商流加持的物流巨頭：菜鳥 VS 京東物流，未來(lái)如何發(fā)展？

零售賽道分化催發(fā)物流業(yè)態(tài)迭代

　　1.零售賽道的分化重構(gòu)供應(yīng)鏈

　　電商的出現(xiàn)促進(jìn)零售供應(yīng)鏈向扁平化發(fā)展。中國(guó)零售供應(yīng)鏈體系繁雜、冗長(zhǎng)，而區(qū)域間分割的流通體系更是加大了實(shí)體零售商的擴(kuò)張難度。電商的出現(xiàn)縮短了供應(yīng)鏈，縮小了層層加價(jià)的空間，商品的價(jià)格變得更加透明，消費(fèi)者因此能以更低的價(jià)格獲得同樣的商品。

　　同時(shí)，因?qū)嶓w零售業(yè)擴(kuò)張緩慢、導(dǎo)致低線城市商品的品類相對(duì)單一，電商平臺(tái)使得處于不同發(fā)展層次的城市的消費(fèi)者擁有同等的消費(fèi)選擇余地。

　　供應(yīng)鏈的話語(yǔ)權(quán)從廠商轉(zhuǎn)向渠道商，再轉(zhuǎn)向電商平臺(tái)。零售賽道的分化，使得供應(yīng)鏈的重心發(fā)生遷移，主要分為三個(gè)階段：

　　第一代：供應(yīng)商-工廠-批發(fā)商-零售商-消費(fèi)者。廠商將產(chǎn)品分銷至大型批發(fā)市場(chǎng)，長(zhǎng)途物流借助鐵路/公路卡車，本地則自建物流。主要的零售商小型夫妻店前去選購(gòu)，消費(fèi)者上門購(gòu)買。

　　第二代：供應(yīng)商-工廠-批發(fā)商-連鎖專賣店/倉(cāng)儲(chǔ)式超市-消費(fèi)者。連鎖專賣店和倉(cāng)儲(chǔ)式超市實(shí)行計(jì)劃性采購(gòu)，通過(guò)外包運(yùn)力（個(gè)體司機(jī)/合同物流）直接配送到門店。消費(fèi)者仍然上門完成采購(gòu)，自提為主（大件使用人力車，類似落地配）。

　　第三代：供應(yīng)商-工廠-電商平臺(tái)-消費(fèi)者。電商賣家實(shí)行計(jì)劃性采購(gòu)，通過(guò)外包運(yùn)力（個(gè)體司機(jī)/合同物流）配送到倉(cāng)。消費(fèi)者線上下單后由網(wǎng)絡(luò)化快遞/落地配完成貨到人的配送服務(wù)。

　　零售渠道遷移，從單一走向全渠道，促進(jìn)了線上線下供應(yīng)鏈的整合。零售從單一渠道（實(shí)體店-個(gè)人），到多渠道（實(shí)體店-個(gè)人/電商-個(gè)人），到跨渠道（實(shí)體+電商-個(gè)人，O2O閉環(huán)），到全渠道（社交媒體全渠道），使得線上渠道與實(shí)體渠道之間的界限不斷模糊。

　　以亞馬遜、阿里巴巴為代表的線上巨頭依托其技術(shù)和數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，布局線下，結(jié)合線下與線上增強(qiáng)客戶粘性；以大潤(rùn)發(fā)超市與沃爾瑪為首的傳統(tǒng)線下企業(yè)，利用其線下資源與入口，將消費(fèi)者引流至線上，全面升級(jí)消費(fèi)者體驗(yàn)。零售渠道的多樣化發(fā)展促進(jìn)了供應(yīng)鏈的整合，提升供應(yīng)鏈運(yùn)行的效率。

