有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)，“十四五”末，中國(guó)營(yíng)收規(guī)模過(guò)千億且業(yè)務(wù)量規(guī)模過(guò)百億的快遞企業(yè)將達(dá)5至7家。CR8范圍內(nèi)，不算已近達(dá)標(biāo)的郵政、順豐和中通，意味著韻達(dá)、圓通、百世、申通、京東5家中2至4家能在2025年達(dá)標(biāo)。至少淘汰一家，最多淘汰三家。會(huì)是誰(shuí)？

　　價(jià)格戰(zhàn)越來(lái)越激烈之下，生存問(wèn)題成為快遞企業(yè)最大的危機(jī)。每次遇到巨大危機(jī)時(shí)，組織柔性都會(huì)成為人們關(guān)注的核心問(wèn)題。事實(shí)上，組織柔性化能力一直應(yīng)是企業(yè)必備的能力，但在沒(méi)有遭遇到巨大危機(jī)挑戰(zhàn)時(shí)，人們似乎并未在意對(duì)其持續(xù)打造，大部分情況下還是習(xí)慣于在熟悉的環(huán)境里按自己已成功的模式發(fā)展。往往危機(jī)到來(lái)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)組織柔性化能力不夠，結(jié)果應(yīng)對(duì)不足。

　　快遞企業(yè)如參天大樹(shù)，基層組織單元就是根基。面臨危機(jī)，基層組織單元，必須如水一樣柔性應(yīng)對(duì)，順勢(shì)才能發(fā)展，或至少可以活下來(lái)。那么，對(duì)郵政快遞企業(yè)基層單元而言，柔性組織如何建立？

與“不確定性”相伴而生

　　柔性指一個(gè)組織忍受環(huán)境不確定性而不導(dǎo)致組織出現(xiàn)嚴(yán)重混亂現(xiàn)象的“潛在能力”。這種“潛在能力”既包括組織在面臨環(huán)境不確定性時(shí)的決策反應(yīng)能力、實(shí)現(xiàn)反應(yīng)能力，還包括組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)度。正是由于這一“潛在能力”，一些企業(yè)在面對(duì)不確定性環(huán)境時(shí)就可獲得新的發(fā)展機(jī)會(huì)，另一些企業(yè)則常陷入困境。由此可見(jiàn)，決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵不是環(huán)境，而是組織柔性。

　　影響快遞基層單元負(fù)責(zé)人決策的因素很多，尤其在價(jià)格戰(zhàn)危機(jī)時(shí)，人工成本、市場(chǎng)價(jià)格、資金流轉(zhuǎn)……復(fù)雜與不可預(yù)測(cè)性導(dǎo)致決策的難度增大，加之危機(jī)帶來(lái)的時(shí)間壓力，這種決策對(duì)速度的要求遠(yuǎn)高于質(zhì)量。實(shí)現(xiàn)基層單元負(fù)責(zé)人的反應(yīng)能力則決定著已做出的決策是否能快速被執(zhí)行并取得結(jié)果，危機(jī)時(shí)，決策執(zhí)行的速度及執(zhí)行的品質(zhì)極為關(guān)鍵。因此，尤其是冗長(zhǎng)的請(qǐng)示、協(xié)商制度會(huì)喪失市場(chǎng)主動(dòng)，失去反應(yīng)速度和組織的柔性。協(xié)調(diào)度是指度量系統(tǒng)間或系統(tǒng)內(nèi)部要素之間在發(fā)展過(guò)程中彼此和諧一致的程度，即網(wǎng)點(diǎn)與上級(jí)管理部門間支撐保障的協(xié)調(diào)度、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人與骨干人員的協(xié)調(diào)度，以及骨干人員與員工之間的協(xié)調(diào)度，協(xié)調(diào)度體現(xiàn)了系統(tǒng)由無(wú)序走向有序的趨勢(shì)。

　　組織柔性的本質(zhì)就是這三者所表現(xiàn)出來(lái)的綜合能力。由此可知，組織柔性伴隨著不確定性而存在，在不確定性沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)時(shí)很難衡量。

　　基層單元組織柔性化的目的在于應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性。為達(dá)成這個(gè)目的，管理者應(yīng)認(rèn)識(shí)到，在應(yīng)對(duì)環(huán)境不確定性時(shí)，基層單元屬于哪種性質(zhì)，組織柔性化能力處于何種狀態(tài)，其管理特征是什么？在理解這些狀態(tài)與特征的基礎(chǔ)上，才可以分析不同環(huán)境對(duì)組織柔性化能力的要求。郵政快遞業(yè)有諸多柔性的組織的案例可供參考。

