同行很痛苦，有一句話是今天很殘酷，明天更殘酷，后天就好了。但問題是，后天有多遠(yuǎn)？

　　我們先從基本牌面看起。大概10年前行業(yè)就在談?wù)?。我把它切分成兩塊蛋糕來看，一塊叫存量，即原有的制造企業(yè)傳統(tǒng)物流企業(yè)；另一塊叫增量，即隨著電商興起、新消費興起的快遞、即時配送、小票零擔(dān)。這一塊是消費升級、渠道變革帶來的增量市場。

　　可以看到一個現(xiàn)象，今天增量市場80%份額歸到了頭部企業(yè)，增量整合地非?？?，過去10年間快遞前6名的集中度達到了80%以上。而大的存量市場中，整車、大宗、海運、合同物流等傳統(tǒng)物流市場，頭部企業(yè)沒有那么多，大量的還是中小企業(yè)。這與我10年前進入物流行業(yè)的時候沒有太大變化。

　　那么，這些中小物流企業(yè)怎么撐到后天？

資本散場

　　過去幾年里，大家依賴資本來解圍，行業(yè)拿了非常多的錢。

　　2014-2018年，這4年是最好的資本投資周期，總?cè)谫Y額超過2400億元。安能也拿了不少錢，但比我們拿錢更多的人也有非常多。仔細(xì)看錢的流向的話可以發(fā)現(xiàn)，科技流派、貨主流派、運營流派三個流派中，有科技基因的拿了這2400億元里的一半。

　　但結(jié)果如何？命中概率并不是那么高，跑出來的企業(yè)寥寥無幾。這其中最主要的原因，是企業(yè)只有四五年的生長期，但是頭部企業(yè)的培養(yǎng)往往需要數(shù)十年。

　　現(xiàn)在舞臺上活躍的頭部企業(yè)大部分都是10-20年，最快的百世、安能也用10年的時間才擠進頭部企業(yè)陣營，而且還不算是特別明顯的頭部。所以，物流企業(yè)典型的生長周期就是10-20年，而資本的期望是5年。這個時間是錯配的。

　　未來資本能不能再活躍五年？很難。資本要快速、高額的回報，每年10%、12%的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我們很難再期望未來有大量的資本進入這個行業(yè)，基本會掉一半。

　　另外看金融行業(yè)。過去幾年，金融政策寬松的環(huán)境下，物流公司可以通過借款拿到很多錢?，F(xiàn)在整個國家產(chǎn)業(yè)政策緊縮，注定了通過債權(quán)的金融杠桿給行業(yè)解困這條路，基本沒什么可能性。

　　我們這個行業(yè)國企非常少，都是民企，先天面臨資本不足的問題，都是靠一點點本金慢慢滾起來的。而資本金不足的時候，去杠桿的周期里你就找不到足夠的抵押品，沒有抵押品錢就進不來?，F(xiàn)在整個監(jiān)管政策越來越「同頻共振」，金融機構(gòu)的共振造成的「踩踏事件」也不少。

　　這種行情下，中小物流企業(yè)至少三五年之內(nèi)不會再進入寬松狀態(tài)。所謂的金融服務(wù)實體經(jīng)濟，實際上更多的是服務(wù)頭部企業(yè)，而不是腰部企業(yè)和長尾企業(yè)。因此，產(chǎn)能過剩的情況還將繼續(xù)，企業(yè)本身還將適度淘汰。

行業(yè)進入去產(chǎn)能周期

　　繁榮過后必將進入衰退到蕭條的過程。行業(yè)進入去產(chǎn)能周期，一定會帶來利潤率的下降，部分企業(yè)退出市場。

　　前兩年，通過環(huán)保去產(chǎn)能帶來的一個明顯結(jié)果，就是小企業(yè)死了之后大企業(yè)的利潤反而好了，很多上市公司的利潤上升了。因為，去產(chǎn)能周期對小企業(yè)的影響是最主要的。我覺得，未來三五年是你死我活的競爭，競爭一定非常殘酷，中小物流企業(yè)一定會成批量地退出市場。

　　典型的是專線市場。我們初步統(tǒng)計，上海專線今年消失了20%左右，但對整個行業(yè)來說這是健康的，只有最弱的產(chǎn)能出清，大家的日子才會好過。這就是規(guī)律。熬過這個周期那就是「剩者為王」，你的份額和利潤率就會起來；如果大家都不死，都熬著，這對行業(yè)才是壞的事情。

　　那么如何應(yīng)對去產(chǎn)能周期這么嚴(yán)酷的行情，淘汰競爭對手，讓自己成為「剩者」？答案就是我們不能依賴于別人，更多的要找自己有什么。

　　我們通常把企業(yè)區(qū)分成頭部企業(yè)、腰部企業(yè)、尾部企業(yè)。今天物流行業(yè)所謂的頭部企業(yè)，其實沒有幾個長得特別漂亮的。除了順豐、「三通一達」等這幾家企業(yè)，每年能達到數(shù)十億元級別的利潤；剩下的頭部企業(yè)，比如象嶼物流，2018年營收超2000億元，利潤10億元，市值只有90億元；航運界的老大安通物流， 2019年營收100億元，虧損則達近10億元。所以大企業(yè)未必那么好，大家對企業(yè)估值一定要有重新的認(rèn)識。

