在中外運(yùn)敦豪工作14年，董事總經(jīng)理吳東明早習(xí)慣了與時(shí)間賽跑?？爝f業(yè)這個(gè)分秒必爭(zhēng)的行業(yè)改變了吳東明生活中的很多事情，但卻始終無(wú)法改變他緩慢的語(yǔ)速。聽(tīng)著身材高大的吳東明始終用低緩的語(yǔ)速講述一個(gè)行業(yè)的風(fēng)云變幻，起初會(huì)有些不習(xí)慣。

　　時(shí)光來(lái)到2011年，吳東明碰到了哭笑不得的尷尬事。一方面，國(guó)際四大快遞之一DHL5月公布的全年財(cái)報(bào)顯示，曾經(jīng)飽受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)侵?jǐn)_的DHL2010年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收510億美元，為近五年來(lái)最好業(yè)績(jī)。其中，合資企業(yè)中外運(yùn)敦豪貢獻(xiàn)突出。當(dāng)月，吳東明即升任DHL快遞亞太區(qū)管理委員會(huì)成員、高級(jí)副總裁。

　　另一方面，由于將經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)的全一快遞等三家快遞公司轉(zhuǎn)讓給深圳友和道通，中外運(yùn)敦豪意外成為中國(guó)快遞業(yè)最有名的“失敗者”。虧本出售、投資失利、整合遇阻，一大堆負(fù)面字眼撲面而來(lái)，這甚至拖累了股東DHL，關(guān)于“DHL退出中國(guó)”的錯(cuò)誤解讀滿天飛舞。

　　可以想象，作為一位合資企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人，吳東明所承受的現(xiàn)實(shí)壓力。幸運(yùn)的是，這位有著14年運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的“快遞老兵”已經(jīng)見(jiàn)慣了中國(guó)物流業(yè)的風(fēng)云變幻，“對(duì)于公司而言，這并不是什么大挫折?！眳菛|明告訴《中國(guó)企業(yè)家》，出售恰恰是正確的選擇，而且得到了中外股東的支持。

　　謠言不攻自破，新故事則陸續(xù)上演。過(guò)去14年，吳東明看著中外運(yùn)敦豪由小到大，從DHL的亞洲試驗(yàn)田變成支撐公司業(yè)績(jī)的中流砥柱，眼下的誤解不過(guò)是其面對(duì)的小波折之一。

　　在退出國(guó)內(nèi)快遞的同時(shí)，中外運(yùn)敦豪加快了對(duì)傳統(tǒng)國(guó)際快遞業(yè)務(wù)的投資與創(chuàng)新的步伐，新航線、新服務(wù)、新模式，乃至新的共享中心，顯示出鞏固市場(chǎng)地位并擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)的決心。目前，中外運(yùn)敦豪仍然以超過(guò)35%的市場(chǎng)份額穩(wěn)居中國(guó)國(guó)際快遞市場(chǎng)第一名。

　　快與慢，是快遞業(yè)最常見(jiàn)也是最重要的選擇題。當(dāng)這道選擇題在不同歷史時(shí)期擺到他面前時(shí)，吳東明都用自己的方式給出了也許不是最優(yōu)、卻是最穩(wěn)健的答案。正因此，他才能憑借出色的業(yè)績(jī)成為跨國(guó)公司中方職業(yè)經(jīng)理人中的常青樹(shù)，歷時(shí)14年—?jiǎng)e忘了，這其中包括1997亞洲金融危機(jī)和2008世界金融危機(jī)—每次金融危機(jī)中，物流快遞業(yè)都是受創(chuàng)的重災(zāi)區(qū)，但中外運(yùn)敦豪卻沒(méi)有被危機(jī)拽住發(fā)展的腳步。這一切，都與吳東明的選擇有關(guān)。

合資“創(chuàng)業(yè)”

　　“三年之后又三年，都快十年了老大！”香港電影《無(wú)間道》里，梁朝偉扮演的臥底曾這樣向他的上司大吼。14年前，當(dāng)原本計(jì)劃去美國(guó)發(fā)展的吳東明被中外運(yùn)領(lǐng)導(dǎo)派到合資公司任職時(shí)，也曾對(duì)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：“讓我干可以，說(shuō)好了，我只干三年。”

