商流加持的物流巨頭：菜鳥 VS 京東物流，未來如何發(fā)展？

零售賽道分化催發(fā)物流業(yè)態(tài)迭代

　　1.零售賽道的分化重構(gòu)供應(yīng)鏈

　　電商的出現(xiàn)促進零售供應(yīng)鏈向扁平化發(fā)展。中國零售供應(yīng)鏈體系繁雜、冗長，而區(qū)域間分割的流通體系更是加大了實體零售商的擴張難度。電商的出現(xiàn)縮短了供應(yīng)鏈，縮小了層層加價的空間，商品的價格變得更加透明，消費者因此能以更低的價格獲得同樣的商品。

　　同時，因?qū)嶓w零售業(yè)擴張緩慢、導(dǎo)致低線城市商品的品類相對單一，電商平臺使得處于不同發(fā)展層次的城市的消費者擁有同等的消費選擇余地。

　　供應(yīng)鏈的話語權(quán)從廠商轉(zhuǎn)向渠道商，再轉(zhuǎn)向電商平臺。零售賽道的分化，使得供應(yīng)鏈的重心發(fā)生遷移，主要分為三個階段：

　　第一代：供應(yīng)商-工廠-批發(fā)商-零售商-消費者。廠商將產(chǎn)品分銷至大型批發(fā)市場，長途物流借助鐵路/公路卡車，本地則自建物流。主要的零售商小型夫妻店前去選購，消費者上門購買。

　　第二代：供應(yīng)商-工廠-批發(fā)商-連鎖專賣店/倉儲式超市-消費者。連鎖專賣店和倉儲式超市實行計劃性采購，通過外包運力（個體司機/合同物流）直接配送到門店。消費者仍然上門完成采購，自提為主（大件使用人力車，類似落地配）。

　　第三代：供應(yīng)商-工廠-電商平臺-消費者。電商賣家實行計劃性采購，通過外包運力（個體司機/合同物流）配送到倉。消費者線上下單后由網(wǎng)絡(luò)化快遞/落地配完成貨到人的配送服務(wù)。

　　零售渠道遷移，從單一走向全渠道，促進了線上線下供應(yīng)鏈的整合。零售從單一渠道（實體店-個人），到多渠道（實體店-個人/電商-個人），到跨渠道（實體+電商-個人，O2O閉環(huán)），到全渠道（社交媒體全渠道），使得線上渠道與實體渠道之間的界限不斷模糊。

　　以亞馬遜、阿里巴巴為代表的線上巨頭依托其技術(shù)和數(shù)據(jù)優(yōu)勢，布局線下，結(jié)合線下與線上增強客戶粘性；以大潤發(fā)超市與沃爾瑪為首的傳統(tǒng)線下企業(yè)，利用其線下資源與入口，將消費者引流至線上，全面升級消費者體驗。零售渠道的多樣化發(fā)展促進了供應(yīng)鏈的整合，提升供應(yīng)鏈運行的效率。

　2.商流與物流協(xié)同發(fā)展

　　商流與物流協(xié)同發(fā)展，電商邊界的延伸拓展了物流的邊界。電商行業(yè)從最初淘寶的 C2C模式拓展到京東的 B2C 模式，再到美團、餓了么和京東到家的即時零售模式，都伴隨著物流行業(yè)的協(xié)同發(fā)展。

　　2003年淘寶成立，其憑借C2C的模式小賣家依托平臺銷售商品，催生了大量快遞業(yè)務(wù)需求，此時快遞行業(yè)內(nèi)企業(yè)基本以點對點模式運輸。

　　2007年京東多媒體網(wǎng)改版為京東商城，作為具有強零售屬性的電商，京東以B2C模式自營零售，將采購、分揀、配送一體化，實現(xiàn)標品提前入倉，根據(jù)消費者收貨地址就近發(fā)貨以提升物流時效。倉配一體的模式對于超級零售商京東而言，減少了貨物的搬運次數(shù)，并且通過前置倉大大提升了貨物的運輸時效。

　　隨后電商滲透本地生活領(lǐng)域，2009年的餓了么，2010年的美團（2013年美團外賣），2015年的京東到家，本地即時零售行業(yè)興起，對即時物流的需求提升，由于即時物流為點對點運輸，不經(jīng)過中轉(zhuǎn)，及時性要求高，訂單密度相對更低，傳統(tǒng)快遞公司重中轉(zhuǎn)站的資產(chǎn)配置模式以及加盟制的組織模式不適用于即時物流領(lǐng)域，美團專送、蜂鳥專送、達達這類即時物流服務(wù)商應(yīng)運而生，通過招聘大量的騎手，使用更為輕便、靈活的交通工具（摩托車、電瓶車等）實現(xiàn)商品的短距離運輸。

