特斯拉/SpaceX創(chuàng)始人埃隆·馬斯克(Elon Musk)每次進行商業(yè)設(shè)計時，都將要素拆解到“元素”級別，再進行更加“高效”的組合，而且真正的指標(biāo)都是“成本”。

　　低成本，是絕大部分企業(yè)最有效的競爭能力。而真正的成本領(lǐng)先者，是在規(guī)劃、運營和管理等多方面擁有很高的運行效率。

成長期企業(yè)核心競爭力：持續(xù)提升效率

　　伊查克·愛迪斯（Ichak Adizes，美國最有影響力的管理學(xué)家之一，企業(yè)生命周期理論創(chuàng)立者）曾用20多年的時間，研究企業(yè)如何發(fā)展、老化和衰亡，而得出企業(yè)生命周期的十個階段。

　　企業(yè)生命周期理論的研究目的，在于試圖為企業(yè)找到能夠與其特點相適應(yīng)，相對較優(yōu)的模式來保持企業(yè)的發(fā)展能力。也就是說，處于不同階段的企業(yè)有著不同的核心競爭力。

　　成長期的中國企業(yè)，著力于擴大規(guī)模時，效率是大部分企業(yè)的核心競爭力。通過專注效率的持續(xù)提升，企業(yè)可以享受更好的成長期紅利。

　　而步入盛年后，企業(yè)需要關(guān)注的更多是創(chuàng)新驅(qū)動、組織文化變革等，以應(yīng)對即將到來的頂點。

　　企業(yè)效率可能表現(xiàn)為很多方面，比如獲客效率、渠道效率、運營效率、管理效率等等。面向外部的效率受行業(yè)化影響，差異比較大。本文研究主體為內(nèi)部運營和管理上的效率，同時它常常也是企業(yè)全要素效率啟動的引擎。

定位企業(yè)持續(xù)降本增效的提效公式

　　通過對價值鏈以及成本結(jié)構(gòu)的深度分析，來定位企業(yè)持續(xù)降本增效的提效公式。1982年，美國思騰思特公司提出了經(jīng)濟增加值（Economic Value Added）概念：EVA = 稅后凈營業(yè)利潤－資本成本（機會成本）

　　該概念明確強調(diào)，企業(yè)經(jīng)營所使用的資本和債務(wù)是有成本的。其第一次把機會成本和實際成本結(jié)合起來，強化了提高資本使用效率這個目標(biāo)。

　　剛才我們講過，企業(yè)內(nèi)部運營和管理的效率為全要素效率的引擎。而企業(yè)各項資源和流程之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，在啟動全面的降本增效之前，需要分析并確定企業(yè)自身驅(qū)動的核心邏輯。這一套邏輯，原色咨詢稱之為“提效公式”。

　　提效公式可能表現(xiàn)為一個最關(guān)鍵的KPI，也可能表現(xiàn)為一個良性循環(huán)的閉環(huán)邏輯（也可能是增長飛輪）。

那么，如何確定這一套邏輯？

　　我們需要對企業(yè)業(yè)務(wù)價值鏈進行逐一分析，各處拆開成為效率指標(biāo)，并賦予相應(yīng)的權(quán)重；分析得到價值鏈條中的哪項業(yè)務(wù)，對整個企業(yè)經(jīng)濟增加貢獻最為顯著，并確定該項業(yè)務(wù)的核心KPI，再將該核心KPI層層分解到最底層。

　　確定核心KPI時，企業(yè)往往會遇到一個問題，那就是每個KPI似乎都有些道理，并且相互間也有著聯(lián)系。

　　誠然，每個KPI都一定能考核至少一個要素的效率，但是不是最核心的呢？這要看其所能撬動的齒輪，是否可以驅(qū)動其他KPI，并且短期內(nèi)企業(yè)是否有能力高效管理這個KPI。

　　對于固定資產(chǎn)占比很高的行業(yè)，資產(chǎn)效率的管理都是其核心能力。

　　比如海運，船公司的固定運輸成本之大必須有大量的貨代幫助其提升資產(chǎn)效率。對于貨代，特別是拼箱公司而言，核心資產(chǎn)效率的對象就變成了集裝箱的配載了。滿足貨主要求的前提下，以最快的速度（在接單的同時快速確定需要訂艙的柜子數(shù)量和價格確保能夠盈利）和最優(yōu)的利潤（盡量用最大的柜子而且裝得最滿），將收到的客戶托運需求拼裝到合理的集裝箱。

