新零售并不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的“一只手買(mǎi)進(jìn)，一只手賣出”或者“我搭個(gè)平臺(tái)，你們（商家）來(lái)唱戲”。作為新零售時(shí)代的塑造者亦或是參與者，無(wú)論是B2B2C，亦或是B2C，平臺(tái)都不應(yīng)只是在中間作為價(jià)值的傳遞者，而應(yīng)當(dāng)成為整個(gè)鏈條上的價(jià)值創(chuàng)造者之一。

　　舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，平臺(tái)把消費(fèi)者需求的數(shù)據(jù)進(jìn)行清洗整理，形成預(yù)測(cè)，并把它提供給上游的供應(yīng)商（商家）。表面上看，平臺(tái)在中間做了一些事情：抽取數(shù)據(jù)形成預(yù)測(cè)，讓上游供應(yīng)商更好地備貨。但實(shí)際上，這依然是價(jià)值的傳遞者而不是創(chuàng)造者，或者更直接點(diǎn)說(shuō)，這只是數(shù)據(jù)的搬運(yùn)工。因?yàn)?，從?shù)據(jù)的抽取、加工到形成預(yù)測(cè)，并不只有平臺(tái)能做，只要擁有數(shù)據(jù)，誰(shuí)都能做成這件事情。平臺(tái)并沒(méi)有為客戶、為上下游創(chuàng)造真正的價(jià)值。

　　還有一種說(shuō)法是，因?yàn)橹挥小拔摇睋碛羞@個(gè)數(shù)據(jù)，所以使用這些數(shù)據(jù)必須經(jīng)過(guò)“我”，這就是“我的價(jià)值”。遺憾的是，這不是價(jià)值，這是典型的數(shù)據(jù)壟斷和數(shù)據(jù)壁壘！從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，但凡通過(guò)所謂的壟斷或者壁壘所創(chuàng)造的都不是價(jià)值，而是”負(fù)價(jià)值“，完全不具備可持續(xù)性，也不能形成商業(yè)模式。

　　數(shù)據(jù)重不重要，當(dāng)然重要！但是單純依靠數(shù)據(jù)，卻沒(méi)有通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)驅(qū)動(dòng)價(jià)值的形成方式發(fā)生改變，從而通過(guò)平臺(tái)創(chuàng)造出效率更高成本更低的新商業(yè)模式，就沒(méi)有形成真正的價(jià)值閉環(huán)。

　　那么，新零售平臺(tái)如何塑造價(jià)值呢？它需要圍繞商品力、供給力和盈利能力形成整個(gè)價(jià)值閉環(huán)。而這個(gè)價(jià)值閉環(huán)的創(chuàng)造，是由供應(yīng)鏈來(lái)承載的。

　　先拿商品力來(lái)說(shuō)，它指的不僅僅是為客戶供應(yīng)他們所需要的商品，還應(yīng)當(dāng)包括為客戶創(chuàng)造他們所需要的商品。例如客戶需要一支軟毛牙刷，我們通過(guò)客戶畫(huà)像和數(shù)據(jù)分析，為客戶找到了他所需要的商品。但是，假如我們?cè)龠M(jìn)一步，了解到客戶需要軟毛牙刷的原因是因?yàn)檠例l腫痛，我們就能進(jìn)一步為客戶推薦一款消炎止痛的中藥牙膏，或者甚至創(chuàng)造一個(gè)新的商品組合裝：一支消炎止痛的牙刷+一款與之匹配的牙膏。

　　這個(gè)案例中，前者是滿足客戶的需求，后者是創(chuàng)造新的需求。顯然，后者的商品力會(huì)大大強(qiáng)于前者。

　　商品力還不僅僅限于此，它包含了商品設(shè)計(jì)、商品選擇、商品定價(jià)、類目策略、商品生命周期管理、暢平滯管理、商品渠道管理……它的核心指向了一個(gè)關(guān)鍵能力，即品類規(guī)劃能力。

