雖然囿于疫情，但中通全網(wǎng)依然舉行了一系列線上慶祝活動。與其說是慶祝，更像是對中通過去、現(xiàn)在和未來的一次集體追憶與展望。令人印象最深、觸動最大的，是四集連播的紀錄片。這部總時長近68分鐘的紀錄片，透過多重視角，全面、真實和客觀再現(xiàn)了中通的創(chuàng)業(yè)歷程，其中很多人和事更是首次公開披露，看點頗多。

　　這兩年，我們都在講“沒有‘企業(yè)的時代’，只有‘時代的企業(yè)’”。所有的企業(yè)，所謂成功，不管有意還是無意，無一不是踩中了時代的節(jié)拍，順勢而為。

　　中通當然也不例外。

　　問題來了：踩中時代節(jié)拍的中通，僅僅是靠“好運”嗎？在“時代的節(jié)拍”出現(xiàn)之前，中通都做了什么？

　　老鬼的朋友安德華常說，很多時候，很多事情，比機遇更重要的，是抓住機遇的能力。今天，我們就來聊一聊中通抓機遇的能力，是怎樣一步步煉成的。

　“跨界者”

　　桐廬系幾大快遞中，中通起步最晚，于2002年正式成立和運行。彼時，在最早成立的申通以及之后成立的韻達和圓通面前，都是名不見經(jīng)傳的“小弟”。中通雖然“名不見經(jīng)傳”，但中通背后的人卻在桐廬快遞圈引起不小的震動，紛紛傳言：兩個做木材生意的老板，拿了2000萬來干快遞。

　　現(xiàn)在大家都知道了“真相”，其實只有50萬塊錢。從中通起步這個“小插曲”上，老鬼看到了三個要點：

　　1.中通創(chuàng)立之時，是有一定的資本基礎的，雖然不多，但亦非“一窮二白”；

　　2.賴梅松與其合伙人在進軍快遞之前，是有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的，用現(xiàn)在的話說就是“跨界”；

　　3.敢于走出“舒適圈”，從木材生意跨行到快遞，而且還是全情投入，說明當時的賴梅松非常看好快遞，這背后應該也是做足了功課。

　　“趕上了一個非常好的時期”就是賴梅松做出“跨界”決定的時代背景：經(jīng)過10多年的摸索和積淀，改革開放全面進入“奔跑模式”，時間和效率被提升到前所未有的重要位置；“南順豐、北宅急送、東申通”的快遞格局初步成型，市場對“快遞”的需求不但得到了充分驗證，且呈擴大之勢。

　　從木材生意跳到快遞江湖，這是賴梅松和中通踩中的第一個時代節(jié)拍。

　　“好時期”的另一層指向是，作為后來者，中通可以“摸著前輩過河”——在模式選擇、組織搭建以及業(yè)務運行等方面，都有現(xiàn)成的范式供參考和借鑒。

　　2002年3月，中通成立和運行兩個月前，賴梅松見了一個“很重要的人”，向他請教怎么做快遞。于是就有了下面這段有趣的“對話”：

　　這個給賴梅松支招的“張老師”，全名張惠民，申通早期的網(wǎng)管經(jīng)理。中通起步時的“3間辦公室、5輛車、10個人”以及最早期的業(yè)務規(guī)劃和網(wǎng)點布局思路，即以上海四區(qū)（盧灣、閘北、虹口和楊浦）聯(lián)通浙江三城（杭州、紹興、溫州）和江蘇四城（南京、蘇州、無錫、昆山），應該就是源出于此。

　　老鬼想說的是，中通起網(wǎng)前后的初創(chuàng)階段，肯定不只一個“張老師”。因為“張老師們”的存在，一定程度上讓中通少走了很多彎路。但那個時候的中通，只能盯著“老大哥們”的背影，追隨追趕。

“三個規(guī)矩”

　　縱然有一定的積累，但想要活下來，絕非易事。賴梅松形容那個階段的狀態(tài)是“夾縫中求生存”。

　　所謂“夾縫”，一邊是同行之間的激烈競爭，商場如戰(zhàn)場，場下稱兄道弟，場上寸步不讓；

　　另一邊是來自監(jiān)管機構(gòu)的整治壓力，“黑快遞”的日子并不好過。

　　賴梅松說，那個時候他給自己定了三個規(guī)矩：第一，不問別人借錢；第二，不能欠員工的錢；第三，不能欠供應商的錢。

　　老鬼的朋友安德華說，這是中通系列紀錄片里讓他印象最深的一個片段。在安德華看來，賴梅松這“三個規(guī)矩”對中通成長產(chǎn)生的影響主要集中在兩個方面：

　　一是企業(yè)經(jīng)營，尤其創(chuàng)業(yè)階段，要精打細算，有多少米做多少飯，不盲目、不冒進。實際上，賴梅松同時還曾給自己和中通設置過一條“底線”，即前述在向張惠民取經(jīng)快遞時提到的，如果500萬虧掉就不干了。