眾創(chuàng)眾享（郵政）

　　眾創(chuàng)眾享，是績(jī)效考核基礎(chǔ)上的眾創(chuàng)眾享，是增量部分的多勞多得。

　　眾創(chuàng)眾享的核心，是基礎(chǔ)定得高低、政策持續(xù)多久和激勵(lì)是否兌現(xiàn)。后兩者是一把手說(shuō)了算，不在柔性涉及之列?；鶖?shù)定得高，則完成難，積極性很難發(fā)揮，也就沒(méi)有了柔性；基數(shù)定得低，則完成后易得激勵(lì)，積極性很容易發(fā)揮，柔性就會(huì)最大化。

　　眾創(chuàng)眾享只涉及增量，不涉及改變核算流程，因此但凡能定量的基層單元組織就可以眾創(chuàng)眾享，因此適用范圍極其廣。

準(zhǔn)加盟制（郵政）

　　準(zhǔn)加盟制，是所有權(quán)在自有范圍內(nèi)的加盟模式，是增效部分的多勞多得。準(zhǔn)加盟制的核心是“五自核心”，就是最大化放權(quán)，最大化給予準(zhǔn)加盟者柔性的可能，以博弈不斷變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

　　準(zhǔn)加盟制主要適合變化劇烈的市場(chǎng)環(huán)境，尤其是電商實(shí)物網(wǎng)購(gòu)發(fā)達(dá)（上游客源充足）的三線城市（人工成本較低），主要適用電商類快遞（快遞包裹）；對(duì)客源相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)效類快遞（標(biāo)快）和國(guó)際快遞不是特別適合。

創(chuàng)業(yè)計(jì)劃（順豐）

　　順豐創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，是量收增量為核心的“伙伴計(jì)劃”的升級(jí)，而后在日趨穩(wěn)定的時(shí)效快遞市場(chǎng)以提升服務(wù)質(zhì)量為核心。

　　順豐創(chuàng)業(yè)計(jì)劃給予雇主固定的管理費(fèi)用，更多是管理邏輯而非經(jīng)營(yíng)邏輯，較難為雇主帶來(lái)充分應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的積極性。

　　順豐創(chuàng)業(yè)計(jì)劃更多適用于提升直營(yíng)管理體系下的加盟模式組織，因此適用范圍較小。

同建共享（中通）

　　中通同建共享，是通過(guò)資本手段給予基礎(chǔ)組織經(jīng)營(yíng)發(fā)展積極性。

　　同建共享的核心，是給予一定的股權(quán)，或未來(lái)可期的期權(quán)，由此實(shí)現(xiàn)上下利益的深度綁定，并放開(kāi)基層網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)讓的可能，催發(fā)加盟商對(duì)未來(lái)網(wǎng)點(diǎn)估值的期待以求當(dāng)前的全力經(jīng)營(yíng)發(fā)展。因此，基層加盟商有充分的動(dòng)力進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)不確定的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)柔性十足。

　　通過(guò)資本手段的股權(quán)和期權(quán)的綁定，最早來(lái)自晉商的身股、銀股邏輯，在各行各業(yè)均廣泛存在。但此方式前提是所有制方面并非國(guó)企，且較難實(shí)施于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，因此適用范圍略窄。

阿米巴經(jīng)營(yíng)（韻達(dá)）

　　阿米巴是劃小單元后，通過(guò)內(nèi)部?jī)r(jià)值體系核算的經(jīng)營(yíng)模式，并通過(guò)企業(yè)文化牽引。

　　阿米巴的核心，是精細(xì)區(qū)分環(huán)節(jié)，通過(guò)數(shù)據(jù)化、價(jià)值化內(nèi)部?jī)r(jià)值理念體系，并深植于阿米巴巴主的價(jià)值判斷。因此，阿米巴面對(duì)市場(chǎng)時(shí)柔性十足，偶爾會(huì)因?yàn)槔砟顝?fù)雜而導(dǎo)致邏輯錯(cuò)誤。

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)需要有幾個(gè)前提，一是有十足競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，二是有宗教型環(huán)境，因此更適合日本、伊朗等國(guó)，在華適應(yīng)性不足。 

“平臺(tái)化”是“終極狀態(tài)”