　2.商流與物流協(xié)同發(fā)展

　　商流與物流協(xié)同發(fā)展，電商邊界的延伸拓展了物流的邊界。電商行業(yè)從最初淘寶的 C2C模式拓展到京東的 B2C 模式，再到美團(tuán)、餓了么和京東到家的即時(shí)零售模式，都伴隨著物流行業(yè)的協(xié)同發(fā)展。

　　2003年淘寶成立，其憑借C2C的模式小賣家依托平臺(tái)銷售商品，催生了大量快遞業(yè)務(wù)需求，此時(shí)快遞行業(yè)內(nèi)企業(yè)基本以點(diǎn)對(duì)點(diǎn)模式運(yùn)輸。

　　2007年京東多媒體網(wǎng)改版為京東商城，作為具有強(qiáng)零售屬性的電商，京東以B2C模式自營(yíng)零售，將采購(gòu)、分揀、配送一體化，實(shí)現(xiàn)標(biāo)品提前入倉(cāng)，根據(jù)消費(fèi)者收貨地址就近發(fā)貨以提升物流時(shí)效。倉(cāng)配一體的模式對(duì)于超級(jí)零售商京東而言，減少了貨物的搬運(yùn)次數(shù)，并且通過(guò)前置倉(cāng)大大提升了貨物的運(yùn)輸時(shí)效。

　　隨后電商滲透本地生活領(lǐng)域，2009年的餓了么，2010年的美團(tuán)（2013年美團(tuán)外賣），2015年的京東到家，本地即時(shí)零售行業(yè)興起，對(duì)即時(shí)物流的需求提升，由于即時(shí)物流為點(diǎn)對(duì)點(diǎn)運(yùn)輸，不經(jīng)過(guò)中轉(zhuǎn)，及時(shí)性要求高，訂單密度相對(duì)更低，傳統(tǒng)快遞公司重中轉(zhuǎn)站的資產(chǎn)配置模式以及加盟制的組織模式不適用于即時(shí)物流領(lǐng)域，美團(tuán)專送、蜂鳥專送、達(dá)達(dá)這類即時(shí)物流服務(wù)商應(yīng)運(yùn)而生，通過(guò)招聘大量的騎手，使用更為輕便、靈活的交通工具（摩托車、電瓶車等）實(shí)現(xiàn)商品的短距離運(yùn)輸。

　　2016年，淘寶上線淘寶直播，隨后迎來(lái)了直播帶貨井噴之年，網(wǎng)紅主播通過(guò)與工廠對(duì)接以C2M模式賣貨，由于直播引爆單品，對(duì)于供應(yīng)鏈的承接能力要求極高，進(jìn)一步增加商家對(duì)末端物流的需求，尤其是品牌商對(duì)高端物流的需求。

　　電商興起促進(jìn)快遞發(fā)展邁向成熟。隨著電商的興起，電商平臺(tái)涌現(xiàn)各類小賣家，網(wǎng)絡(luò)化快遞以傳統(tǒng)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的運(yùn)輸模式為主，隨著行業(yè)逐漸走向出清，小型快遞企業(yè)紛紛退場(chǎng)，加盟制的龍頭企業(yè)中通、韻達(dá)、申通、圓通、百世和直營(yíng)制的順豐憑借優(yōu)秀的管理能力實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，顯著降低成本，瓜分了主要的市場(chǎng)份額（2020年CR6達(dá)84.0%）。

　　超級(jí)零售商模式催生倉(cāng)配物流。自營(yíng)超級(jí)零售商擁有廣泛的客戶群體及獨(dú)一無(wú)二的商流數(shù)據(jù)作為依托，且商品更多呈現(xiàn)標(biāo)品的形式，產(chǎn)品前置化成為可能，因此倉(cāng)配一體模式更適用于京東以及天貓超市這類自營(yíng)超級(jí)零售商，通過(guò)將商品前置，就近配送的方式提升物流時(shí)效。超級(jí)零售商模式催生了京東物流這樣的倉(cāng)配物流公司。

