有業(yè)內(nèi)人士預測，“十四五”末，中國營收規(guī)模過千億且業(yè)務量規(guī)模過百億的快遞企業(yè)將達5至7家。CR8范圍內(nèi)，不算已近達標的郵政、順豐和中通，意味著韻達、圓通、百世、申通、京東5家中2至4家能在2025年達標。至少淘汰一家，最多淘汰三家。會是誰？

　　價格戰(zhàn)越來越激烈之下，生存問題成為快遞企業(yè)最大的危機。每次遇到巨大危機時，組織柔性都會成為人們關注的核心問題。事實上，組織柔性化能力一直應是企業(yè)必備的能力，但在沒有遭遇到巨大危機挑戰(zhàn)時，人們似乎并未在意對其持續(xù)打造，大部分情況下還是習慣于在熟悉的環(huán)境里按自己已成功的模式發(fā)展。往往危機到來時，卻發(fā)現(xiàn)組織柔性化能力不夠，結果應對不足。

　　快遞企業(yè)如參天大樹，基層組織單元就是根基。面臨危機，基層組織單元，必須如水一樣柔性應對，順勢才能發(fā)展，或至少可以活下來。那么，對郵政快遞企業(yè)基層單元而言，柔性組織如何建立？

與“不確定性”相伴而生

　　柔性指一個組織忍受環(huán)境不確定性而不導致組織出現(xiàn)嚴重混亂現(xiàn)象的“潛在能力”。這種“潛在能力”既包括組織在面臨環(huán)境不確定性時的決策反應能力、實現(xiàn)反應能力，還包括組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)度。正是由于這一“潛在能力”，一些企業(yè)在面對不確定性環(huán)境時就可獲得新的發(fā)展機會，另一些企業(yè)則常陷入困境。由此可見，決定企業(yè)成敗的關鍵不是環(huán)境，而是組織柔性。

　　影響快遞基層單元負責人決策的因素很多，尤其在價格戰(zhàn)危機時，人工成本、市場價格、資金流轉(zhuǎn)……復雜與不可預測性導致決策的難度增大，加之危機帶來的時間壓力，這種決策對速度的要求遠高于質(zhì)量。實現(xiàn)基層單元負責人的反應能力則決定著已做出的決策是否能快速被執(zhí)行并取得結果，危機時，決策執(zhí)行的速度及執(zhí)行的品質(zhì)極為關鍵。因此，尤其是冗長的請示、協(xié)商制度會喪失市場主動，失去反應速度和組織的柔性。協(xié)調(diào)度是指度量系統(tǒng)間或系統(tǒng)內(nèi)部要素之間在發(fā)展過程中彼此和諧一致的程度，即網(wǎng)點與上級管理部門間支撐保障的協(xié)調(diào)度、網(wǎng)點負責人與骨干人員的協(xié)調(diào)度，以及骨干人員與員工之間的協(xié)調(diào)度，協(xié)調(diào)度體現(xiàn)了系統(tǒng)由無序走向有序的趨勢。

　　組織柔性的本質(zhì)就是這三者所表現(xiàn)出來的綜合能力。由此可知，組織柔性伴隨著不確定性而存在，在不確定性沒有表現(xiàn)出來時很難衡量。

　　基層單元組織柔性化的目的在于應對環(huán)境的不確定性。為達成這個目的，管理者應認識到，在應對環(huán)境不確定性時，基層單元屬于哪種性質(zhì)，組織柔性化能力處于何種狀態(tài)，其管理特征是什么？在理解這些狀態(tài)與特征的基礎上，才可以分析不同環(huán)境對組織柔性化能力的要求。郵政快遞業(yè)有諸多柔性的組織的案例可供參考。

眾創(chuàng)眾享（郵政）

　　眾創(chuàng)眾享，是績效考核基礎上的眾創(chuàng)眾享，是增量部分的多勞多得。

　　眾創(chuàng)眾享的核心，是基礎定得高低、政策持續(xù)多久和激勵是否兌現(xiàn)。后兩者是一把手說了算，不在柔性涉及之列?；鶖?shù)定得高，則完成難，積極性很難發(fā)揮，也就沒有了柔性；基數(shù)定得低，則完成后易得激勵，積極性很容易發(fā)揮，柔性就會最大化。

　　眾創(chuàng)眾享只涉及增量，不涉及改變核算流程，因此但凡能定量的基層單元組織就可以眾創(chuàng)眾享，因此適用范圍極其廣。

準加盟制（郵政）

　　準加盟制，是所有權在自有范圍內(nèi)的加盟模式，是增效部分的多勞多得。準加盟制的核心是“五自核心”，就是最大化放權，最大化給予準加盟者柔性的可能，以博弈不斷變化的市場競爭。