　　2016年，淘寶上線淘寶直播，隨后迎來了直播帶貨井噴之年，網(wǎng)紅主播通過與工廠對接以C2M模式賣貨，由于直播引爆單品，對于供應(yīng)鏈的承接能力要求極高，進一步增加商家對末端物流的需求，尤其是品牌商對高端物流的需求。

　　電商興起促進快遞發(fā)展邁向成熟。隨著電商的興起，電商平臺涌現(xiàn)各類小賣家，網(wǎng)絡(luò)化快遞以傳統(tǒng)點對點的運輸模式為主，隨著行業(yè)逐漸走向出清，小型快遞企業(yè)紛紛退場，加盟制的龍頭企業(yè)中通、韻達、申通、圓通、百世和直營制的順豐憑借優(yōu)秀的管理能力實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，顯著降低成本，瓜分了主要的市場份額（2020年CR6達84.0%）。

　　超級零售商模式催生倉配物流。自營超級零售商擁有廣泛的客戶群體及獨一無二的商流數(shù)據(jù)作為依托，且商品更多呈現(xiàn)標品的形式，產(chǎn)品前置化成為可能，因此倉配一體模式更適用于京東以及天貓超市這類自營超級零售商，通過將商品前置，就近配送的方式提升物流時效。超級零售商模式催生了京東物流這樣的倉配物流公司。

　　即時零售模式促進即時城配發(fā)展。電商布局本地生活領(lǐng)域，傳統(tǒng)的快遞企業(yè)的運輸模式不再適用，物流需求引發(fā)行業(yè)新業(yè)態(tài)的產(chǎn)生，即時配送興起。

　　目前快遞業(yè)務(wù)歷經(jīng)十年的黃金發(fā)展期，增速已經(jīng)逐漸換擋至20%-25%的增速區(qū)間，而即時物流領(lǐng)域在2015年外賣O2O業(yè)務(wù)高速發(fā)展迎來業(yè)務(wù)井噴之后，增速也逐漸放緩，基本處于快遞業(yè)務(wù)2016-2017年水平，但體量只有快遞業(yè)務(wù)的六分之一，市場基本為雙寡頭競爭的格局，美團與餓了么依托上游平臺，占據(jù)了超過半數(shù)的市場份額。

　3.物流的價值量

　　物流成本上：中國物流成本同歐美發(fā)達國家相比總體偏高。

　　我國2019年社會物流總費用與GDP比率為14.7%，遠高于歐美發(fā)達國家的6%~7%的水平。近年來物流行業(yè)降成本頗具成效，主要是以電商發(fā)展縮短供應(yīng)鏈以及物流公司規(guī)模效應(yīng)兩方面降低成本。

　　從物流費用來看，我國物流行業(yè)“降成本”取得了非常顯著的效果，社會物流總費用與GDP的比率從2008年的 20.6%下降至2019年的14.7%，每萬元GDP所消耗的社會物流總費用約為1470元，但相比歐美發(fā)達國家的6％~7％（日本僅為5%），我國物流效率和成本仍有較大提升空間，尤其在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)設(shè)施、管理能力等方面。

　　電商通過縮短供應(yīng)鏈、促進供應(yīng)鏈整合降低了社會化物流成本。電商平臺為電商賣家提供流量平臺，主導(dǎo)促進了供應(yīng)鏈整合，傳統(tǒng)的多級供應(yīng)商模式逐漸消弭，縮短了供應(yīng)鏈，從而實現(xiàn)了社會化物流成本的降低。

　　電商模式對供應(yīng)鏈的重構(gòu)降低了物流在商品銷售中的成本，同時其在產(chǎn)業(yè)鏈中核心地位也進一步壓制快遞盈利能力，末端物流在客單價中占比較低。電商產(chǎn)業(yè)鏈由上游平臺商家、電商平臺、終端的消費者以及負責運輸?shù)奈锪鞣?wù)商與第三方支付載體構(gòu)成，并且電商平臺居于產(chǎn)業(yè)鏈核心地位。

　　電商平臺掌握用戶流量入口，其背后衍生出的物流需求直接影響著快遞公司的業(yè)務(wù)規(guī)模。電商平臺商家的包郵政策使得商家替代消費者成為真正參與議價的一方，電商平臺的商家面對快遞公司提供相對同質(zhì)化的商品，轉(zhuǎn)換成本較低，快遞公司呈現(xiàn)低議價能力。