　　即時(shí)零售模式促進(jìn)即時(shí)城配發(fā)展。電商布局本地生活領(lǐng)域，傳統(tǒng)的快遞企業(yè)的運(yùn)輸模式不再適用，物流需求引發(fā)行業(yè)新業(yè)態(tài)的產(chǎn)生，即時(shí)配送興起。

　　目前快遞業(yè)務(wù)歷經(jīng)十年的黃金發(fā)展期，增速已經(jīng)逐漸換擋至20%-25%的增速區(qū)間，而即時(shí)物流領(lǐng)域在2015年外賣O2O業(yè)務(wù)高速發(fā)展迎來(lái)業(yè)務(wù)井噴之后，增速也逐漸放緩，基本處于快遞業(yè)務(wù)2016-2017年水平，但體量只有快遞業(yè)務(wù)的六分之一，市場(chǎng)基本為雙寡頭競(jìng)爭(zhēng)的格局，美團(tuán)與餓了么依托上游平臺(tái)，占據(jù)了超過(guò)半數(shù)的市場(chǎng)份額。

　3.物流的價(jià)值量

　　物流成本上：中國(guó)物流成本同歐美發(fā)達(dá)國(guó)家相比總體偏高。

　　我國(guó)2019年社會(huì)物流總費(fèi)用與GDP比率為14.7%，遠(yuǎn)高于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的6%~7%的水平。近年來(lái)物流行業(yè)降成本頗具成效，主要是以電商發(fā)展縮短供應(yīng)鏈以及物流公司規(guī)模效應(yīng)兩方面降低成本。

　　從物流費(fèi)用來(lái)看，我國(guó)物流行業(yè)“降成本”取得了非常顯著的效果，社會(huì)物流總費(fèi)用與GDP的比率從2008年的 20.6%下降至2019年的14.7%，每萬(wàn)元GDP所消耗的社會(huì)物流總費(fèi)用約為1470元，但相比歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的6％~7％（日本僅為5%），我國(guó)物流效率和成本仍有較大提升空間，尤其在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)設(shè)施、管理能力等方面。

　　電商通過(guò)縮短供應(yīng)鏈、促進(jìn)供應(yīng)鏈整合降低了社會(huì)化物流成本。電商平臺(tái)為電商賣家提供流量平臺(tái)，主導(dǎo)促進(jìn)了供應(yīng)鏈整合，傳統(tǒng)的多級(jí)供應(yīng)商模式逐漸消弭，縮短了供應(yīng)鏈，從而實(shí)現(xiàn)了社會(huì)化物流成本的降低。

　　電商模式對(duì)供應(yīng)鏈的重構(gòu)降低了物流在商品銷售中的成本，同時(shí)其在產(chǎn)業(yè)鏈中核心地位也進(jìn)一步壓制快遞盈利能力，末端物流在客單價(jià)中占比較低。電商產(chǎn)業(yè)鏈由上游平臺(tái)商家、電商平臺(tái)、終端的消費(fèi)者以及負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)奈锪鞣?wù)商與第三方支付載體構(gòu)成，并且電商平臺(tái)居于產(chǎn)業(yè)鏈核心地位。

　　電商平臺(tái)掌握用戶流量入口，其背后衍生出的物流需求直接影響著快遞公司的業(yè)務(wù)規(guī)模。電商平臺(tái)商家的包郵政策使得商家替代消費(fèi)者成為真正參與議價(jià)的一方，電商平臺(tái)的商家面對(duì)快遞公司提供相對(duì)同質(zhì)化的商品，轉(zhuǎn)換成本較低，快遞公司呈現(xiàn)低議價(jià)能力。

　　快遞公司為爭(zhēng)奪市場(chǎng)，不得不給予大型商家價(jià)格優(yōu)惠，以“薄利多銷”的方式獲得穩(wěn)定的客戶及實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，以低價(jià)格換取件量規(guī)模。目前在三大電商巨頭激烈競(jìng)爭(zhēng)的格局之下，快遞業(yè)務(wù)盈利被極大壓制，快遞公司不得不將降低成本視為競(jìng)爭(zhēng)核心，結(jié)果是單票快遞成本在客單價(jià)中占比較低。

