2020年，是中國民營快遞行業(yè)起步的第27年，也是中通快遞成立的第18年。這一年里，整個民營快遞行業(yè)格局已經(jīng)明朗化：除去業(yè)務(wù)獨(dú)立性尚且存疑的京東物流之外，通達(dá)系和順豐控股兩種模式瓜分了主要市場。

　　在通達(dá)系之中，中通快遞是當(dāng)之無愧的“大塊頭”：根據(jù)最新數(shù)據(jù)估算，中通快遞的市值已達(dá)1658億元人民幣，比通達(dá)系其他所有企業(yè)韻達(dá)股份（市值662億元人民幣）、圓通速遞（市值393億元人民幣）、申通快遞（市值259億元人民幣）、百世集團(tuán)（市值139億元人民幣）市值的總和還要大。

　　不僅在通達(dá)系里市值最大，中通快遞還最能掙錢的那一個。2019財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，中通快遞全年實(shí)現(xiàn)凈利潤56.71億元，大于通達(dá)系其他所有企業(yè)的利潤總和。更驚人的是，中通快遞的單件毛利高達(dá)0.54元，而其他同行的單件毛利分別為韻達(dá)股份0.36元；圓通速遞0.35元；申通快遞0.31元；百世集團(tuán)0.14元。

　　回首往事，這匹如今的民營快遞“頭馬”，在起步之初可比同行們慢了不止一步：它在2002年成立的時候，已經(jīng)比順豐控股和申通快遞晚了9年；比韻達(dá)股份晚了3年；比圓通速遞晚了2年。這樣一個行業(yè)“小老弟”，是如何完成反超的呢？

　　即使在改革開放已經(jīng)進(jìn)行了40多年、中國城市化率已經(jīng)超過60%的今天，“農(nóng)村包圍城市”之路仍然是許多后發(fā)企業(yè)可選擇的競爭策略，并且屢屢創(chuàng)造出成功的商業(yè)案例。例如，手機(jī)行業(yè)有VIVO、OPPO；電商領(lǐng)域有拼多多；新媒體門戶有頭條系。

　　這條路的背后，考驗(yàn)的是后發(fā)企業(yè)如何跳出不具備競爭優(yōu)勢的紅海，占據(jù)看似貧瘠而實(shí)際大有作為的藍(lán)海。就民營快遞行業(yè)來說，以此制勝的佼佼者非中通快遞莫屬。

占據(jù)“貧瘠”藍(lán)海，形成全局優(yōu)勢

　　2002年，民營快遞行業(yè)還處于冰與火交織的勢態(tài)中。一方面，行業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，正在蓬勃發(fā)展；另一方面，民營快遞的合法地位仍未被確認(rèn)，隨時會有政策風(fēng)險(xiǎn)。這樣的大背景下，中通快遞的創(chuàng)始人賴梅松入場了。

　　賴梅松此前一直做木材生意，看到桐廬老鄉(xiāng)們紛紛進(jìn)入快遞行業(yè)，于是在2002年5月8日，帶著幾個同村兄弟在上海創(chuàng)立了中通快遞。

　　根據(jù)公開資料記載，中通快遞第一天全網(wǎng)業(yè)務(wù)量僅有57單。由于入場太晚，在此后將近10年的時間里，中通快遞一直處在行業(yè)墊底的位置上。賴梅松回顧這段歷史時說，那時候，在長三角和珠三角區(qū)域，中通快遞連人家的十分之一都沒有，怎么跟人家競爭？中通快遞的很多創(chuàng)新其實(shí)都是被逼無奈的，人家的長板我是競爭不過的，那我就把人家的短板抽上來。

　　中通快遞關(guān)于“農(nóng)村包圍城市”策略的第一個創(chuàng)舉就這樣產(chǎn)生了：跨省際班車。

　　當(dāng)時，快遞行業(yè)跨省的長線運(yùn)輸方式主要以鐵路、航空為主，公路運(yùn)輸是個空白。中通快遞當(dāng)時在華北、華東和華南三大區(qū)域雖都已開通班車，但是互不相通。