　　當(dāng)三年變成無(wú)限期，吳東明的境遇要比電影中的“臥底”好多了。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，近年來(lái)中外運(yùn)敦豪發(fā)展迅猛，不僅成為外方DHL全球利潤(rùn)的重要貢獻(xiàn)者，也成為中方股東的利潤(rùn)中心。今年8月，中外運(yùn)集團(tuán)上市公司外運(yùn)發(fā)展（600270.SH）公布的半年報(bào)顯示，公司上半年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入15.2億元，凈利潤(rùn)2.19億元，其中子公司中外運(yùn)敦豪期內(nèi)貢獻(xiàn)2.41億元，占凈利潤(rùn)的110.3%。

　　然而，1997年吳東明進(jìn)入中外運(yùn)敦豪擔(dān)任董事、副總經(jīng)理時(shí)，這家中外運(yùn)與DHL在1986年成立的合資企業(yè)情況卻一團(tuán)糟，“當(dāng)時(shí)感覺(jué)就是自己給自己挖了個(gè)坑?！眳菛|明說(shuō)，在他想象中，中外運(yùn)敦豪應(yīng)該是一家“洋味十足”的公司。

　　但現(xiàn)實(shí)恰恰相反。剛到中外運(yùn)敦豪時(shí)，吳東明看到的一切勝似國(guó)企。經(jīng)常有人上班遲到，中午休息時(shí)間，和那時(shí)多數(shù)國(guó)企公司一樣，員工們主要靠打撲克牌消磨時(shí)光，辦公區(qū)內(nèi)熱鬧非凡，叫牌出牌的吆喝聲此起彼伏。

　　吳東明發(fā)現(xiàn)，盡管合資公司已有十年歷史，但仍然缺乏規(guī)范的管理、流程，沒(méi)有對(duì)客戶的服務(wù)意識(shí)。作為中國(guó)國(guó)際快遞業(yè)務(wù)最早的進(jìn)入者，吳東明并沒(méi)有急于讓中外運(yùn)敦豪沖出去開(kāi)拓市場(chǎng)，而是先“慢下來(lái)”，先梳理自己的內(nèi)部流程和規(guī)范。

　　吳這樣做還有一個(gè)理由，亞洲金融危機(jī)剛剛過(guò)去，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇尚需時(shí)日，且彼時(shí)中國(guó)對(duì)外貿(mào)易與世界的緊密程度遠(yuǎn)非今日可比，簡(jiǎn)言之，外部市場(chǎng)環(huán)境亦不成熟，正好先練“內(nèi)功”。

　　“我們的分公司已經(jīng)能夠覆蓋主要城市了，但是我想，你要是增長(zhǎng)更快，自己的機(jī)制如果不理順，越快越亂，越大越難弄，所以花了很多時(shí)間調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)。”吳東明說(shuō)，這為后來(lái)的高速擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

　　很快，習(xí)慣遲到的中外運(yùn)敦豪員工，會(huì)在門(mén)口看到一位西裝革履的中年男子向他們致意：“早上好！”一些基層員工莫名其妙，“這個(gè)人是誰(shuí)？”當(dāng)他們知道這就是他們的老板吳東明后，沒(méi)有人敢再遲到了。吳東明用天津人特有的幽默感解決了遲到的問(wèn)題。打牌活動(dòng)也在吳東明不厭其煩的“勸說(shuō)”下銷聲匿跡了。

　　隨后，吳東明開(kāi)始著手調(diào)整、規(guī)范工作流程，搭建自己理想中的管理系統(tǒng)。他知道，國(guó)際快遞業(yè)務(wù)第一專業(yè)性強(qiáng)，第二對(duì)時(shí)效的要求非常特殊。中外運(yùn)敦豪的管理和運(yùn)營(yíng)體系，必須滿足這兩點(diǎn)要求。

　　例如，在國(guó)際快遞的流程中，對(duì)清關(guān)程序的熟悉程度決定了服務(wù)的質(zhì)量。很多客戶并不清楚清關(guān)程序，包括運(yùn)輸物品的限制、要求，如何填寫(xiě)單據(jù)。這就要求，快遞員在取件時(shí)，要根據(jù)物品的實(shí)際狀況，向客戶講解清楚，替客戶想到他沒(méi)有想到的問(wèn)題，并給出相應(yīng)的解決方案。另一方面，和國(guó)內(nèi)快遞的常見(jiàn)產(chǎn)品“次日達(dá)”不同，國(guó)際快遞的送達(dá)通常需要精確到“小時(shí)”。在國(guó)內(nèi)快遞中，延誤并不罕見(jiàn)，有時(shí)甚至不需要道歉。但是在國(guó)際快遞中，不能準(zhǔn)時(shí)到達(dá)的結(jié)果可能是災(zāi)難性的，甚至引發(fā)高額賠償。

