2018年，對三志物流來說是成功的一年，截至年底，三志物流全網(wǎng)路線已經(jīng)超過了1500條，比2017年增加了近一倍，營收達到了32億元，基本完成了2018年初定下的目標。

　　2019年，三志物流董事長余嵩提出了新的目標——線路達到2200-2300條，營收超過50億元。在行業(yè)迅速變革、大型物流企業(yè)向全公斤段覆蓋、生存壓力劇增的背景下，這個目標并不容易完成。

開線是件令人開心的事

　　2200條-2300條線路的目標表明，三志物流想要建立一張足夠細致的全國物流配送網(wǎng)絡。余嵩曾經(jīng)說過：“開線是一件令人開心的事情，我發(fā)現(xiàn)線路越粗，小票貨越少；當線路越來越細的時候，小票貨就開始多起來。所以，有些線路一年甚至可以賺500萬。”

　　因此，在過去這幾年中，三志物流一直保持著極高的線路增長速度，線路的增加壓縮了貨物中轉及送貨的范圍，帶來了更高的配送效率并有效節(jié)約成本?？蛻舻倪x擇則與性價比相關，小票貨對時間和品質(zhì)要求比較高，線路開細了以后就容易吸引小票貨源。

　　“如果三志開通某個城市的線路，一定不是開一條線，而是5條甚至10條以上。通過線路密度不斷細化中轉和送貨輻射范圍，減少中轉和送貨的環(huán)節(jié)，安全、速度、服務質(zhì)量都會上升，這就能跟上客戶需求的優(yōu)化”余嵩說道。

　　與此同時，余嵩一直在嘗試不同的辦法加快網(wǎng)絡的覆蓋率。隨著市場的變化，加盟制逐步成熟，從2017年4月開始，三志物流做出自我調(diào)整，盡量減少“自營開線”，轉而尋找市場合作伙伴。

　　“三志物流過去一直是封閉式發(fā)展，線路的開設更多依賴的是自有資源，一來速度慢、經(jīng)營人員培養(yǎng)跟不上，二來與行業(yè)伙伴們形成了直接競爭。近兩年，公司開始嘗試進行開放，通過股權加入和業(yè)務加盟的方式尋求合作，通過專線朋友們的加入及各子公司的自驅發(fā)展，公司的體量得到快速的壯大?！庇噌钥偨Y道。

　　規(guī)?；陌l(fā)展和線路網(wǎng)絡的健全，意味客戶便利性的加強、客戶體驗的加深。未來，三志將與專線伙伴深入合作，首先通過省會城市之間對發(fā)，其次省會城市和地級城市之間對發(fā)，之后地級城市與縣級對發(fā)，最終做成一萬五千條線路的大型專線網(wǎng)絡，讓客戶一站式發(fā)全國成為可能。

做大、做強、做精、做細

　　據(jù)余嵩介紹，三志的加盟模式與其他平臺的模式不盡相同。三志要求對加入線路進行股權投資，并進行財務和管理的統(tǒng)一，這意味著，加入路線要對三志物流充滿高度信任。因此，更多專線伙伴的加入讓三志有了更強的責任感。如何帶領加盟伙伴開更多的線、賺更多的錢，成為了余嵩不得不考慮的問題。

　　近一兩年時間，隨著快遞、快運領域競爭的塵埃落定及零售渠道的改變，變革的“風”已經(jīng)快速吹到大票零擔領域。小到行業(yè)細分領域之間進行并購形成競爭，大到快遞企業(yè)涉足快運甚至大票零擔；快運開始進行快遞、大票零擔的布局，令物流從業(yè)者感受到了前所未有的生存壓力。

　　在這樣的背景下，三志物流不但想把網(wǎng)絡做大，更希望做強、做精、做細。為此，三志物流針對貨物安全建立了惡性補償機制，給每條線路設定到達時效，嚴格執(zhí)行誤時罰款制度。同時通過技術手段，確保客戶能在手機端全程監(jiān)控貨物動態(tài)，達到最佳客戶體驗。

　　在管理模式上，三志物流奉行精細化管理，各級崗位的合伙人都有對應的崗位協(xié)議，明白自身的利益、權力和責任。公司通過業(yè)務、操作、運力、分流、財務、綜合方面的賦能，使加入線路的經(jīng)營管理能夠更清晰、更高效。用余嵩的話來說就是：“經(jīng)營人不管理，管理人不經(jīng)營?！?

　　最后，成本核算上，模塊分布合理，如操作成本、運力承包、分流成本、財務成本及綜合成本等；模塊下進行細分，如操作模塊又分為裝車、卸貨等，分流又分為落貨、中轉、送貨等；將每個環(huán)節(jié)費用進行量化，進行指標考核。因此，三志物流一直將運行成本控制在較低的范圍之內(nèi)。

　　過去一年的成績，讓余嵩越來越篤定，三志目前這個模式具有可塑性。他說：“不管未來的競爭多么殘酷，無論是大票零擔平臺競爭，還是大型生態(tài)之間競爭，物流行業(yè)的基本訴求還是客戶體驗，只要能做好產(chǎn)品質(zhì)量，為客戶提供更高性價比的產(chǎn)品，就一定能更好的鏈接客戶，打造屬于自己的核心競爭力。”

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