　　2005年，中通快遞第一個開通長三角至廣東、北京的跨省際貨運(yùn)班車，開始填補(bǔ)空白。為什么別家沒有這么干呢？原因很簡單：公路運(yùn)輸固然有明顯的優(yōu)勢，但在運(yùn)量不足夠大的時候，它的成本劣勢更明顯，這是一片當(dāng)時看起來貧瘠的“藍(lán)?！?。

　　據(jù)賴梅松說，那個時候，由于件數(shù)不多，公司一開始的經(jīng)營省級班車是虧損的，但公司堅(jiān)持下來了。因?yàn)閾屨剂讼葯C(jī)，中通快遞率先實(shí)現(xiàn)了大區(qū)之間的連通，干線網(wǎng)絡(luò)初具雛形，業(yè)務(wù)量節(jié)節(jié)攀升。隨著運(yùn)貨量的提升，省際班車漸漸開始盈利。

　　當(dāng)別家也紛紛普及公路運(yùn)輸?shù)臅r候，中通快遞已經(jīng)把公路運(yùn)輸進(jìn)一步精細(xì)化：一位早期員工告訴媒體，中通快遞是最早大規(guī)模采購長車型以及掛車的快遞公司，他們一趟就能拉別人1.5倍甚至更多的貨。

　　另一個創(chuàng)舉是率先有效布局中西部地區(qū)，實(shí)施有償派送制度是其中的關(guān)鍵。

　　早期民營快遞行業(yè)的主陣地集中在東南沿海的發(fā)達(dá)城市，在地理上呈“東強(qiáng)西弱”分布。

　　在這個階段，各大快遞公司在中西部地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)都很一般，沒有一家有絕對優(yōu)勢。隨著中西部地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，快遞市場需求開始有所增加，制約發(fā)展的因素主要來自行業(yè)舊有的利益分配模式。

　　當(dāng)時各快遞企業(yè)普遍采用無償派送的做法?？爝f網(wǎng)點(diǎn)掙錢主要靠前端攬件，后端送件做得再多也是白做。比如從上海寄往杭州的件，上海網(wǎng)點(diǎn)掙了攬件的錢，并不需要支付送件費(fèi)用，而杭州網(wǎng)點(diǎn)必須無償完成送件任務(wù)，違者將會被總部罰款。

　　這種做法無形中放大了區(qū)域之間的市場差異：東南沿海地區(qū)人口稠密，制造業(yè)發(fā)達(dá)，攬件量大；中西部地區(qū)雖然消費(fèi)量在增加，但攬件少；而且地廣人稀，網(wǎng)點(diǎn)分散，送件成本高。網(wǎng)點(diǎn)不掙錢，沒有經(jīng)營積極性，快遞企業(yè)布局自然薄弱。

　　2007年，賴梅松走訪了大量中西部和東北地區(qū)網(wǎng)點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)偏差已經(jīng)非常嚴(yán)重：不少網(wǎng)點(diǎn)因?yàn)榕杉^多，攬件過少，不得不虧本經(jīng)營。借著中通快遞召開成立五周年大會之際，賴梅松向網(wǎng)點(diǎn)加盟商提出實(shí)施“有償派送”方式，以此打破這種不公平的利益分配模式。

　　2008年，他將全網(wǎng)劃分為ABCD四個等級，等級不同派費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不同，原則上越是偏遠(yuǎn)的地區(qū)派費(fèi)越高，以支持欠發(fā)達(dá)地區(qū)的發(fā)展，這些措施不僅提高了網(wǎng)絡(luò)末端派送的服務(wù)質(zhì)量，同時也提升了投資積極性。