　　換句話說，拼箱公司的核心KPI即為最優(yōu)的配置效率。

　　集裝箱通過標(biāo)準化提升了全球物流的效率，但是對于拼箱而言就是，將所有不標(biāo)準的貨物拼裝到一個標(biāo)準集裝箱的過程。這個過程中，拼箱人員需要具有深刻的行業(yè)洞察能力及長期的實踐，從而進行全面的考慮和決策。綜合考慮的因素如下圖所示：

　　由此看來，拼箱的動作不是簡單地把貨物集中放置在集裝箱內(nèi)，而是協(xié)同了市場定價（實時變化）、收益管理（訂艙價格與單位成本多因素變動）和實際操作可行性（現(xiàn)場操作可行性預(yù)判）等所有的因素。這對于配柜人員的要求以及公司業(yè)務(wù)的持續(xù)擴大，都形成了掣肘。而通過智能算法，配柜的差錯、效率和單柜利潤都形成了大幅度的優(yōu)化。從原來一小時左右配一個柜子，到幾秒鐘就可以嘗試幾萬種配柜方案，并選擇最優(yōu)方案發(fā)出指令，有效地提升了配置效率，增強了海運拼箱公司的絕對實力。

　　同樣的，地面運輸也是重資產(chǎn)行業(yè)之一，資產(chǎn)效率的提升是這些行業(yè)企業(yè)獲得增長的重中之重。以時效兌現(xiàn)率為核心KPI的物流企業(yè)，長干線上采用航空直發(fā)的方式，航空直發(fā)樞紐后，從樞紐到目的地采用短程增加車次可提高單點效率。而以干線車輛利用率為核心KPI的物流企業(yè)，則要不斷地進行全網(wǎng)分析，增加干線班次，以達到匯聚貨量、降低噸公里成本等等效果，并持續(xù)優(yōu)化。

　　正如文章開頭所說，埃隆·馬斯克習(xí)慣以“成本”為指標(biāo)，將要素拆解到“元素”級別。對于一家企業(yè)來說，每一項活動都是維持企業(yè)生長活動的最低要素。

　　全要素效率，正是基于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的。我們需要管理各項活動（比如物流企業(yè)的訂單獲得、車輛行駛、車輛調(diào)度等等），因此更適合采用作業(yè)成本法（ABC）進行分析。

　　作業(yè)成本法，即先將資源按作業(yè)分配，再將作業(yè)成本分配至產(chǎn)品及勞務(wù)，根據(jù)績效與成本的因果關(guān)系分配成本——耗用較多資源的作業(yè)，依其產(chǎn)生的產(chǎn)品及服務(wù)須分攤較多的成本。

　　經(jīng)過ABC分析法，成本領(lǐng)先的陸運企業(yè)的核心成本是運輸成本，且對全局成本影響很大。那么對這些物流企業(yè)來說，核心能力為其以車輛為單位的效率管理。

　　物流企業(yè)需要在滿足體驗好（直發(fā)，少裝卸）和成本低（長途用大車，且裝載率要高）這兩個相互矛盾的條件下，不斷進行優(yōu)化，真正做到性/價比的持續(xù)提升，最終達到維持和提升企業(yè)自身競爭力的目的。

　　優(yōu)化是多個約束條件的平衡，但是需要抓住的關(guān)鍵，在于距離最長的干線的影響。影響干線成本的關(guān)鍵要素如下圖所示，從圖中可以看出，物流企業(yè)需要平衡的約束條件其實非常多。

　　下面，我們以國內(nèi)某領(lǐng)先物流企業(yè)早年間的案例，詳細講述成本分析后如何確定優(yōu)化方式。

　　市內(nèi)配送是物流企業(yè)價值鏈的最后一環(huán)，也是運作層中最關(guān)鍵的一步。市內(nèi)配送很多是臨時性訂單，客戶聯(lián)系物流公司時會告知收發(fā)地址以及貨物信息，收發(fā)地址基本是準確的，但貨物的數(shù)量、大小、重量、包裝等信息往往是不準確的。

　　物流公司接收到訂單需求后，通常會根據(jù)經(jīng)驗匹配相應(yīng)區(qū)域，并逐一詢問司機能否接貨。

　　隨著企業(yè)的發(fā)展，物流企業(yè)設(shè)置了調(diào)度專員（如下圖中電腦前的小人）；隨著業(yè)務(wù)量增加、貨物類型更多樣、城市交通管理更復(fù)雜，司機和運載狀態(tài)多變的情況下，調(diào)度員憑經(jīng)驗調(diào)度的效率無法繼續(xù)提高。此時，物流企業(yè)不知如何是好。