　　這種居安思危、穩(wěn)中求進的行事作風，一直延續(xù)到現(xiàn)在，成為中通成長過程中非常鮮明的一個特征。

　　二是信任的獲取和建立。員工對中通的信任，合作伙伴對中通的信任，加盟商對中通的信任，以至后來投資機構(gòu)對中通的信任，都是從“不欠錢”的規(guī)矩和承諾中一點點建立。

　　這一點，對中通的成長同樣至關重要。

　　有了信任的積累，信任機制和信任文化才得以建立。如果沒有這種信任，中通后續(xù)在運營模式和組織升級等方面的一系列極具顛覆性的變革、創(chuàng)新就無從談起和落地。

“天下先”

　　身處夾縫中，為了生存下來，僅靠“摸著‘大哥們’過河”遠遠是不夠的。中通成立的第三年，在江浙滬站穩(wěn)腳跟后，35歲的賴梅松做出一個大膽決定：

　　開通跨省際網(wǎng)絡班車。

　　要知道，中通當時的體量在桐廬系的幾家快遞中是最小的，那點貨量連車都裝不滿，還要跨省跑？對總部來講，無疑會增加成本。賴梅松當然明白這個道理，但他心里籌劃的，是網(wǎng)點——班車一跑，網(wǎng)點的成本會急劇下降，給網(wǎng)點帶來的經(jīng)濟效益是比較明顯的。

　　加盟制快遞，眾人拾材火焰高，眾人劃槳開大船。想要開動更大的船，加速追趕同行，賴梅松將網(wǎng)點作為突破點，只有讓網(wǎng)點賺到錢，總部和網(wǎng)絡才更有競爭力。

　　事實證明，2005年省際班車開通后，中通的網(wǎng)絡迅速擴容，各地加盟商紛至沓來?，F(xiàn)任中通冷鏈總裁、時任四川中通負責人孟峰在回憶當年的情景時說，市場競爭優(yōu)勢真的都開始凸顯出來了，網(wǎng)點的盈利水平也開始增加。

　　在此之后，中通于2006年告別寒酸、簡陋的舊址，遷至嘉定區(qū)曹安公路3818號，自此有了真正意義的總部。

　　盛況之下，賴梅松卻開始變得不安——“不平衡的問題”開始凸顯。

　　隨著淘寶（2003年成立）、京東（2004年成立）等第一代購物網(wǎng)站的出現(xiàn)和成長，電商的發(fā)展已呈燎原之勢，由此帶來的電商包裹量逐日遞增。電商、經(jīng)濟等相對發(fā)達的廣東、江浙、北京等地成為快遞主要“產(chǎn)糧區(qū)”，發(fā)件為主；經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)的網(wǎng)點被稱為“外圍區(qū)”，派件為主。

　　問題的關鍵來了：當時全國所有民營快遞，網(wǎng)點之間派件實行的是無償派送，即派費互免。如此一來就成了全國大部分網(wǎng)點免費為產(chǎn)糧區(qū)的網(wǎng)點打工，產(chǎn)糧區(qū)網(wǎng)點吃肉，外圍區(qū)的網(wǎng)點連湯都喝不到，只能聞味。

　　2007年5月28日，中通成立五周年的網(wǎng)絡大會上，賴梅松宣布一個更為大膽的決定：

　　全網(wǎng)推行“有償派費”，從公平公正的環(huán)境中，去適應市場化的發(fā)展。

　　如果說“開通省際班車”是惠利全網(wǎng)網(wǎng)點，那推行“有償派費”必然會觸及到部分網(wǎng)點，尤其是大網(wǎng)點（加盟商）的利益。這是一個艱難的決定，也注定了是一條艱難的道路。

　　有國有家者，不患寡而患不均。對加盟制的平臺型網(wǎng)絡來講，尤其如此。只有讓“有償派費”的政策成功執(zhí)行，才能保證發(fā)展的均衡。在賴梅松心里，如果不推有償派費，中通永遠不可能趕上申通、圓通、韻達。