　　有償派送制度實(shí)施初期，受到一些發(fā)達(dá)城市的優(yōu)勢加盟商的抗議。但因其內(nèi)在合理性，逐漸為更多數(shù)的加盟商所接受。中通快遞憑借這一舉措，一舉占據(jù)中西部地區(qū)和其他偏遠(yuǎn)地區(qū)的“藍(lán)?！?，在全國范圍的布局上實(shí)現(xiàn)反超。如今，中通快遞的網(wǎng)點(diǎn)可以有效覆蓋全國98%以上的區(qū)縣。

　　當(dāng)電商行業(yè)出現(xiàn)爆炸式增長的時候，已經(jīng)在全國范圍內(nèi)具有布局優(yōu)勢的中通快遞自然承接到了最肥美的那一塊蛋糕。

依托電商業(yè)務(wù)，貫徹以量取勝

　　在中國的快遞市場上，存在涇渭分明的兩種模式：順豐模式和通達(dá)模式。從內(nèi)部結(jié)構(gòu)來看，順豐做直營，通達(dá)系做加盟；從業(yè)務(wù)屬性來看，順豐主要依靠商務(wù)市場，而通達(dá)系主要依靠電商業(yè)務(wù)。

　　通達(dá)系快遞企業(yè)的發(fā)展軌跡與電商行業(yè)基本同頻，這一點(diǎn)上中通快遞卡點(diǎn)最準(zhǔn)：2002年中通快遞創(chuàng)建，第二年淘寶網(wǎng)成立，最終發(fā)展成為亞洲最大的網(wǎng)絡(luò)購物平臺；2007年中通快遞開始有償派送并有效布局中西部及次發(fā)達(dá)地區(qū)。2008年3月6日，中通快遞正式接入淘寶推薦物流平臺，上線第一天公司全網(wǎng)業(yè)務(wù)量比前一天直接翻番。2009年淘寶網(wǎng)首創(chuàng)“雙十一”購物節(jié)，電商行業(yè)迎來爆炸式增長，相應(yīng)的快遞企業(yè)“爆倉”現(xiàn)象頻發(fā)，高峰期承受壓力的能力受到考驗(yàn)。

　　同一年4月，十一屆全國人大常委會第八次會議表決通過了修訂后的《中華人民共和國郵政法》，修訂后的《郵政法》對快遞業(yè)務(wù)有了專章表述，首次明確了包括民營快遞在內(nèi)的非郵政快遞企業(yè)的合法地位。

　　據(jù)賴梅松介紹說，直到2011年后，中通快遞高速增長的勢頭才比較明顯的體現(xiàn)出來。其市場占有率從2011年的7.6%擴(kuò)大到2016年的14.4%；包裹量則從2.79億件猛增到45億件，已經(jīng)是全國首位。隨后兩年，2017年是15.5%(包裹量62億件)、2018年是16.8%(包裹量85億件)，件量穩(wěn)居國內(nèi)行業(yè)第一，同比增速超行業(yè)增速10個百分點(diǎn)以上。

　　這一時期，中國電商行業(yè)的大發(fā)展得益于四方面因素：

　　一是互聯(lián)網(wǎng)的滲透率在提高，上網(wǎng)的人數(shù)越來越多。

　　二是人均上網(wǎng)時長不斷提高，許多人每天花費(fèi)在手機(jī)上的時間越來越長。

　　三是網(wǎng)絡(luò)購物的百分比在增加，且網(wǎng)購商品的客單價(jià)也在增加。

　　四是隨著網(wǎng)齡的增加，人們購買的貨單量持續(xù)增加。

　　這些趨勢令中國的電商市場年均復(fù)合增長率達(dá)到30%以上。這是中國快遞行業(yè)大發(fā)展的基礎(chǔ)。2018年，中國的快遞業(yè)務(wù)量完成了507億件，超過了美國、日本和歐洲三個其他主要市場的總和。

　　在2018年中通快遞的85億件包裹中，電商件占比達(dá)到85%，散件、商務(wù)件及其他業(yè)務(wù)占比約10%。與順豐的商務(wù)業(yè)務(wù)相比，電商業(yè)務(wù)存在單件利潤低、包裹總量大的特點(diǎn)。行業(yè)數(shù)據(jù)表明，順豐的單票收入通常是通達(dá)系公司單票收入的3-4倍。