　　以雙十一包裹為例，阿里近年來(lái)客單價(jià)200元以上，單票快遞成本的均價(jià)5-6元，客單價(jià)/包裹單價(jià)不足3%。而京東的訂單履約費(fèi)用率（履約成本/商品銷售收入）約為7.6%。

　　即時(shí)配送由于及時(shí)性要求高，訂單密度低，通過(guò)規(guī)模效應(yīng)降低成本的潛力低于快遞，成本相對(duì)較高，占客單價(jià)的比重更高。2019年騎手成本約占美團(tuán)外賣客單價(jià)的15%，占京東到家客單價(jià)的8%（注：達(dá)達(dá)有京東到家平臺(tái)外業(yè)務(wù)，假設(shè)騎手成本按兩大業(yè)務(wù)的營(yíng)收占比分配）。

　　由于即時(shí)配送服務(wù)性質(zhì)特殊，其難以簡(jiǎn)單復(fù)制快遞的模式充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)以降低物流成本，所以騎手成本占客單價(jià)的比重更高。

　　物流需求上：消費(fèi)市場(chǎng)升級(jí)，對(duì)物流的需求提升。

　　消費(fèi)產(chǎn)品線上銷售品類擴(kuò)大化，快消食品類及建材家居都有較高的提升空間，疫情加速了電商滲透率的提升。

　　近些年來(lái)，實(shí)物商品網(wǎng)上消費(fèi)的品類不斷擴(kuò)大，其中由于商品自身特點(diǎn)，消費(fèi)電子、服裝家紡電商滲透率提升明顯；快消與食品類是傳統(tǒng)線下商超及大賣場(chǎng)的主力品類，即時(shí)性需求較強(qiáng)，建材家居類等大件商品由于其特殊的產(chǎn)品特性和運(yùn)輸難度，電商滲透率較低，有較大的提升空間。

　　疫情催生“宅經(jīng)濟(jì)”，加速了線下購(gòu)物向線上網(wǎng)購(gòu)的轉(zhuǎn)化，電商滲透率不斷提高，2020 年末電商滲透率已經(jīng)達(dá)到了25%。

　　消費(fèi)端對(duì)包括物流在內(nèi)的整體消費(fèi)體驗(yàn)有了更多元、更具象化的升級(jí)需求。包括以消費(fèi)者為中心的消費(fèi)模式、品質(zhì)更好的消費(fèi)商品、體驗(yàn)更佳的消費(fèi)過(guò)程、更高的性價(jià)比以及更快的物流。

　　例如，家電產(chǎn)品消費(fèi)，能夠提供大件運(yùn)輸，運(yùn)裝一體的服務(wù)；服飾消費(fèi)則能提供更便捷的逆向物流；3C產(chǎn)品則是提供更有安全性保障的運(yùn)輸服務(wù)；生鮮產(chǎn)品則能提供標(biāo)準(zhǔn)化的冷鏈運(yùn)輸服務(wù)等等。

　　隨著電商行業(yè)增速逐漸放緩，電商巨頭間的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，對(duì)物流的綜合性需求提升，物流作為履約過(guò)程中的一環(huán)重要性不斷提升?？爝f行業(yè)內(nèi)通過(guò)規(guī)模效應(yīng)降低成本已經(jīng)筑成了較高的壁壘，二三線快遞公司紛紛退場(chǎng)或轉(zhuǎn)型，龍頭企業(yè)通過(guò)建設(shè)自營(yíng)轉(zhuǎn)運(yùn)中心和加盟商管理提升運(yùn)輸效率，降低運(yùn)輸成本提升競(jìng)爭(zhēng)力。