　　而中小企業(yè)真的那么小、那么差嗎？有兩家上市公司——華鵬飛和新寧物流可以作為案例來看。這兩家企業(yè)上市時，都只有2億元的收入，1900萬元—2000萬元的利潤，今天在座的很多物流公司可能跟他差不了多少。所以想象一下，距離沒有那么遙遠(yuǎn)。

　　今天很多腰部企業(yè)不差的。中國3000多家上市公司里，利潤低于2億元的就有2200家，絕大部分就幾千萬元利潤。而物流行業(yè)經(jīng)過10-20年的奮斗，沉淀出了一大部分收入在2—3億元的腰部企業(yè)，它們其實并不差，已經(jīng)很好了，只不過需要「穿上新衣服」再有點「新增長」。

　　那么怎么增長？重新認(rèn)識平臺。

重新定義平臺

　　資本浪潮下，以前大家談的都是物流平臺，指望零散的物流企業(yè)抱團取暖成為一個平臺。但是，平臺到底能不能替這個行業(yè)找到方向？

　　首先，我們看過去5年冒出的很多平臺，有部分成功案例，但是絕大部分平臺今天非常困難。這其中的影響因素很多，我們總結(jié)下來發(fā)現(xiàn)，問題其實是來自自身的。

　　比如，一是期望過高，估值太貴。雖然有人愿意跟你玩，但你步子太高投資人邁不進來；講的故事太大，難以進一步獲取社會資源。二是缺乏運營抓手。很多平臺浮在上面沒有下來，沒有找到真正提高效率的東西。三是投入太高。平臺還沒有搞就先招一堆副總裁，各個年薪百萬的，什么都還沒有做成，成本就下去好幾億。若真要專注下去提高運營效率，這些年薪百萬的人可能不一定有用。

　　第二個思考，什么叫平臺？

　　我記得5年前平臺剛出來的時候，我專門寫過一篇文章《熱平臺，冷思考》（點擊回顧）。平臺和物流企業(yè)之間的關(guān)系，不是說這個一定打敗那個；大家都有自己的生存空間，平臺有平臺的邏輯，物流企業(yè)有物流企業(yè)的邏輯。

　　中國差不多有數(shù)百個B2B平臺，本身B2B平臺成功率和估值都不會太高，這也是一個規(guī)律?，F(xiàn)在能做到上百億的B2B平臺就非常不錯了。

　　第三個思考，平臺怎么演化？

　　我要談的是，是不是可以把平臺化的商業(yè)模式和傳統(tǒng)物流企業(yè)的運營結(jié)合起來。

　　為什么投資人喜歡投平臺，是因為傳統(tǒng)物流企業(yè)雖然務(wù)實、扎實、有利潤，但沒有增長和明天；而平臺型的商業(yè)模式給了投資人一個希望，雖然今天虧錢，但未來前景很好，有一個增長的商業(yè)模式。

　　所以我們今天需要思考的是，怎么樣把傳統(tǒng)物流企業(yè)接地氣的部分，與平臺有增長的商業(yè)模型結(jié)合起來。

　　我今天最核心的分享是想給大家提出一個思考方向：我們是不是可以形成一個平臺型的物流企業(yè)，它是有增長有未來的，同時也是懂客戶、懂運營的商業(yè)組織模型。我把它叫做「總部加業(yè)務(wù)單元分工的模型」。

　　為什么合同物流企業(yè)很難增長？因為增長都靠那幾個最核心的合伙人，合伙人就三個，做的東西就那么大。那么，能不能從三個合伙人變成三十個合伙人呢？能不能探討出一種組織模型，能夠讓三十個合伙人在你的平臺下面奮斗呢？所以，我們要突破傳統(tǒng)物流企業(yè)的組織模型，總部可以成為一個組織的平臺，一個資本運營的平臺，但是業(yè)務(wù)單元需要更接地氣。

　　我們需要重新定義平臺，從平臺型商業(yè)模式到平臺型組織，把傳統(tǒng)企業(yè)的運營能力和對客戶、對市場最接地氣的掌控能力，與平臺型的商業(yè)模式結(jié)合，打開傳統(tǒng)物流企業(yè)的增長模型。過去的平臺，一張嘴就是一頂「物聯(lián)網(wǎng)」「大數(shù)據(jù)」的大帽子，只有腦袋沒有腿，很多這樣的平臺走不下去甚至很多已經(jīng)死掉了。而未來的平臺一定要有強有力的腿，而這條腿就要靠所有對運營、對客戶扎根非常深的傳統(tǒng)物流企業(yè)來完成。

　　通過這一路徑，企業(yè)會更務(wù)實一點。民營企業(yè)要更可持續(xù)，必須大規(guī)模增加資本金；你要拿到社會的信用，就必須打開增長翅膀，一定要和平臺融合。而平臺不能只是漂在上面，如何和傳統(tǒng)腰部的物流企業(yè)結(jié)合，也是所有平臺需要思考的最核心問題；否則，你拿到錢自己去燒，投資效率太小了。怎么樣與傳統(tǒng)的腰部企業(yè)結(jié)合，將他們?nèi)谌脒M來，這對平臺來說是一個莫大的機會。

　　所以，我認(rèn)為今天這個時間點是最好的時刻。市場上錢沒那么多，大家都非常難受。行業(yè)已經(jīng)進入了相對比較漫長的去產(chǎn)能周期，大家都被逼到墻角的時候，也是大家沉下心來思考的時候。我相信，今天來開會的很多企業(yè)都有一定的基礎(chǔ)，可能都算腰部的物流企業(yè)，對你們來說這真的是最好的時刻。

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