　　由于順豐采用全直營模式，在固定資產(chǎn)投資上遠(yuǎn)超以加盟模式為主的通達(dá)系企業(yè)。國泰君安的研究顯示，順豐單件快遞的固定資產(chǎn)投入是通達(dá)系企業(yè)的6倍以上。

　　如果說順豐直營模式帶來的超高固定資產(chǎn)投入影響了利潤率，那么中通快遞與其他通達(dá)系企業(yè)的單件毛利比較更能說明問題：根據(jù)2019年數(shù)據(jù)計(jì)算，中通快遞的單件毛利高達(dá)0.54元；韻達(dá)股份0.36元；圓通速遞0.35元；申通快遞0.31元；百世集團(tuán)0.14元。

　　同樣以電商業(yè)務(wù)為主，同樣的量大利薄，中通快遞是如何完成遠(yuǎn)超同行的單件毛利的呢？

　　或許是總要闖蕩“藍(lán)?！钡木壒?，相對惡劣的競爭地位使中通快遞對企業(yè)部管理上的精細(xì)化有強(qiáng)迫性的需求。在采用加盟制以節(jié)省包括末端網(wǎng)點(diǎn)房租電力水費(fèi)，車輛購置，人力等等方面的成本的基礎(chǔ)上，中通快遞有效抓住了運(yùn)轉(zhuǎn)中心這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行精細(xì)化管理，使其成本控制水平在通達(dá)系企業(yè)中脫穎而出。

　　在加盟制快遞公司的構(gòu)成里，分為總部(直營)、轉(zhuǎn)運(yùn)中心(直營/加盟)、市及市以下網(wǎng)點(diǎn)(加盟)三大環(huán)節(jié)。其中總部本身不具備盈利能力，僅提供技術(shù)/法務(wù)/運(yùn)營等方面支持，節(jié)省不了什么成本；而市及市以下網(wǎng)點(diǎn)是加盟性質(zhì)，獨(dú)立運(yùn)營，市場化競爭充分，除了收取固定加盟費(fèi)，總部難以控制它來提升利潤空間。

　　最關(guān)鍵的一環(huán)來自轉(zhuǎn)運(yùn)中心，行業(yè)研究顯示，快遞的運(yùn)輸/中轉(zhuǎn)成本占了整體經(jīng)營成本的60%左右，這部分都落在運(yùn)轉(zhuǎn)中心頭上。運(yùn)轉(zhuǎn)中心是加盟還是直營，直接影響總部對運(yùn)轉(zhuǎn)中心的控制力，進(jìn)而影響中轉(zhuǎn)成本控制。

　　中通快遞最早意識到這一點(diǎn)，并最早開始實(shí)施運(yùn)轉(zhuǎn)中心直營化。到2016年，中通快遞已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了92%轉(zhuǎn)運(yùn)中心直營率；目前在全國擁有83座運(yùn)轉(zhuǎn)中心，超過任何一家加盟制同行。而有些見機(jī)得晚的同行，近兩年還在忙著從加盟商那里收購轉(zhuǎn)運(yùn)中心資產(chǎn)。

　　一家著名投資機(jī)構(gòu)通過研究發(fā)現(xiàn)：在相同兩地點(diǎn)的運(yùn)輸成本的控制上，中通快遞全面領(lǐng)先其它同行，運(yùn)轉(zhuǎn)中心直營化的好處可見一斑。除此之外，中通快遞在房屋建筑物、機(jī)器設(shè)備、運(yùn)載工具上相較于其它通達(dá)系均呈現(xiàn)領(lǐng)先優(yōu)勢，最終反映結(jié)果自然是單票成本最優(yōu)，利潤率最大化。數(shù)據(jù)顯示，2018年中通快遞單件快遞運(yùn)輸+轉(zhuǎn)運(yùn)成本僅1.05元，為行業(yè)最低；2019年這一數(shù)據(jù)更是被壓縮到0.95元，繼續(xù)保持行業(yè)最低。