　　但凡涉及到規(guī)劃能力，本質(zhì)上可以解釋為一道數(shù)學(xué)題，即基于多個(gè)約束因子的、以目標(biāo)為導(dǎo)向的求解能力。品類規(guī)劃能力即以價(jià)格、成本、需求、供應(yīng)等為約束，以損益或GMV為目標(biāo)的規(guī)劃求解能力。當(dāng)然，表面上是數(shù)學(xué)題，背后是運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的沉淀、管理策略的定義以及相關(guān)數(shù)據(jù)的運(yùn)營(yíng)。

　　談完了商品力，我們?cè)賮?lái)講講供給力。

　　供給力也不僅僅是我們常說(shuō)的5R，即：在正確的時(shí)間，將正確的商品，以正確的成本和正確的品質(zhì)，送到正確的地點(diǎn)。如果僅僅從這個(gè)層面上理解供給力，雖然沒(méi)有什么不對(duì)之處，但實(shí)在過(guò)于單薄！

　　舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，客戶需要一瓶桶裝水，我們以5R的標(biāo)準(zhǔn)將這瓶水送到了客戶的家里，它可能是通過(guò)最近的水站送上門(mén)，也可能是通過(guò)最近的便利店送上門(mén)，還有可能是通過(guò)最近的倉(cāng)庫(kù)送上門(mén)。那么，哪一個(gè)的供給力最強(qiáng)？如果價(jià)格一致，對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)并沒(méi)有區(qū)別。但是站在供應(yīng)端，卻需要考慮更多的因素。

　　最傳統(tǒng)的方式，是通過(guò)水站，這是傳統(tǒng)線下渠道的履行方式，打磨了數(shù)十年，單純從賣水的角度來(lái)看，5R已經(jīng)做到了極致。但是，新零售如果要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，就需要另辟蹊徑。這方面新零售企業(yè)已經(jīng)做了諸多嘗試，有興趣的讀者可以進(jìn)一步了解。

　　供給力包含很多內(nèi)容，例如計(jì)劃管理、庫(kù)存管理、貨品管理、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、履約管理……不逐一展開(kāi)。

　　事實(shí)上，商品力和供給力彼此緊密關(guān)聯(lián)，商品力需要供給力來(lái)保障，供給力需要商品力來(lái)支撐。缺一不可，唇亡齒寒！

　　盈利能力是除了商品力和供給力之外的又一個(gè)核心能力，很多人說(shuō)它是一個(gè)自然的結(jié)果：商品力強(qiáng)、供給力強(qiáng)，那么盈利能力自然就強(qiáng)，但事實(shí)并非如此！在平臺(tái)的運(yùn)作中，如果以流量或者GMV為目標(biāo)，會(huì)導(dǎo)出完全不一樣的商品力和供給力。

　　因此，筆者更愿意將盈利能力看做是一個(gè)與商品力和供給力在同一層次的過(guò)程能力。例如，我們?cè)谧銎奉愐?guī)劃（商品力）和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃（供給力）的時(shí)候都需要考慮盈利能力，而盈利能力又反過(guò)來(lái)推動(dòng)品類規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃發(fā)生改變。

　　談了這么多，最后我們?cè)倩剡^(guò)頭來(lái)談?wù)剶?shù)據(jù)。

　　如前所述，我們不能做數(shù)據(jù)的搬運(yùn)工，因?yàn)閱渭兊臄?shù)據(jù)傳遞并不能產(chǎn)生真正的價(jià)值。那么如何通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值呢？

　　它的關(guān)鍵就在于：將數(shù)據(jù)注入到商品力、供給力和盈利能力的三大價(jià)值閉環(huán)中，通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)驅(qū)動(dòng)三大價(jià)值閉環(huán)的運(yùn)轉(zhuǎn)。如此，數(shù)據(jù)將發(fā)揮出驚人的作用！此時(shí)的數(shù)據(jù)已經(jīng)不能理解為單純意義上的數(shù)據(jù)了，而是驅(qū)動(dòng)價(jià)值閉環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)提升的核心引擎！

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