　　2001年12月，中國(guó)加入世貿(mào)組織（WTO）。隨著多個(gè)產(chǎn)業(yè)政策放開(kāi)，國(guó)際貿(mào)易往來(lái)更為頻繁。吳東明意識(shí)到，國(guó)際快遞業(yè)的加速發(fā)展時(shí)期來(lái)臨了。于是令旗一揮，“快”字當(dāng)頭。中外運(yùn)敦豪像裝滿了油的跑車，開(kāi)始全力在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)分公司、布局營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。他們把網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)到了更為廣闊的內(nèi)陸地區(qū)，抓住了新一輪的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。在成都，中外運(yùn)敦豪進(jìn)入15年后，才感受到了競(jìng)爭(zhēng)的壓力。

　　2005年底，國(guó)際快遞業(yè)務(wù)正式對(duì)外資企業(yè)開(kāi)放。原來(lái)采用合資形式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的UPS和FedEx紛紛脫離中外運(yùn)，選擇“單飛”。直到現(xiàn)在，中外運(yùn)敦豪都是個(gè)例外，合資雙方甚至兩次把合同延期，雙方的合約目前已延長(zhǎng)到了2036年。

　　合資雙方能夠如此“恩愛(ài)”，這在一定程度上不得不歸功于吳東明高超的協(xié)調(diào)與平衡能力，甚至2003年任命他擔(dān)任中外運(yùn)敦豪董事總經(jīng)理都是外方最先提出來(lái)的。DHL方面認(rèn)為，中國(guó)人干的挺好，沒(méi)有必要一個(gè)公司設(shè)兩個(gè)管理者，于是建議讓吳東明“一肩挑”。

　　從那時(shí)候起，吳東明意識(shí)到，中外運(yùn)敦豪是自己可以經(jīng)營(yíng)一輩子的事業(yè)。

再戰(zhàn)金融危機(jī)

　　2007年前后，中外運(yùn)敦豪已經(jīng)擁有74家分公司，覆蓋全國(guó)318個(gè)主要城市，并且進(jìn)入了像泰州這樣不通航班的中國(guó)三線城市。

　　隨著國(guó)際快遞市場(chǎng)的放開(kāi)，競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始空前激烈，其影響幅度不僅波及國(guó)際航空快遞這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，也間接促進(jìn)了國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)的發(fā)展。國(guó)內(nèi)快遞業(yè)的龍頭企業(yè)如順豐、申通開(kāi)始學(xué)習(xí)國(guó)際快遞公司的管理模式、運(yùn)營(yíng)方法。

　　這時(shí)候，該快還是慢，是繼續(xù)加大馬力沖刺，爭(zhēng)奪市場(chǎng)，還是另作打算？

　　吳東明敏銳的市場(chǎng)感覺(jué)讓他做出了一個(gè)當(dāng)時(shí)令人吃驚的戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)術(shù)上分權(quán)，戰(zhàn)略上收縮（聚焦核心業(yè)務(wù)）。

　　接近吳的人士指出，在2007年的下半年，吳就開(kāi)始變成了一個(gè)“悲觀主義者”，經(jīng)常找市場(chǎng)部門(mén)要調(diào)研數(shù)據(jù)，他隱隱約約地向身邊的人傳遞一個(gè)信息，一場(chǎng)暴風(fēng)雨要來(lái)了，是時(shí)候進(jìn)港避風(fēng)雨了。那時(shí)候，距離危機(jī)真正爆發(fā)，還有一年時(shí)間。

　　吳的第一個(gè)動(dòng)作是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，中外運(yùn)敦豪的組織結(jié)構(gòu)隨公司規(guī)模幾經(jīng)變化，2007年前為“三大區(qū)域”下設(shè)17分區(qū)的模式，吳決定將中國(guó)大區(qū)的權(quán)力進(jìn)一步下放，給予更貼近市場(chǎng)的分區(qū)更多的權(quán)限，去對(duì)接地方客戶。但令人意外的是，吳分權(quán)的目的并不是為了更快擴(kuò)張滲透市場(chǎng)，而是希望“暴風(fēng)雨”來(lái)臨，總部應(yīng)接不暇時(shí)，地方分公司能自己找到“充足的糧草”去“過(guò)冬”。

　　做了十多年快遞業(yè)，吳東明明白，這個(gè)行業(yè)最重要的就是服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)，“吃得好”要靠服務(wù)，但是在“冬天”要想“吃得飽”，還是要靠網(wǎng)絡(luò)的扎實(shí)和完整。