　　準加盟制主要適合變化劇烈的市場環(huán)境，尤其是電商實物網(wǎng)購發(fā)達（上游客源充足）的三線城市（人工成本較低），主要適用電商類快遞（快遞包裹）；對客源相對穩(wěn)定的時效類快遞（標快）和國際快遞不是特別適合。

創(chuàng)業(yè)計劃（順豐）

　　順豐創(chuàng)業(yè)計劃，是量收增量為核心的“伙伴計劃”的升級，而后在日趨穩(wěn)定的時效快遞市場以提升服務質(zhì)量為核心。

　　順豐創(chuàng)業(yè)計劃給予雇主固定的管理費用，更多是管理邏輯而非經(jīng)營邏輯，較難為雇主帶來充分應對市場競爭的積極性。

　　順豐創(chuàng)業(yè)計劃更多適用于提升直營管理體系下的加盟模式組織，因此適用范圍較小。

同建共享（中通）

　　中通同建共享，是通過資本手段給予基礎組織經(jīng)營發(fā)展積極性。

　　同建共享的核心，是給予一定的股權，或未來可期的期權，由此實現(xiàn)上下利益的深度綁定，并放開基層網(wǎng)點轉(zhuǎn)讓的可能，催發(fā)加盟商對未來網(wǎng)點估值的期待以求當前的全力經(jīng)營發(fā)展。因此，基層加盟商有充分的動力進行市場競爭，面對不確定的市場環(huán)境時柔性十足。

　　通過資本手段的股權和期權的綁定，最早來自晉商的身股、銀股邏輯，在各行各業(yè)均廣泛存在。但此方式前提是所有制方面并非國企，且較難實施于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，因此適用范圍略窄。

阿米巴經(jīng)營（韻達）

　　阿米巴是劃小單元后，通過內(nèi)部價值體系核算的經(jīng)營模式，并通過企業(yè)文化牽引。

　　阿米巴的核心，是精細區(qū)分環(huán)節(jié)，通過數(shù)據(jù)化、價值化內(nèi)部價值理念體系，并深植于阿米巴巴主的價值判斷。因此，阿米巴面對市場時柔性十足，偶爾會因為理念復雜而導致邏輯錯誤。

　　阿米巴經(jīng)營需要有幾個前提，一是有十足競爭力的產(chǎn)品，二是有宗教型環(huán)境，因此更適合日本、伊朗等國，在華適應性不足。 

“平臺化”是“終極狀態(tài)”

　　企業(yè)柔性組織如何塑造？從定義、授權、賦能、激勵角度出發(fā)，最后達到平臺化的狀態(tài)。

　　定義

　　對基層組織單元的柔性化管理，需從以下幾個角度定義：一是定義柔性化管理理念。從整個組織系統(tǒng)去構建柔性化能力，因此必須是“一把手工程”。通過宣傳、會議、文件等多個方式明確柔性化管理理念，形成共識。二是定義柔性組織結構。更換原有剛性組織結構，打破固有的結構和平衡。三是形成“自組織”特征。在組織內(nèi)部形成“自組織”屬性，可使組織處于自我適應、自我調(diào)整的狀態(tài)。四是打破組織內(nèi)外邊界，定義協(xié)同工作方式。協(xié)同工作方式，可讓組織快速聚集資源和能力。五是定義包容理念，激勵創(chuàng)新，包容失敗。

　　定義完成后，可形成自上而下、由里及表的概念意識，夯實基層組織柔性化的基礎。

　　授權

　　企業(yè)通過簽訂合同、協(xié)議或經(jīng)營承諾書等方式，對基層單元組織自主經(jīng)營進行授權。無授權，則無責任，也就很難有積極性、主動性和創(chuàng)造性，也就沒有了應對市場不確定性的組織柔性的可能。另外幾個重要因素，一是需要書面授權，以確立企業(yè)和基層單元負責人正式的責任邊界；二是需要明確授權期限，要按行業(yè)規(guī)律、市場規(guī)律和價值規(guī)律來明確期限；三是需要儀式感，以增強基層單元負責人和員工的對定義的認知。

　　賦能

　　企業(yè)對基層單元組織的賦能，可從實物賦能、政策賦能、知識技能賦能和科技賦能四個方面考慮。實物賦能主要為提供車輛、設備、場地等。政策賦能主要涉及客戶開發(fā)維護政策、資費政策、人力政策、財務政策、網(wǎng)絡運營組織等方面。知識技能賦能主要指在培訓方面?？萍假x能，主要體現(xiàn)在信息系統(tǒng)應用、科技應用等封面，以求基層員工在面對市場競爭中有更強的綜合能力。

　　激勵

　　賦能后，就要對基層單元組織負責人進行激勵。激勵分為多種，基層單元組織的激勵，主要使用物質(zhì)激勵和職業(yè)晉升通道激勵。物質(zhì)激勵面對現(xiàn)在，職業(yè)晉升通道激勵面向未來，兩者可以相互補充，交互使用。