　　時至今日，“有償派費”已經(jīng)成為快遞行業(yè)和各大企業(yè)的標配，在平衡網(wǎng)絡發(fā)展、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、保障員工權益等方面發(fā)揮著重要作用。

　　在老鬼看來，這是中通踩中第二個時代節(jié)拍之前，邁出的關鍵一步，也是最為堅實的一步。因為在此之后，電商逐年爆發(fā)，直至2009年第一個雙11的誕生，更是迎來全面井噴；與此同時，修訂后的《中華人民共和國郵政法》也賦予了民營快遞合法地位，“黑快遞”時代一去不復返。

　　乘著市場的暖風和政策的東風，夾縫中活下來的中通也大踏步進入“從追趕到超越”的新階段。

“財散人聚”

　　2015年10月23日，國務院印發(fā)了一個文件——《關于促進快遞業(yè)發(fā)展的若干意見》。在這個國務院出臺的第一部全面指導快遞業(yè)發(fā)展的綱領性文件中，明確表示：鼓勵各類資本依法進入快遞領域，支持快遞企業(yè)兼并重組、上市融資。

　　快遞江湖的“資本潮”洶涌而來。

　　該意見發(fā)布之后，幾大快遞聞風而動：申通打響“借殼”第一槍，順豐、圓通、韻達緊隨其后。此時的賴梅松也開始思考：正在快速成長的中通，是否準備好了接受資本市場檢驗？

　　答案已經(jīng)書寫——2016年10月27日，中通正式登陸華爾街紐交所，成為第一家在海外上市的中國快遞。

　　這是中通第三次踩中時代節(jié)拍。

　　在老鬼看來，最晚啟動上市的中通，之所以能在短時間內(nèi)快速實現(xiàn)上市，與其在2012年做出的又一個關鍵動作密切相關。

　　所謂“股份制改革”，核心就是推進網(wǎng)絡（中轉(zhuǎn)）直營化，而這必然會觸及到各大區(qū)加盟商的切身利益，阻力與風險可想而知。稍有不慎，全網(wǎng)都有可能崩盤。

　　賴梅松怎么做的？第一，不要讓加盟商吃虧，創(chuàng)始人可以虧；第二，率先把自己持有的20%管理股讓出來，與加盟商的股份進行合并/置換。

　　后來的事情大家都知道了：中通的股份制改革，以省公司直營的模式展開，首先以略高于市場的價格收回省公司轉(zhuǎn)直營；其次總部再給一部分股份，讓省公司老板成為中通股東和職業(yè)經(jīng)理人。

　　這個方案，讓很多人既驚又喜。中通大網(wǎng)的股份制改革也得以順利推進。

　　關于這次股改的意義和價值，賴梅松也坦言“帶來了巨大的推動作用”：一是能夠集中力量辦大事，把十個手指捏成了拳頭；二是達到了思想統(tǒng)一，步調(diào)一致，執(zhí)行力加強，政令暢通；三是從戰(zhàn)略上來講，進入重資產(chǎn)，所有的錢投到能力建設上。

　　沒有這次股改，恐怕就沒有現(xiàn)在的中通。

　　另外一點需要強調(diào)的是，在股改推進的過程中，中通還完成了成立以來我首輪外部融資——引入紅杉資本。2013年年初，紅杉資本以購買老股的形式入股中通。

　　紅杉之后，另一家全球領先的私募股權投資公司華平投資集團于2015年，以創(chuàng)紀錄的400億元估值投資中通。

　　這兩輪融資在當時的快遞圈，均轟動整個行業(yè)。紅杉和華平的投資，除了給中通注入強勁的現(xiàn)金流，更多的則是幫助中通進一步完善了治理結(jié)構(gòu)和股東結(jié)構(gòu)，也提升了資本市場對中國快遞整體價值的認可。這也是中通得以快速完成上市的重要鋪墊之一。

　　從股份制改革，到拿下中國快遞第一股，將近5年的時間里，中通也實現(xiàn)了“從趕超到超越，再到領先”的躍進。

　　面對鏡頭，追憶中通在華爾街敲響上市鐘時的感受時，賴梅松的回答讓人共情。他說：簡單講就一句話，一幫不是了不起的人做了一件感覺自己內(nèi)心了不起的事情。

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