　　快遞公司為爭奪市場，不得不給予大型商家價格優(yōu)惠，以“薄利多銷”的方式獲得穩(wěn)定的客戶及實現(xiàn)利潤，以低價格換取件量規(guī)模。目前在三大電商巨頭激烈競爭的格局之下，快遞業(yè)務(wù)盈利被極大壓制，快遞公司不得不將降低成本視為競爭核心，結(jié)果是單票快遞成本在客單價中占比較低。

　　以雙十一包裹為例，阿里近年來客單價200元以上，單票快遞成本的均價5-6元，客單價/包裹單價不足3%。而京東的訂單履約費用率（履約成本/商品銷售收入）約為7.6%。

　　即時配送由于及時性要求高，訂單密度低，通過規(guī)模效應(yīng)降低成本的潛力低于快遞，成本相對較高，占客單價的比重更高。2019年騎手成本約占美團外賣客單價的15%，占京東到家客單價的8%（注：達達有京東到家平臺外業(yè)務(wù)，假設(shè)騎手成本按兩大業(yè)務(wù)的營收占比分配）。

　　由于即時配送服務(wù)性質(zhì)特殊，其難以簡單復(fù)制快遞的模式充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)以降低物流成本，所以騎手成本占客單價的比重更高。

　　物流需求上：消費市場升級，對物流的需求提升。

　　消費產(chǎn)品線上銷售品類擴大化，快消食品類及建材家居都有較高的提升空間，疫情加速了電商滲透率的提升。

　　近些年來，實物商品網(wǎng)上消費的品類不斷擴大，其中由于商品自身特點，消費電子、服裝家紡電商滲透率提升明顯；快消與食品類是傳統(tǒng)線下商超及大賣場的主力品類，即時性需求較強，建材家居類等大件商品由于其特殊的產(chǎn)品特性和運輸難度，電商滲透率較低，有較大的提升空間。

　　疫情催生“宅經(jīng)濟”，加速了線下購物向線上網(wǎng)購的轉(zhuǎn)化，電商滲透率不斷提高，2020 年末電商滲透率已經(jīng)達到了25%。

　　消費端對包括物流在內(nèi)的整體消費體驗有了更多元、更具象化的升級需求。包括以消費者為中心的消費模式、品質(zhì)更好的消費商品、體驗更佳的消費過程、更高的性價比以及更快的物流。

　　例如，家電產(chǎn)品消費，能夠提供大件運輸，運裝一體的服務(wù)；服飾消費則能提供更便捷的逆向物流；3C產(chǎn)品則是提供更有安全性保障的運輸服務(wù)；生鮮產(chǎn)品則能提供標準化的冷鏈運輸服務(wù)等等。

　　隨著電商行業(yè)增速逐漸放緩，電商巨頭間的競爭不斷加劇，對物流的綜合性需求提升，物流作為履約過程中的一環(huán)重要性不斷提升?？爝f行業(yè)內(nèi)通過規(guī)模效應(yīng)降低成本已經(jīng)筑成了較高的壁壘，二三線快遞公司紛紛退場或轉(zhuǎn)型，龍頭企業(yè)通過建設(shè)自營轉(zhuǎn)運中心和加盟商管理提升運輸效率，降低運輸成本提升競爭力。

　　電商行業(yè)進入存量競爭，電商巨頭對快遞公司管理能力的依賴性在一定程度上提升，電商巨頭需要快遞公司持續(xù)以較低的成本輸出更穩(wěn)定、高質(zhì)量的服務(wù)來保證自身訂單履約能力，因此電商對末端物流的把控意愿升級。

商流加持下物流巨頭的比拼

　　1.菜鳥的整合模式VS京東物流的自營模式

　　從主要資產(chǎn)倉庫建設(shè)的情況來看，菜鳥倉儲建設(shè)進度落后于京東，但區(qū)域物流整合范圍更加廣泛。為落實京東倉配一體的物流建設(shè)思路，京東進行了大量的資金投入，使得其倉儲面積領(lǐng)先于同類企業(yè)，菜鳥作為平臺，自營倉儲設(shè)施建設(shè)進程稍緩，但其整合社會倉儲資源的能力極強。

　　京東物流2020年Q3倉庫總面積達2000萬平方米，自有土地（倉庫、辦公樓等）總面積1100萬平方米，菜鳥自建物流園區(qū)僅為315萬平方米，但加盟倉儲聯(lián)盟與入駐菜鳥物流市場的服務(wù)商倉儲面積合計達6645萬平方米。