　　電商行業(yè)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)，電商巨頭對(duì)快遞公司管理能力的依賴性在一定程度上提升，電商巨頭需要快遞公司持續(xù)以較低的成本輸出更穩(wěn)定、高質(zhì)量的服務(wù)來(lái)保證自身訂單履約能力，因此電商對(duì)末端物流的把控意愿升級(jí)。

商流加持下物流巨頭的比拼

　　1.菜鳥的整合模式VS京東物流的自營(yíng)模式

　　從主要資產(chǎn)倉(cāng)庫(kù)建設(shè)的情況來(lái)看，菜鳥倉(cāng)儲(chǔ)建設(shè)進(jìn)度落后于京東，但區(qū)域物流整合范圍更加廣泛。為落實(shí)京東倉(cāng)配一體的物流建設(shè)思路，京東進(jìn)行了大量的資金投入，使得其倉(cāng)儲(chǔ)面積領(lǐng)先于同類企業(yè)，菜鳥作為平臺(tái)，自營(yíng)倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施建設(shè)進(jìn)程稍緩，但其整合社會(huì)倉(cāng)儲(chǔ)資源的能力極強(qiáng)。

　　京東物流2020年Q3倉(cāng)庫(kù)總面積達(dá)2000萬(wàn)平方米，自有土地（倉(cāng)庫(kù)、辦公樓等）總面積1100萬(wàn)平方米，菜鳥自建物流園區(qū)僅為315萬(wàn)平方米，但加盟倉(cāng)儲(chǔ)聯(lián)盟與入駐菜鳥物流市場(chǎng)的服務(wù)商倉(cāng)儲(chǔ)面積合計(jì)達(dá)6645萬(wàn)平方米。

　2.菜鳥的彈性與京東的穩(wěn)定性

　　服務(wù)模式差異：菜鳥整合社會(huì)化資源為阿里平臺(tái)提供更高效的物流服務(wù)，京東物流是以京東平臺(tái)為基礎(chǔ)建設(shè)的綜合物流服務(wù)商。

　　菜鳥整合社會(huì)化資源為阿里平臺(tái)提供更高效的物流服務(wù)。菜鳥將電商物流各環(huán)節(jié)的企業(yè)拉入其搭建的物流倉(cāng)儲(chǔ)平臺(tái)及物流信息平臺(tái)，然后以大數(shù)據(jù)作為支撐，調(diào)控倉(cāng)儲(chǔ)、配送等環(huán)節(jié)，打通物流與商流的節(jié)點(diǎn)，以更具彈性的方式為阿里電商平臺(tái)服務(wù)。

　　京東物流是綜合物流服務(wù)商。京東物流在對(duì)社會(huì)化開放之前，主要服務(wù)上游京東商城品牌商和大型企業(yè)，在采購(gòu)-倉(cāng)儲(chǔ)-運(yùn)輸-配送四大環(huán)節(jié)采用直采或自營(yíng)方式，提供全鏈路閉合式物流服務(wù)，強(qiáng)化供應(yīng)鏈掌控能力。京東物流社會(huì)化后，逐漸擴(kuò)展為更廣泛的用戶提供供應(yīng)鏈服務(wù)。

　　除提供倉(cāng)配一體的供應(yīng)鏈服務(wù)、快遞、跨境服務(wù)外，圍繞京東平臺(tái)的服務(wù)提供細(xì)分市場(chǎng)的物流產(chǎn)品，如京東大件、京東冷鏈等。服務(wù)對(duì)象從自營(yíng)走向社會(huì)化客戶，服務(wù)產(chǎn)品從倉(cāng)配一體供應(yīng)鏈服務(wù)走向包含豐富細(xì)分市場(chǎng)產(chǎn)品綜合物流服務(wù)商。

