4月26日，由新理財雜志社主辦的“第十四屆中國CFO大會暨2018中國CFO年度人物頒獎典禮”于在北京舉行。主題為“穿越新周期”。圓通速遞股份有限公司副總裁兼CFO林凱出席并演講。

　　圓通上市后，隨著行業(yè)的發(fā)展，宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化，做了很多的布局。

　　林凱稱，大家一般會認(rèn)為圓通是一家快遞公司，但是圓通對自己的理解不應(yīng)該只是一家快遞公司。馬云也在講，未來至少在國內(nèi)，如果快遞不要錢了，那快遞行業(yè)應(yīng)該怎么辦？“所以我們顯然不能只是做一家快遞公司”。

　　在過去的時間里，不管在國內(nèi)還是國際，圓通擁有自己的航空公司，目前59條中歐班列里面唯一市場化運行的班列也是圓通在運行的。所以無論從鐵路還是航空、海運等方面都在做布局。此外，我們在科技、金融方面都有很多探索與推進(jìn)。

　　以下為實錄：

　　林凱：謝謝李總，謝謝主辦方給我這個機(jī)會跟大家一起分享一下我對新周期、新機(jī)遇的看法，我想從4個維度談下這個問題：

一、宏觀經(jīng)濟(jì)層面

　　從整個國家的宏觀經(jīng)濟(jì)，顯然我是在微觀層面上工作的人，對宏觀經(jīng)濟(jì)可能不會有太多的看法，今天早上高院長與各位領(lǐng)導(dǎo)同我們一起分享了，我個人的感覺對宏觀經(jīng)濟(jì)是相對來講比較謹(jǐn)慎樂觀，不管是說供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革還是逆周期調(diào)節(jié)，不管是要實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展還是在全球范圍內(nèi)的“一帶一路”倡議，我認(rèn)為對于當(dāng)下在我們不指望或者不能延續(xù)、不能按照過去那種追求GDP高速增長而要追求健康增長的情況下，我們還是面臨比較多的機(jī)遇，所以從宏觀經(jīng)濟(jì)層面上我認(rèn)為是謹(jǐn)慎樂觀。

二、行業(yè)層面

　　對于我們這個行業(yè)來講，從2009年淘寶第一次推出“雙十一購物節(jié)”以來，電商行業(yè)包括物流快遞行業(yè)對于整個經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，民生發(fā)展的支持作用，也是越來越大。給大家一個基本的數(shù)字，去年我們?nèi)珖娚虒崿F(xiàn)的包裹快遞約611億票左右，一天1.5-1.8億票之間。去年雙十一期間，圓通達(dá)到1.1億票/天。

　　昨天還有很多投資者問我對于行業(yè)未來發(fā)展的看法，我自己還是比較樂觀的，主要有兩個方面，第一，大家原來在想電商行業(yè)是不是發(fā)展已經(jīng)到頭了，電商企業(yè)增長已經(jīng)放緩，誰知道過去兩三年內(nèi)出來一個拼多多，忽然發(fā)現(xiàn)原來電商行業(yè)或者快遞行業(yè)還是這樣發(fā)展這是非常有意思的現(xiàn)象。

　　第二，去年在上海舉行的中國首屆進(jìn)口博覽會，圓通也參加了此次進(jìn)博會，包括2017年11月份，我們收購了一家香港的上市公司，推動整個圓通國際化戰(zhàn)略的落地。我們認(rèn)為隨著“一帶一路”倡議的推進(jìn)，對于行業(yè)來講，應(yīng)該還是有非常大的機(jī)會去發(fā)展。這是從行業(yè)的角度來講，應(yīng)該要比整個宏觀經(jīng)濟(jì)更樂觀一些。

