7月31日，運(yùn)聯(lián)智庫發(fā)布《2020中國零擔(dān)企業(yè)30強(qiáng)排行榜》（點(diǎn)擊查看榜單詳情）顯示，三志物流營收額達(dá)到了42億元。而2014年，三志營收額剛過8億元；也就是說，五年內(nèi)三志物流營收額增加了5倍多。然而這個數(shù)字增長的背后，三志物流沒有借助任何一家資本的力量。

　　三志強(qiáng)勢增長背后究竟有什么秘密？作為物流行業(yè)里“阿米巴合伙人模式”的典型實(shí)踐者，三志物流的組織管理效率提升與成本控制，都有何優(yōu)勢？7月31日，由運(yùn)聯(lián)主辦的2020（第九屆）運(yùn)聯(lián)峰會上，三志物流總裁王武給大家做了詳細(xì)的解答。

三志物流總裁王武

　　以下內(nèi)容根據(jù)王武演講實(shí)錄整理：

　　大家好。三志去年?duì)I收做了42個億，總共貨量是710萬噸。這么多年來三志物流從未融過一筆資金，我們還活著，活得還很好，由此我們也做了一些歸納總結(jié)，在這里分享給大家。

　　我想主要是以下這四點(diǎn)：第一點(diǎn)，通過利益分配，保證了大家的積極性；第二點(diǎn)，通過標(biāo)準(zhǔn)化，打造產(chǎn)品；第三點(diǎn)，通過崗位承包制度，保證了成本優(yōu)勢；最后一點(diǎn)，依據(jù)成本優(yōu)勢，擁有了一定的市場份額，占領(lǐng)了這個市場。

　　三志物流的理念是“以人為本”，“以人為本”的重點(diǎn)在于：做多少事，賺多少錢；做好多少事、獎勵多少錢，反之做錯多少事、處罰多少錢。以這個理念為基礎(chǔ)，我們的目標(biāo)就是“做成大公司，做成大家的公司”。

利益分配公開化

　　在這個前提下，三志物流根據(jù)自己運(yùn)行的特點(diǎn)，通過不斷的摸索，已經(jīng)逐漸固化了一套符合自身特性的管理體系——子公司按崗位角色的不同獲取不同利益。

　　具體來說，我們把子公司的崗位分成了五個層級：最底層是員工層，依次向上是主管層、經(jīng)理層、然后是各子公司的副總，再往上一層就是各子公司的總經(jīng)理。

　　每個層級的利益分配模式都不同。員工層基本上都是計(jì)件，卸一噸貨對應(yīng)著多少錢，量化收入，多勞多得；主管層主要是承包的模式，量化費(fèi)用范圍多罰少補(bǔ)。

　　往上，經(jīng)理層實(shí)行的是提成制，根據(jù)自己經(jīng)營的項(xiàng)目或者是線路效益而定，線路效益越高，個人的提成和收益就越高。如果線路經(jīng)營人或者是項(xiàng)目經(jīng)營人想?yún)⑴c項(xiàng)目的股份，我們也會讓他參與進(jìn)去，除了能拿提成以外，還可以得到項(xiàng)目或者線路的股份分紅。

　　子公司板塊的副總經(jīng)理則實(shí)行的是考核制，即基本工資加上績效獎勵或失職處罰。最后總經(jīng)理層的收益是股份制，收益與子公司的盈利狀況掛鉤。

　　核心只有一個原則，就是大家都是“明明白白工作，清清楚楚賺錢”；也就是說，每個崗位對自己每月的收入基本上都是知道的。

經(jīng)營責(zé)任的具體化

　　在三志有一句話，叫做 “耕者有其田，有其田必須有耕者”。三志將所有能獨(dú)立核算的經(jīng)營全部分開核算，并找到相應(yīng)的經(jīng)營人；除了讓他們在所經(jīng)營的主體上有提成外，還能參與所經(jīng)營主體的利潤分成，從為公司打工變成為自己創(chuàng)業(yè)。

　　我會跟每個子公司講一句話：如果你只是想找一份工作，打一份工，我覺得三志物流可能不太適合你。我們需要的是有掙錢欲望的人。

　　我們看這張圖表（上圖），可以看出各總部跟子公司、子公司跟各個經(jīng)營主體之間的關(guān)系，主要是總公司加上子公司的決策層參與共同組建子公司，然后子公司的決策層，能夠分到子公司的收益；其他線路的經(jīng)營主體，也是這種情況。

管理模式的組織化

　　在“分好錢”的同時，我們還要做到“管好人”。三志物流各級崗位的員工都有對應(yīng)的崗位協(xié)議，通過協(xié)議能知道自己的利益點(diǎn)，能清楚地知道自己要做什么，也知道自己怎樣才能賺得更多，哪些事情需要干好，哪些事情不能干。這份協(xié)議里面，有三個最主要的框架內(nèi)容：第一個內(nèi)容就是利益模式；第二個是運(yùn)行模式；第三個是管理模式。

　　上圖是三志子公司的組織框架圖。按照顏色區(qū)分可以看到：紅色是管理體系，綠色是經(jīng)營體系，黃色是監(jiān)督體系；各級崗位權(quán)、責(zé)、利分明，用我們的話說就是，做管理的不做經(jīng)營，做經(jīng)營的也絕對不做監(jiān)督，“經(jīng)營人”不管理，“管理人”不經(jīng)營。也就是我們經(jīng)常講的，“運(yùn)動員不能當(dāng)裁判，裁判也不能當(dāng)運(yùn)動員?！?