　　如果再結(jié)合起中通快遞穩(wěn)定提升且還沒有看到頹勢的業(yè)務(wù)量增長速度來看，將得出一個結(jié)論：中通快遞早晚會跑贏順豐控股，完成一個以量取勝的故事。

獨(dú)創(chuàng)“聯(lián)邦制”，加盟商實(shí)現(xiàn)底層逆襲

　　快遞行業(yè)發(fā)展的早期，加盟模式是企業(yè)快速擴(kuò)張的不二法門；而低成本運(yùn)營的甜頭又使一些快遞企業(yè)在業(yè)務(wù)已經(jīng)上規(guī)模后仍不愿放棄這一模式。

　　這種模式下，總部和加盟網(wǎng)點(diǎn)之間只是松散的合作關(guān)系，雙方自負(fù)盈虧，不是“一家人”。

　　隨著業(yè)務(wù)量不斷激增，加盟模式帶來的管理問題暴露無遺，網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性受到影響，平衡各方的利益變得愈發(fā)困難，有些加盟商為了自身的利益違背游戲規(guī)則，導(dǎo)致行業(yè)亂象叢生，比如收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，誤件、損件、盜件、甚至是以扣件的方式向總部敲詐的現(xiàn)象時有發(fā)生。而外界也對加盟模式形成了固有的負(fù)面看法，只要出了問題，總會先從加盟模式這方面找找原因。

　　在這方面，順豐控股最早改道。1993年，王衛(wèi)在廣東順德創(chuàng)辦順豐速運(yùn)公司，采用加盟制；2002年，順豐邁出加盟轉(zhuǎn)為直營的步伐。王衛(wèi)采取的方式是全面收購。這種“強(qiáng)收強(qiáng)購”遭到加盟商的強(qiáng)烈抵制，耗時6年后，順豐控股才完成了全面直營化。

　　如前文所述，雖然直營化的優(yōu)勢顯而易見，巨大的固定資產(chǎn)投入?yún)s會明顯拉低企業(yè)利潤；同時如果方式不得法，還會造成買下資產(chǎn)卻失去人心的局面。

　　作為中通快遞的掌舵人，賴梅松既想在通達(dá)系中率先開始提升直營率，又想竭力避免順豐控股王衛(wèi)在強(qiáng)制收編后，出現(xiàn)的“加盟商揚(yáng)言刺殺王衛(wèi)”的那種可怕形勢。

　　2010年，經(jīng)過深思熟慮，中通快遞啟動了“全網(wǎng)一體化”發(fā)展戰(zhàn)略，在行業(yè)率先實(shí)施全國網(wǎng)絡(luò)股份制，允許加盟商以網(wǎng)點(diǎn)資產(chǎn)折合股份入股中通快遞。賴梅松給網(wǎng)點(diǎn)加盟商兩個可選項(xiàng)：一是總部以全部現(xiàn)金支付的方式收購網(wǎng)點(diǎn)所有股權(quán)；二是以總部相應(yīng)股權(quán)去換取各加盟商網(wǎng)點(diǎn)不同比例的股權(quán)，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人受聘為區(qū)域經(jīng)理，成為職業(yè)經(jīng)理人。

　　這一戰(zhàn)略的核心前提是企業(yè)控制人愿意讓利，大幅度壓縮個人股權(quán)比例。為了平穩(wěn)收編華南、華北和華中等大區(qū)的加盟商，賴梅松決定出讓自己20%的管理股，并且壓縮創(chuàng)始人的股份，一共為加盟商入股準(zhǔn)備了45%的股份。迄今為止，賴梅松個人持有中通快遞股份不足30%，這在通達(dá)系包括順豐控股在內(nèi)的企業(yè)創(chuàng)始人中都僅此一例。