三、公司層面

　　對于整個公司來講，圓通應(yīng)該有很多機(jī)會的。圓通曾創(chuàng)造了非常多的第一，包括2016年10月19號作為快遞第一股在上海交易所上市，隨著行業(yè)的發(fā)展，宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化，我們做了很多的布局，大家一般會認(rèn)為我們是一家快遞公司，但是我們自己對自己的理解不應(yīng)該只是一家快遞公司，因為馬云也在講，未來至少在國內(nèi)，如果快遞不要錢了，那我們應(yīng)該怎么辦？所以我們顯然不能只是做一家快遞公司。

　　在過去的時間里，不管在國內(nèi)還是國際，圓通擁有自己的航空公司，目前59條中歐班列里面唯一市場化運行的班列也是我們圓通在運行的。

　　所以無論從鐵路還是航空、海運等方面我們都在做布局。此外，我們在科技、金融方面都有很多探索與推進(jìn)。簡單的例子，大家知道美國運通在一百年前是全球第一家快遞公司，現(xiàn)在他們是全球第一家發(fā)卡行。

　　快遞公司本身有非常大的數(shù)據(jù)，我們在行業(yè)運作就要有相當(dāng)大的科技投入，所以我個人是覺得對于圓通來講未來幾年應(yīng)該是非常關(guān)鍵的幾年，也是大有可為的幾年，現(xiàn)在快遞行業(yè)是已經(jīng)有7家上市公司進(jìn)入了寡頭競爭的階段，價格也殺的很兇，服務(wù)也在提高，所以對企業(yè)來講我認(rèn)為機(jī)遇跟挑戰(zhàn)都是并存的。

四、微觀財務(wù)層面

　　在這樣的過程中，我覺得在更加微觀的層面上，對我們財務(wù)來講機(jī)會可能更大了，因為我自己比較明顯的感觸是當(dāng)企業(yè)從單一業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向多元化運行的時候，職能部門的作用應(yīng)該是更突出，因為每一個業(yè)務(wù)老大管自己的業(yè)務(wù)板塊，但是職能部門是有機(jī)會覆蓋整個公司的方方面面的，尤其是從單一業(yè)務(wù)走出第一步的時候，大家發(fā)現(xiàn)原來A型的組織架構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，未來的組織架構(gòu)可能是圓的，可能是矩陣的，可能是各種各樣的方式。

　　在這個過程中絕大部分公司都會專項做共享財務(wù)以及專業(yè)財務(wù)，所以大家講從賬房先生轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造，這樣的過程對像我們這樣的企業(yè)都是不可避免的，更何況還有國際國內(nèi)兩個戰(zhàn)場，所以在這個過程中對財務(wù)的機(jī)會應(yīng)該是比以前更大了。

　　大家可能都知道，阿里在四年前已經(jīng)投入了圓通，從財務(wù)的角度來講，阿里現(xiàn)在董事長是財務(wù)出身的，現(xiàn)在螞蟻金服董事長也是CFO轉(zhuǎn)為公司CEO的，所以我覺得對于財務(wù)領(lǐng)域來講，當(dāng)我們從賬房先生轉(zhuǎn)向?qū)r值創(chuàng)造，當(dāng)我們從對過去歷史的記錄轉(zhuǎn)向做未來預(yù)測的時候，對財務(wù)來講機(jī)會更多。

　　我個人理解，從CFO到CEO加一橫，在加這一橫之前爭取讓我們自己先成為公司的CEO，我們要先從CEO的觀點去看公司在降本增效在變革的過程中會存在什么樣的機(jī)會，存在什么樣的威脅，先從CEO的角度要求自己，然后才有機(jī)會做成公司的CEO，很多前輩給我們創(chuàng)造了很多的典范我們應(yīng)該向他們學(xué)習(xí)。

　　總的來講，從四個層面上，從國家宏觀經(jīng)濟(jì)到行業(yè)到公司到財務(wù)領(lǐng)域，我個人認(rèn)為越是微觀層面我們的機(jī)會越大。