　2.菜鳥的彈性與京東的穩(wěn)定性

　　服務(wù)模式差異：菜鳥整合社會化資源為阿里平臺提供更高效的物流服務(wù)，京東物流是以京東平臺為基礎(chǔ)建設(shè)的綜合物流服務(wù)商。

　　菜鳥整合社會化資源為阿里平臺提供更高效的物流服務(wù)。菜鳥將電商物流各環(huán)節(jié)的企業(yè)拉入其搭建的物流倉儲平臺及物流信息平臺，然后以大數(shù)據(jù)作為支撐，調(diào)控倉儲、配送等環(huán)節(jié)，打通物流與商流的節(jié)點，以更具彈性的方式為阿里電商平臺服務(wù)。

　　京東物流是綜合物流服務(wù)商。京東物流在對社會化開放之前，主要服務(wù)上游京東商城品牌商和大型企業(yè)，在采購-倉儲-運輸-配送四大環(huán)節(jié)采用直采或自營方式，提供全鏈路閉合式物流服務(wù)，強化供應(yīng)鏈掌控能力。京東物流社會化后，逐漸擴展為更廣泛的用戶提供供應(yīng)鏈服務(wù)。

　　除提供倉配一體的供應(yīng)鏈服務(wù)、快遞、跨境服務(wù)外，圍繞京東平臺的服務(wù)提供細分市場的物流產(chǎn)品，如京東大件、京東冷鏈等。服務(wù)對象從自營走向社會化客戶，服務(wù)產(chǎn)品從倉配一體供應(yīng)鏈服務(wù)走向包含豐富細分市場產(chǎn)品綜合物流服務(wù)商。

　　服務(wù)能力差異：時效方面，由于菜鳥自營倉儲布局落后于京東，使得其物流時效暫時落后于京東。

　　菜鳥2018年中當日達/次日達覆蓋區(qū)縣僅為1500個，約為京東2017年初水平，京東通過長期的物流布局，2017Q4已經(jīng)實現(xiàn)全國2851個縣級行政區(qū)全覆蓋，并在2018年底實現(xiàn)當日達/次日達覆蓋區(qū)縣2146個。菜鳥物流設(shè)施建設(shè)進一步鋪開需要一定時間，京東的時效優(yōu)勢將繼續(xù)存在。

　3.即時配送領(lǐng)域的直接競爭

　　從即時配送領(lǐng)域的直接競爭看，菜鳥利用旗下控股的即時配送品牌丹鳥、點我達與京東快遞、達達進行競爭，兩者分別服務(wù)于阿里與京東在同城零售領(lǐng)域的布局。菜鳥（點我達+丹鳥）與京東物流（京東快遞、達達）為阿里系與京東系平臺及合作伙伴提供即時配送服務(wù)。

　　超市O2O業(yè)務(wù)，菜鳥（點我達+丹鳥）服務(wù)與天貓超市、盒馬生鮮以及大潤發(fā)等合作伙伴，京東物流（京東快遞、達達）服務(wù)于京東超市、京東專賣店、沃爾瑪、京東到家等自營商超及第三方合作伙伴。物流末端的運力支持，兩者在大型電商促銷日（雙十一、618 等）提供運力補充。

　　點我達是眾包模式的即時物流平臺，成立先后獲得螞蟻金服、阿里巴巴、餓了么、菜鳥網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略投資和資源注入，目前為阿里控股，主要負責阿里系平臺的即時物流服務(wù)。

　　達達是眾包模式的即時物流平臺，先后獲得了紅杉、DST、京東、沃爾瑪?shù)软敿壔鸷蛻?zhàn)略合作伙伴的投資，2020年6月納斯達克IPO上市，上市前京東持股 51.4%，而后又認購4160萬美元。主要負責京東系平臺及京東合作伙伴的即時物流服務(wù)。

　4.流量之爭的變數(shù)

　　物流服務(wù)商背后的平臺流量：菜鳥網(wǎng)絡(luò)背靠阿里擁有充足的流量。作為物流訂單的主要來源，電商市場格局深刻影響了其背后的物流平臺格局。

　　三大電商年交易額與年度活躍買家數(shù)增長步伐進一步放緩，存量的競爭將更加激烈。

　　2019年，阿里與京東GMV增速已下滑至20%左右，年度活躍用戶增速也已換擋至10%~20%。

　　拼多多異軍突起，經(jīng)歷了前期的迅猛增長，但在2020年GMV整體增速放緩，2020第三季度年度活躍買家增速僅為20%。

　　隨著國內(nèi)電商平臺之間競爭加劇，如部分電商平臺采用二選一策略，導(dǎo)致商戶必須做出選擇，流量轉(zhuǎn)移，而隨之產(chǎn)生的電商件也將深刻影響菜鳥與京東物流的業(yè)務(wù)格局。

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