　　我們設(shè)計(jì)這種管理模式，是希望遵從人性，通過調(diào)動員工的原動力讓員工進(jìn)行自我管理，做多少事拿多少錢。公司通過推動這些利益分配和管理模式以后，員工的穩(wěn)定性大大加強(qiáng)，進(jìn)而推動了公司品質(zhì)的提升，并給予了公司極強(qiáng)的發(fā)展動力。因此，公司在基礎(chǔ)運(yùn)營方面我們有足夠的信心面對競爭。

利益驅(qū)動促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)拓展

　　接下來就講講上述利益分配模式，給三志的網(wǎng)絡(luò)帶來的發(fā)展。

　　現(xiàn)在絕大多數(shù)專線發(fā)展都存在線路不全的問題。比如要從A點(diǎn)發(fā)貨到C點(diǎn)，很多缺少這條線路的專線就會通過自營車或者外調(diào)車，先到B點(diǎn)，通過合作的中轉(zhuǎn)再到達(dá)C點(diǎn)。這種傳統(tǒng)的專線模式存在幾個缺點(diǎn)，我們稱它為“三高一低”：中轉(zhuǎn)貨物的比例偏高；中轉(zhuǎn)費(fèi)用偏高；貨損比較高；利潤比較低。

　　三志物流正是因?yàn)檎J(rèn)識到這一點(diǎn)，便開始加快線路建設(shè)速度，盡快做到“點(diǎn)點(diǎn)直達(dá)”。 “點(diǎn)點(diǎn)直達(dá)”也就是從A點(diǎn)通過甩掛運(yùn)輸直接到達(dá)C點(diǎn)，去中轉(zhuǎn)化?！包c(diǎn)點(diǎn)直達(dá)”的優(yōu)點(diǎn)也可以概括為“三高一低”，即高效率（減少中轉(zhuǎn)速度快）、高效益（減少裝卸次數(shù)）、高利潤（減少中轉(zhuǎn)費(fèi)用）、低貨損。

　　大票零擔(dān)組網(wǎng)需要遵循先點(diǎn)后線，加粗分細(xì)的邏輯?！包c(diǎn)點(diǎn)直達(dá)”最大的難點(diǎn)就在于集貨，需要大家的量拼起來才能合并發(fā)車。子公司各級人員為得到利益最大化，在總部的引導(dǎo)下，不斷通過各種方式進(jìn)行資源整合。子公司決策層會不斷進(jìn)行線路加盟，促進(jìn)子公司線路加密；線路經(jīng)營人員會進(jìn)行同線合并，使線路的貨量不斷的聚合增多，從而實(shí)現(xiàn)線路的加粗分細(xì)，線路利潤最大化。而運(yùn)力管理人員，也會想辦法拓展往返甩掛線路，降低運(yùn)力成本，從而獲取更多收益。

　　如此一來，三志物流網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)越來越多，節(jié)點(diǎn)之間的線路開設(shè)速度越來越快，最后形成一張網(wǎng)。

　　對于專線企業(yè)而言，怎么能夠讓你的專線在市場上有競爭力，我覺得要做到這三點(diǎn)才行：第一，雙向往返甩掛，降低運(yùn)力成本；第二，提升你的滿裝滿載率；第三，去中轉(zhuǎn)化，把中轉(zhuǎn)這一塊去掉，點(diǎn)點(diǎn)直達(dá)。我們統(tǒng)計(jì)過，中轉(zhuǎn)的成本，平均150塊錢一噸左右；如果能從中去掉50，那么這個利潤還是比較可觀的。

　　我們從2016年直營模式轉(zhuǎn)變成平臺模式以來，專線朋友們出于對三志利益分配模式的認(rèn)同、對專業(yè)組織化模式的認(rèn)可，不斷加入三志，與公司共建平臺。因?yàn)槿疚锪饕彩菑慕M織化專線公司走到“點(diǎn)點(diǎn)直達(dá)”的平臺，對于專線這一塊還是更懂一些。

　　機(jī)制的好壞是公司經(jīng)營的關(guān)鍵，好的機(jī)制能夠選出有品、有能力的人，有品、有能力的人就能做到“點(diǎn)點(diǎn)直達(dá)”，最后形成網(wǎng)絡(luò)。也就是因?yàn)檫@個機(jī)制，在2019年，三志物流的線路達(dá)到了2183條，目前子公司有53個，子公司的分撥節(jié)點(diǎn)有150個。未來我們的專線數(shù)量，希望能達(dá)到15000條。

　　最后期待朋友們共建物流生態(tài)圈，謝謝大家。

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