五、“2+1”的方向

　　我今年給我自己的工作定義的“2+1”的方向，“2”就是主要跟財務(wù)比較相關(guān)的，“1”通過財務(wù)的數(shù)據(jù)來推動整個公司的降本增效，降本增效話題是很熱門的話題，通過財務(wù)的角度推動整個公司降本增效的動作。

　　我本人也是擔(dān)任整個公司降本增效我們叫做委員會的負(fù)責(zé)人，推動整個業(yè)務(wù)部門，從財務(wù)角度推動整個業(yè)務(wù)部門想辦法降本增效，圍繞降本增效加強(qiáng)財務(wù)分析預(yù)算能力是非常重要的，通過預(yù)算、內(nèi)控、計劃也好，為每個團(tuán)隊制定比較詳細(xì)的工作計劃，督促每個業(yè)務(wù)部門做落地，這是我今年給自己定的第1個主要工作，利用財務(wù)工具推動整個公司降本增效。

　　第2個主要的工作是利用信息化手段推動整個公司的管理效率的提高，因為大家知道，我前面講了從單一業(yè)務(wù)到多元化業(yè)務(wù)，并且不同多元化業(yè)務(wù)對整個管理屬性要求不一樣的時候，整個公司的管理就會變的比較復(fù)雜，比如有些業(yè)務(wù)要求我們要快速反應(yīng)靈活多變，有些業(yè)務(wù)要按照比較傳統(tǒng)的方式按部就班的進(jìn)行，這樣子的話信息化的手段去固化流程、固化管控節(jié)點、提高工作效率顯得非常非常重要。

　　另外這個“1”是我自己個人的看法，前面很多領(lǐng)導(dǎo)也給我們分享說CEO要從戰(zhàn)略的視野，參與戰(zhàn)略的制定，在我自己職業(yè)生涯里面原來在比較小的公司里面做過很多非財務(wù)的工作，也做過一些業(yè)務(wù)方面的工作，站在今天的角度我來理解整個財務(wù)在公司里面能夠發(fā)揮的作用，我覺得至少有2-3個地方是我今年要求自己帶著這個團(tuán)隊改變或者往前發(fā)展的。

　　第一，到目前為止圓通財務(wù)團(tuán)隊將近900人，國內(nèi)780人，海外130多人，這么龐大的財務(wù)團(tuán)隊顯然在HR方面的要求是要比以前要高很多，因為隨著我們業(yè)務(wù)的布局，估計人員還得快速增加，通過共享中心的建設(shè)，通過技術(shù)手段限制人員的增長，并且在現(xiàn)有存量人員的基礎(chǔ)上提高我們的能力對我們來講是比較重要的挑戰(zhàn)，我對整個財務(wù)團(tuán)隊要求就是不管從哪個方面，財務(wù)中心的HR管理要領(lǐng)先于整個公司HR大盤。這是第一。

　　第二，前面講的用IT驅(qū)動整個公司管理效率提升，像前面浪潮的老總分享的是一樣的，我們要從IT方面要有架構(gòu)數(shù)據(jù)的能力，我們也要變成整個公司半個CEO。

　　第三個簡單從財務(wù)的視野理解財務(wù)的話可能會狹隘，所以我覺得至少從兩個方面，如果有機(jī)會我會要求自己多做一些參與：

　　1、我們是一家上市公司，所以我們要多去聆聽投資者的聲音，從他們的角度因為他們看到的行業(yè)比較多，不管是物流行業(yè)投資者還是別的行業(yè)的投資者，多傾聽他們的聲音，從他們的角度反思我們應(yīng)該做什么。

　　2、很多CFO發(fā)展方向是做投資，我也覺得我們自己也應(yīng)該多培養(yǎng)一些主動投資的視野，因為如果作為一個投資者，比如我們有錢做投資的話顯然不僅僅是考慮財務(wù)的問題，要考慮戰(zhàn)略的問題、發(fā)展的問題、技術(shù)的問題等等，這樣對我們視野擴(kuò)展有一定的幫助，所以今年我給自己要求2+1。

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