　　企業(yè)柔性組織如何塑造？從定義、授權(quán)、賦能、激勵(lì)角度出發(fā)，最后達(dá)到平臺(tái)化的狀態(tài)。

　　定義

　　對(duì)基層組織單元的柔性化管理，需從以下幾個(gè)角度定義：一是定義柔性化管理理念。從整個(gè)組織系統(tǒng)去構(gòu)建柔性化能力，因此必須是“一把手工程”。通過(guò)宣傳、會(huì)議、文件等多個(gè)方式明確柔性化管理理念，形成共識(shí)。二是定義柔性組織結(jié)構(gòu)。更換原有剛性組織結(jié)構(gòu)，打破固有的結(jié)構(gòu)和平衡。三是形成“自組織”特征。在組織內(nèi)部形成“自組織”屬性，可使組織處于自我適應(yīng)、自我調(diào)整的狀態(tài)。四是打破組織內(nèi)外邊界，定義協(xié)同工作方式。協(xié)同工作方式，可讓組織快速聚集資源和能力。五是定義包容理念，激勵(lì)創(chuàng)新，包容失敗。

　　定義完成后，可形成自上而下、由里及表的概念意識(shí)，夯實(shí)基層組織柔性化的基礎(chǔ)。

　　授權(quán)

　　企業(yè)通過(guò)簽訂合同、協(xié)議或經(jīng)營(yíng)承諾書(shū)等方式，對(duì)基層單元組織自主經(jīng)營(yíng)進(jìn)行授權(quán)。無(wú)授權(quán)，則無(wú)責(zé)任，也就很難有積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，也就沒(méi)有了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)不確定性的組織柔性的可能。另外幾個(gè)重要因素，一是需要書(shū)面授權(quán)，以確立企業(yè)和基層單元負(fù)責(zé)人正式的責(zé)任邊界；二是需要明確授權(quán)期限，要按行業(yè)規(guī)律、市場(chǎng)規(guī)律和價(jià)值規(guī)律來(lái)明確期限；三是需要儀式感，以增強(qiáng)基層單元負(fù)責(zé)人和員工的對(duì)定義的認(rèn)知。

　　賦能

　　企業(yè)對(duì)基層單元組織的賦能，可從實(shí)物賦能、政策賦能、知識(shí)技能賦能和科技賦能四個(gè)方面考慮。實(shí)物賦能主要為提供車輛、設(shè)備、場(chǎng)地等。政策賦能主要涉及客戶開(kāi)發(fā)維護(hù)政策、資費(fèi)政策、人力政策、財(cái)務(wù)政策、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)組織等方面。知識(shí)技能賦能主要指在培訓(xùn)方面。科技賦能，主要體現(xiàn)在信息系統(tǒng)應(yīng)用、科技應(yīng)用等封面，以求基層員工在面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有更強(qiáng)的綜合能力。

　　激勵(lì)

　　賦能后，就要對(duì)基層單元組織負(fù)責(zé)人進(jìn)行激勵(lì)。激勵(lì)分為多種，基層單元組織的激勵(lì)，主要使用物質(zhì)激勵(lì)和職業(yè)晉升通道激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)面對(duì)現(xiàn)在，職業(yè)晉升通道激勵(lì)面向未來(lái)，兩者可以相互補(bǔ)充，交互使用。

　　平臺(tái)化（企業(yè)）

　　不斷優(yōu)化定義，不斷加大授權(quán)，不斷強(qiáng)化賦能，不斷兌現(xiàn)激勵(lì)，由此形成一個(gè)閉環(huán)，綜合提升基層單元組織在面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的內(nèi)部實(shí)力，以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在不斷取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不斷優(yōu)化閉環(huán)，并形成規(guī)則后，企業(yè)自身就可以形成一個(gè)平臺(tái)，爭(zhēng)取更多的內(nèi)外部的基層單元組織基于規(guī)則為此平臺(tái)工作。 

柔性組織的管理“秘訣”

　　如何更好地管理柔性組織？可從五個(gè)角度入手：戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、目標(biāo)、資金和邊界。

　　戰(zhàn)略管理

　　戰(zhàn)略就是對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)全局的籌劃和指導(dǎo)。它依據(jù)競(jìng)爭(zhēng)雙方政策、返點(diǎn)、薪酬、客戶等因素，照顧競(jìng)爭(zhēng)全局的各方面、各階段之間的關(guān)系，規(guī)定競(jìng)爭(zhēng)力量的準(zhǔn)備和運(yùn)用?；鶎訂卧M織網(wǎng)點(diǎn)雖小，功能俱全，因此除了在定位于執(zhí)行層執(zhí)行上級(jí)的戰(zhàn)術(shù)要求外，也需考慮基于網(wǎng)點(diǎn)自身的戰(zhàn)略。網(wǎng)點(diǎn)自身的主要產(chǎn)品定位、投資方向、組織結(jié)構(gòu)等，均能影響其生存能力和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