　　這只是很小的一個終端運作場景，很多物流企業(yè)進行排單計劃與車輛調(diào)度時，就已經(jīng)面臨很大的挑戰(zhàn)。

　　因為車上狀態(tài)以及貨物信息不精準，調(diào)度專員需要不斷詢問司機當(dāng)前狀態(tài)，以及能否接貨，卻不能預(yù)計未來車輛的狀態(tài)，影響調(diào)度效果。而不同的貨物甚至地址，對于裝卸和效率都有很大影響，所以司機對承運的貨物都有偏好。這就會影響整體的接貨效率。同時，司機頻繁地接聽電話，也會影響車輛安全和服務(wù)質(zhì)量。

　　送貨調(diào)度專員憑經(jīng)驗排單，但每個人經(jīng)驗不一，給出的送貨順序可能并不會得到司機的認可。而接貨調(diào)度專員在需求高峰時，接貨壓力大，也難以做出合理且高效調(diào)度的決策。且由于送、接貨分開調(diào)度，不能同時考慮雙邊需求，做出最優(yōu)的綜合決策。

　　定人定區(qū)有利于維護客戶關(guān)系，便于調(diào)度分配接送任務(wù)。但是，客戶運輸需求多變且不確定性高，調(diào)度難以有效適應(yīng)需求變化，從而缺乏對成本的全局性考慮。

　　上述場景是一家國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)2010年左右的狀態(tài)。而UPS從2003年開始，就已經(jīng)利用算法優(yōu)化進行運營效率的持續(xù)提升了。

　　行車整合優(yōu)化和導(dǎo)航系統(tǒng) ORION (On-Road Integrated Optimization and Navigation) ，是UPS用于管理車隊的專有工具，其基于在線地圖數(shù)據(jù)和優(yōu)化算法，對司機的接貨送貨業(yè)務(wù)進行實時跟進和優(yōu)化。ORION系統(tǒng)擁有2.5億地址數(shù)據(jù)，1000頁的優(yōu)化算法程序代碼，靠UPS多年配送積累的客戶、司機和車輛數(shù)據(jù)以及每個包裹使用的智能標(biāo)簽，再與每臺車的GPS導(dǎo)航儀結(jié)合，實時分析車輛、包裹信息、用戶喜好和送貨路線數(shù)據(jù)，可以分析實況下一條線路的20萬種可選方法, 并能在三秒內(nèi)找出從A點到B點間的最佳路線。

　　ORION系統(tǒng)使UPS一年送貨里程大幅減少4800公里，相當(dāng)于省下300萬加侖的油料及減少3萬噸二氧化碳的排放。在保證服務(wù)水平的前提條件下，安全性和效率也大大提高了。

　　國內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)雖然起步較晚，但是在技術(shù)應(yīng)用上通過近幾年的努力，已經(jīng)完全趕上了國際領(lǐng)先的水平。

　　2010年左右，國內(nèi)領(lǐng)先的物流企業(yè)開始對這種局部小場景進行深入研究，從司機、車輛、客戶、貨物、交通信息等多方面進行優(yōu)化，同時導(dǎo)入了大數(shù)據(jù)和優(yōu)化算法。在這個過程中，領(lǐng)先的企業(yè)基本上都將效率指標(biāo)確定為最核心的指標(biāo)，比如人均收派件量，車均裝載率等。

　　就是因為從效率出發(fā)，做到了基本上每個環(huán)節(jié)的效率，比國際領(lǐng)先公司都高出50%以上；加之中國的規(guī)模量和單位成本更低，中國快遞物流企業(yè)即使面對每天千萬級不確定地址和流向的訂單，同時還保持最高時效的情況下，做到了極低的運營成本。

　　而基于實時訂單需求的優(yōu)化算法，已經(jīng)成為大型企業(yè)在日常調(diào)度中保持和提高效率的標(biāo)準配置?？此戚p而易舉的物流配送，背后擁有很強的技術(shù)支撐。相比其他傳統(tǒng)行業(yè)，物流行業(yè)的效率管理、信息技術(shù)特別是人工智能的應(yīng)用還是比較領(lǐng)先的。利用信息技術(shù)實現(xiàn)全面實時的績效管理

流程優(yōu)化不能僅靠技術(shù)的保障，同樣也需要人員的配合

　　如何對人員乃至整個企業(yè)進行管理，績效管理是十分重要的。開車時駕駛員需要不時看著儀表盤，不然容易出事。同樣的道理，企業(yè)管理者也要時刻關(guān)注“引擎”的熱度，以及“駕駛”是否平穩(wěn)，從而進行決策。