　　平臺化（企業(yè)）

　　不斷優(yōu)化定義，不斷加大授權，不斷強化賦能，不斷兌現(xiàn)激勵，由此形成一個閉環(huán)，綜合提升基層單元組織在面對市場競爭時的內(nèi)部實力，以取得競爭優(yōu)勢。在不斷取得競爭優(yōu)勢，不斷優(yōu)化閉環(huán)，并形成規(guī)則后，企業(yè)自身就可以形成一個平臺，爭取更多的內(nèi)外部的基層單元組織基于規(guī)則為此平臺工作。 

柔性組織的管理“秘訣”

　　如何更好地管理柔性組織？可從五個角度入手：戰(zhàn)略、經(jīng)營、目標、資金和邊界。

　　戰(zhàn)略管理

　　戰(zhàn)略就是對行業(yè)競爭全局的籌劃和指導。它依據(jù)競爭雙方政策、返點、薪酬、客戶等因素，照顧競爭全局的各方面、各階段之間的關系，規(guī)定競爭力量的準備和運用?；鶎訂卧M織網(wǎng)點雖小，功能俱全，因此除了在定位于執(zhí)行層執(zhí)行上級的戰(zhàn)術要求外，也需考慮基于網(wǎng)點自身的戰(zhàn)略。網(wǎng)點自身的主要產(chǎn)品定位、投資方向、組織結構等，均能影響其生存能力和競爭實力。

　　經(jīng)營管理

　　在經(jīng)營管理實際過程中，進行準確定位，并采取差異化的經(jīng)營管理舉措，才會有柔性。如穩(wěn)定性較強的基層單元不適合自由度過高的經(jīng)營模式，如所有制為私有的同建共享不適合國有企業(yè)等。不同的經(jīng)營管理模式，要配以與之相適應的營銷管理模式，以及資金管理、團隊管理等的不同模式。

　　目標管理

　　在管理學六大核心管理方法目標管理、優(yōu)先順序管理、時間管理、溝通管理、授權管理、團隊管理中，目標管理排在首位。無論是項目制，是“眾創(chuàng)眾享”，或是“伙伴計劃”“同建共享”，均有共同的特點，就是設定目標、管理目標、確定激勵標準，目標實現(xiàn)后的激勵兌現(xiàn)的閉環(huán)的過程。這個過程，就是目標管理落地的路徑。目標管理，在組織柔性化的過程中極其重要。按照企業(yè)實際和市場環(huán)境制訂目標，根據(jù)市場的不確定性的變化調(diào)整目標，而后根據(jù)適應并駕馭市場不確定性后取得的經(jīng)營管理成效來兌現(xiàn)激勵。整個目標管理的過程，就是組織柔性體現(xiàn)的過程。

　　資金管理

　　資金管理指的是資金的配置問題，是基層組織單元對資金來源和資金使用進行計劃、控制、監(jiān)督、考核等的總稱，包括固定資金管理、流動資金管理和專項資金管理。

　　以通達系加盟商為例。在當前快遞行業(yè)價格競爭非常激烈的階段，加盟商不靠政策賺錢，而是靠總部給每個加盟商的匹配行業(yè)競爭成本的精準度，也就是總部通過損益核算模型測算的，每個加盟網(wǎng)點可用什么價格、什么重量段去市場競爭拿到件量，能掙多少錢。而從加盟商角度，如何在總部政策和客戶壓制之間取得利潤，可從包倉返利政策、派發(fā)比返利政策和無基數(shù)重量段政策三個方法取得。

　　邊界管理

　　“十四五”期間，提升規(guī)模效益和拓展經(jīng)營范圍仍是快遞企業(yè)生存的重心。也就是，企業(yè)的邊界必須突破，突破之后，協(xié)同推動共生。企業(yè)的邊界到底在哪里？答案很明確，企業(yè)的邊界因客戶而存在，客戶在哪里，企業(yè)的邊界就在哪里。

　　對于基層組織單元而言，基層組織單元則面對著領域、位域和時域三方面的跨界管理。領域是生態(tài)空間的寬度，橫向方面代表了組織所涉足的業(yè)務范圍和服務產(chǎn)品范圍；縱向方面可考慮與菜鳥驛站、智能快件箱等上下游網(wǎng)點、設備協(xié)同發(fā)展。位域是生態(tài)空間的深度，是指快遞企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化的深度，如區(qū)塊鏈應用于網(wǎng)點管理，推動共享公共服務設施或車輛設備等；再如5G技術、物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)挖掘等的應用。時域描述的是基層組織單元所能夠跨越的非連續(xù)性變化的時間長度。如在同一時間或不同時間，既可以提供服務于傳統(tǒng)個人寄遞、傳統(tǒng)分銷所需的快遞服務產(chǎn)品，又可以提供電商網(wǎng)購和短鏈銷售模式的配送服務，還可以在未來服務于便利店模式的短途配送。

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