　　經(jīng)營(yíng)管理

　　在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際過(guò)程中，進(jìn)行準(zhǔn)確定位，并采取差異化的經(jīng)營(yíng)管理舉措，才會(huì)有柔性。如穩(wěn)定性較強(qiáng)的基層單元不適合自由度過(guò)高的經(jīng)營(yíng)模式，如所有制為私有的同建共享不適合國(guó)有企業(yè)等。不同的經(jīng)營(yíng)管理模式，要配以與之相適應(yīng)的營(yíng)銷管理模式，以及資金管理、團(tuán)隊(duì)管理等的不同模式。

　　目標(biāo)管理

　　在管理學(xué)六大核心管理方法目標(biāo)管理、優(yōu)先順序管理、時(shí)間管理、溝通管理、授權(quán)管理、團(tuán)隊(duì)管理中，目標(biāo)管理排在首位。無(wú)論是項(xiàng)目制，是“眾創(chuàng)眾享”，或是“伙伴計(jì)劃”“同建共享”，均有共同的特點(diǎn)，就是設(shè)定目標(biāo)、管理目標(biāo)、確定激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的激勵(lì)兌現(xiàn)的閉環(huán)的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程，就是目標(biāo)管理落地的路徑。目標(biāo)管理，在組織柔性化的過(guò)程中極其重要。按照企業(yè)實(shí)際和市場(chǎng)環(huán)境制訂目標(biāo)，根據(jù)市場(chǎng)的不確定性的變化調(diào)整目標(biāo)，而后根據(jù)適應(yīng)并駕馭市場(chǎng)不確定性后取得的經(jīng)營(yíng)管理成效來(lái)兌現(xiàn)激勵(lì)。整個(gè)目標(biāo)管理的過(guò)程，就是組織柔性體現(xiàn)的過(guò)程。

　　資金管理

　　資金管理指的是資金的配置問(wèn)題，是基層組織單元對(duì)資金來(lái)源和資金使用進(jìn)行計(jì)劃、控制、監(jiān)督、考核等的總稱，包括固定資金管理、流動(dòng)資金管理和專項(xiàng)資金管理。

　　以通達(dá)系加盟商為例。在當(dāng)前快遞行業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的階段，加盟商不靠政策賺錢，而是靠總部給每個(gè)加盟商的匹配行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成本的精準(zhǔn)度，也就是總部通過(guò)損益核算模型測(cè)算的，每個(gè)加盟網(wǎng)點(diǎn)可用什么價(jià)格、什么重量段去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)拿到件量，能掙多少錢。而從加盟商角度，如何在總部政策和客戶壓制之間取得利潤(rùn)，可從包倉(cāng)返利政策、派發(fā)比返利政策和無(wú)基數(shù)重量段政策三個(gè)方法取得。

　　邊界管理

　　“十四五”期間，提升規(guī)模效益和拓展經(jīng)營(yíng)范圍仍是快遞企業(yè)生存的重心。也就是，企業(yè)的邊界必須突破，突破之后，協(xié)同推動(dòng)共生。企業(yè)的邊界到底在哪里？答案很明確，企業(yè)的邊界因客戶而存在，客戶在哪里，企業(yè)的邊界就在哪里。

　　對(duì)于基層組織單元而言，基層組織單元?jiǎng)t面對(duì)著領(lǐng)域、位域和時(shí)域三方面的跨界管理。領(lǐng)域是生態(tài)空間的寬度，橫向方面代表了組織所涉足的業(yè)務(wù)范圍和服務(wù)產(chǎn)品范圍；縱向方面可考慮與菜鳥(niǎo)驛站、智能快件箱等上下游網(wǎng)點(diǎn)、設(shè)備協(xié)同發(fā)展。位域是生態(tài)空間的深度，是指快遞企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的深度，如區(qū)塊鏈應(yīng)用于網(wǎng)點(diǎn)管理，推動(dòng)共享公共服務(wù)設(shè)施或車輛設(shè)備等；再如5G技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)挖掘等的應(yīng)用。時(shí)域描述的是基層組織單元所能夠跨越的非連續(xù)性變化的時(shí)間長(zhǎng)度。如在同一時(shí)間或不同時(shí)間，既可以提供服務(wù)于傳統(tǒng)個(gè)人寄遞、傳統(tǒng)分銷所需的快遞服務(wù)產(chǎn)品，又可以提供電商網(wǎng)購(gòu)和短鏈銷售模式的配送服務(wù)，還可以在未來(lái)服務(wù)于便利店模式的短途配送。

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