　　那么，什么才是好的績效管理呢？原色咨詢認為，要能可視化，全面而實時；需要擁有高頻更新的能力，以及有非常細致的顆粒度的呈現(xiàn)方式，方便管理者看到每時每刻核心KPI的變化。目前，有一類為企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)高管提供了一個指標(biāo)分析型系統(tǒng)——管理者駕駛艙。

　　管理駕駛艙 是一個為高層管理層提供的“一站式”（One-Stop）決策支持的管理信息中心系統(tǒng)。它以駕駛艙的形式，通過各種常見的圖表（速度表、音量柱、預(yù)警雷達、雷達球）形象標(biāo)示企業(yè)運行的關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）, 直觀監(jiān)測企業(yè)運營情況，并可以對異常關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)警和挖掘分析。

　　管理者駕駛艙是一種概念，它要求績效管理能夠最大化地建設(shè)高層經(jīng)理了解、領(lǐng)導(dǎo)和控制公司業(yè)務(wù)的管理室。實際運用中，企業(yè)需要根據(jù)自身的實際情況，圍繞全面、實時、可視的核心標(biāo)準，進行指標(biāo)的篩選，并且真正的落實到分析、決策、運用中去?！?

　　上文講了如何確定“提效公式”，以及怎么樣運用和管理。提效公式不是結(jié)束，需要進一步確定效率提升驅(qū)動增長的提效循環(huán)。

　　原色咨詢認為，從提效開始，“提效——降本——增量”的閉環(huán)是企業(yè)可以良性發(fā)展的依據(jù)。

　　以提效作為出發(fā)點的降本增效循環(huán)，相對于以降本作為出發(fā)點（降低員工工資、壓榨供應(yīng)商）而言更加良性，也更具有可持續(xù)發(fā)展性。效率提升不僅可以提高用戶體驗，還可以減少差錯、異常、預(yù)測不準的資源浪費，而由此省下來的錢和資源可以更進一步地用來提升用戶體驗，起到正反饋的作用。最終企業(yè)的業(yè)務(wù)量得到增加，企業(yè)有了發(fā)展，便有能力將更多資源投入到提效上，從而進入下一輪循環(huán)。

　　提效的主要方法：確定效率提升的具體位置和手段；確定提升的效率可以在客戶端或成本端被體現(xiàn)；效率提升同時優(yōu)化用戶體驗；

　　降本的主要方法：降低異常處理成本；降低客戶服務(wù)成本；降低管理成本；看清規(guī)模效應(yīng)價值；

　　增量的主要方法：讓利客戶；增值服務(wù)；改善用戶體驗。

　　成長期的企業(yè)，效率是核心競爭力。通過對價值鏈及成本結(jié)構(gòu)的深度分析，可以定位出企業(yè)持續(xù)降本增效的“提效公式”。從流程驅(qū)動，績效與技術(shù)提供落地保障，最終走入“效率驅(qū)動增長”的提效循環(huán)。

　　當(dāng)今的競爭環(huán)境下，各行業(yè)都進入了存量博弈，成本和效率成為制勝要素，物流行業(yè)的這種極致的效率模式有值得借鑒的地方。

信息技術(shù)特別是人工智能的應(yīng)用還是比較領(lǐng)先的

　　提升效率的解決方案，從最早的標(biāo)準化（工業(yè)流水線），再到人員能力提升和激勵，現(xiàn)在又進階到應(yīng)用最先進的軟硬件，特別是AI技術(shù)進行實時的優(yōu)化和決策了。

　　雖然大部分的AI離真正的商業(yè)化落地還有一定的距離，盲目的投入AI也不見得是最明智的選擇；但是AI與業(yè)務(wù)場景的深入融合，使用有限數(shù)據(jù)實現(xiàn)人機結(jié)合的效率提升潛力還是巨大的。

　　原色咨詢認為，聚焦小場景，建立“技術(shù)驅(qū)動效率”，“效率啟動增長”理念和管理閉環(huán)的基礎(chǔ)上，導(dǎo)入實用型AI將會有良好的投資回報。

　　依靠投資和激勵驅(qū)動的時代已經(jīng)過去了。利用新技術(shù)并與業(yè)務(wù)場景深度融合，持續(xù)提升運營效率，將是各企業(yè)維持和提升競爭力必備的基礎(chǔ)能力。

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