　　最終的結(jié)果證明，賴梅松通過這一獨(dú)創(chuàng)模式順利完成了他的設(shè)想，而許多中小加盟商們也通過持股中通快遞，完成了個人的“底層逆襲”。

　　券商的研究表明，中通快遞用加盟商持股的方式，即實(shí)現(xiàn)了管理上的直營化，又使多利益主體轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐嬷黧w，形成了上下同心的局面。

　　2018年夏天，中通快遞研究院發(fā)布的一份報(bào)告將加盟商入股模式正式改稱為“聯(lián)邦制”。報(bào)告中的聯(lián)邦制定義里如此解釋道：這是涉及兩個或兩個以上的組織實(shí)體結(jié)合而成的一種復(fù)合制組織整體，組織中的各成員遵守著體系內(nèi)的一致性契約，既保證了整體性，又保障著各成員的自治與自主，不同于傳統(tǒng)組織的縱向垂直，而是扁平化分布。

　　對平衡利益的恰當(dāng)處理讓中通快遞的網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性超出其它通達(dá)系公司。據(jù)方正證券2017年的統(tǒng)計(jì)，中通快遞的加盟商換手率不到5%。這種穩(wěn)定性對企業(yè)提高運(yùn)營效率、服務(wù)質(zhì)量和優(yōu)化成本有明顯好處。

　　來自國家郵政局統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，中通快遞已經(jīng)連續(xù)3年以上蟬聯(lián)行業(yè)服務(wù)質(zhì)量綜合考評“前三甲”(品牌總體服務(wù)滿意度，快件時限率，百萬快件有效申訴處理滿意率)。

利用優(yōu)勢，拉大差距

　　保持領(lǐng)先一份來自券商的最新的行業(yè)報(bào)告指出，從2020年一季度社會消費(fèi)品零售情況來看，雖然疫情造成消費(fèi)有所下滑，但電商需求仍然保持正增長，韌性十足(一季度社會消費(fèi)品零售總額同比-19%，實(shí)物商品網(wǎng)上零售額同比+5.9%)。

　　電商行業(yè)的良性增長對以電商業(yè)務(wù)為主的通達(dá)系快遞企業(yè)而言，是一個良好基礎(chǔ)。報(bào)告中因此認(rèn)為，隨著經(jīng)營恢復(fù)正常，相關(guān)快遞公司業(yè)績將明顯反彈，這是長期投資者的布局良機(jī)。

　　對中通快遞本身來說，發(fā)展目標(biāo)已經(jīng)很明確了：市場方面，繼續(xù)利用成本控制優(yōu)勢打價(jià)格戰(zhàn)，維持增速領(lǐng)先于行業(yè)的優(yōu)勢地位，擴(kuò)大市場占有率，中長期目標(biāo)為30%；資金投入方面，進(jìn)一步在自有土地、運(yùn)轉(zhuǎn)中心、運(yùn)輸工具均衡投入；管理方面，繼續(xù)推進(jìn)直營化，減少中間層級，使管控力進(jìn)一步滲透到末梢。在中通快遞成立18周年的交流會上，創(chuàng)始人賴梅松與同事們分享了對企業(yè)發(fā)展歷程的復(fù)盤與反思。

　　他表示，過去的18年，中通人憑借著執(zhí)著專注堅(jiān)持、創(chuàng)新信任以及相信的力量，在競爭激烈的快遞行業(yè)實(shí)現(xiàn)了從追隨、追趕到領(lǐng)先的發(fā)展歷程。

　　賴梅松說：“18歲的中通，跟過去相比，儼然已經(jīng)是一個龐然大物，但跟未來比，中通還是個孩子，發(fā)展才剛剛開始，中通未來要成為一家受人尊重、有尊嚴(yán)的公司”，賴梅松在演講最后強(qiáng)調(diào)，“道路是曲折的，前途是光明的，只要我們加油干，道阻且長，行則將至，想都是問題，干才有答案！”

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