　　服務(wù)能力差異：時(shí)效方面，由于菜鳥自營(yíng)倉(cāng)儲(chǔ)布局落后于京東，使得其物流時(shí)效暫時(shí)落后于京東。

　　菜鳥2018年中當(dāng)日達(dá)/次日達(dá)覆蓋區(qū)縣僅為1500個(gè)，約為京東2017年初水平，京東通過(guò)長(zhǎng)期的物流布局，2017Q4已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全國(guó)2851個(gè)縣級(jí)行政區(qū)全覆蓋，并在2018年底實(shí)現(xiàn)當(dāng)日達(dá)/次日達(dá)覆蓋區(qū)縣2146個(gè)。菜鳥物流設(shè)施建設(shè)進(jìn)一步鋪開需要一定時(shí)間，京東的時(shí)效優(yōu)勢(shì)將繼續(xù)存在。

　3.即時(shí)配送領(lǐng)域的直接競(jìng)爭(zhēng)

　　從即時(shí)配送領(lǐng)域的直接競(jìng)爭(zhēng)看，菜鳥利用旗下控股的即時(shí)配送品牌丹鳥、點(diǎn)我達(dá)與京東快遞、達(dá)達(dá)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，兩者分別服務(wù)于阿里與京東在同城零售領(lǐng)域的布局。菜鳥（點(diǎn)我達(dá)+丹鳥）與京東物流（京東快遞、達(dá)達(dá)）為阿里系與京東系平臺(tái)及合作伙伴提供即時(shí)配送服務(wù)。

　　超市O2O業(yè)務(wù)，菜鳥（點(diǎn)我達(dá)+丹鳥）服務(wù)與天貓超市、盒馬生鮮以及大潤(rùn)發(fā)等合作伙伴，京東物流（京東快遞、達(dá)達(dá)）服務(wù)于京東超市、京東專賣店、沃爾瑪、京東到家等自營(yíng)商超及第三方合作伙伴。物流末端的運(yùn)力支持，兩者在大型電商促銷日（雙十一、618 等）提供運(yùn)力補(bǔ)充。

　　點(diǎn)我達(dá)是眾包模式的即時(shí)物流平臺(tái)，成立先后獲得螞蟻金服、阿里巴巴、餓了么、菜鳥網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略投資和資源注入，目前為阿里控股，主要負(fù)責(zé)阿里系平臺(tái)的即時(shí)物流服務(wù)。

　　達(dá)達(dá)是眾包模式的即時(shí)物流平臺(tái)，先后獲得了紅杉、DST、京東、沃爾瑪?shù)软敿?jí)基金和戰(zhàn)略合作伙伴的投資，2020年6月納斯達(dá)克IPO上市，上市前京東持股 51.4%，而后又認(rèn)購(gòu)4160萬(wàn)美元。主要負(fù)責(zé)京東系平臺(tái)及京東合作伙伴的即時(shí)物流服務(wù)。

　4.流量之爭(zhēng)的變數(shù)

　　物流服務(wù)商背后的平臺(tái)流量：菜鳥網(wǎng)絡(luò)背靠阿里擁有充足的流量。作為物流訂單的主要來(lái)源，電商市場(chǎng)格局深刻影響了其背后的物流平臺(tái)格局。

　　三大電商年交易額與年度活躍買家數(shù)增長(zhǎng)步伐進(jìn)一步放緩，存量的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。

　　2019年，阿里與京東GMV增速已下滑至20%左右，年度活躍用戶增速也已換擋至10%~20%。

　　拼多多異軍突起，經(jīng)歷了前期的迅猛增長(zhǎng)，但在2020年GMV整體增速放緩，2020第三季度年度活躍買家增速僅為20%。

　　隨著國(guó)內(nèi)電商平臺(tái)之間競(jìng)爭(zhēng)加劇，如部分電商平臺(tái)采用二選一策略，導(dǎo)致商戶必須做出選擇，流量轉(zhuǎn)移，而隨之產(chǎn)生的電商件也將深刻影響菜鳥與京東物流的業(yè)務(wù)格局。

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