　　與此同時(shí)，研究人員從貨量和貨件分析中，發(fā)現(xiàn)大件貨物越來(lái)越多的趨勢(shì)，市場(chǎng)在朝大貨方向發(fā)展。有人建議，中外運(yùn)敦豪應(yīng)順潮流而動(dòng)。但吳力排眾議，堅(jiān)持只關(guān)注自己的核心業(yè)務(wù)—小包裹業(yè)務(wù)，“他認(rèn)為這部分業(yè)務(wù)是消費(fèi)的必須，受到經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響比較小。如果一旦爆發(fā)危機(jī)，歷來(lái)受沖擊最大的都是大貨?！币晃籇HL內(nèi)部人士說(shuō)，從2009－2010年的快遞市場(chǎng)來(lái)看，大貨市場(chǎng)的確受金融危機(jī)沖擊最為嚴(yán)重。而即使在2009年，中外運(yùn)敦豪的收入預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算都完成了預(yù)期目標(biāo)，并保持了業(yè)務(wù)的緩慢增長(zhǎng)。

　　正是遙遠(yuǎn)的1997年金融危機(jī)給了吳東明經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。一般說(shuō)來(lái)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)前和危機(jī)早期，經(jīng)濟(jì)體都會(huì)有貿(mào)易量大幅萎縮的“癥狀”，物流和航空業(yè)往往在這個(gè)時(shí)期損失慘重，甚至小公司紛紛倒閉。但是，危機(jī)持續(xù)一段時(shí)間后，“寄Sample（樣品）的人開(kāi)始增多，因?yàn)樵绞墙?jīng)濟(jì)不景氣，做貿(mào)易的人越是會(huì)積極尋找新客戶，希望多寄樣品來(lái)找到新的買家?！眳菛|明說(shuō)，此時(shí)國(guó)際快遞公司的包裹業(yè)務(wù)會(huì)不減反增。

　　2008年，吳東明再次面臨快與慢的選擇。當(dāng)時(shí)，隨著國(guó)際貿(mào)易萎縮，四大快遞均把目光投向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，沒(méi)有人可以忽略，中國(guó)快遞業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，仍保持著每年25%—30%的增長(zhǎng)速度。2008年底，中外運(yùn)敦豪以現(xiàn)金交易形式，獲得了民營(yíng)企業(yè)全一快遞的100％股權(quán)，并迅速開(kāi)始國(guó)內(nèi)布局。

　　結(jié)果卻出人意料，2011年6月底，中外運(yùn)敦豪將虧損的全一快遞等三家公司轉(zhuǎn)手他人，清盤(pán)出局。僅僅試水兩年有余就退出市場(chǎng)，是否太缺乏耐心？抑或當(dāng)年的進(jìn)入太過(guò)倉(cāng)促？

　　對(duì)于這一次令人咂舌的“快刀斬亂麻”，吳東明對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》解釋說(shuō)：“我們是想開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但不巧的是后來(lái)新《郵政法》出臺(tái)，限制了外資在國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)的發(fā)展。”

　　不管真實(shí)原因如何，吳東明無(wú)法回避的是，斥資3億元收購(gòu)的三家快遞公司，僅一年時(shí)間虧損就接近1個(gè)億。中外運(yùn)敦豪每年三四億元的利潤(rùn)，相比國(guó)內(nèi)快遞的資金消耗量來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直微不足道。

　　試水一年，吳東明和合資雙方股東看到了國(guó)內(nèi)快遞業(yè)“蛋糕大，但是少有人掙到錢”的現(xiàn)實(shí)。對(duì)于彼時(shí)的DHL而言，中外運(yùn)敦豪肩負(fù)著支撐公司全球業(yè)績(jī)的任務(wù)。擺在DHL面前只有兩條路，一條路是冒著繼續(xù)虧損的危險(xiǎn)，加大投入，參與到中低端快遞市場(chǎng)的混戰(zhàn)中。

　　另一條路，就是讓中外運(yùn)敦豪回到自己更為擅長(zhǎng)和熟悉的國(guó)際快遞市場(chǎng)，繼續(xù)通過(guò)提供高附加值的服務(wù)獲取更高的投資回報(bào)。DHL選擇了后者，“DHL總部剛推出了聚焦戰(zhàn)略，意圖很明顯，就是要突出自己的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)。”在這種戰(zhàn)略選擇上，吳東明和他的團(tuán)隊(duì)要把注意力從一塊“吃不到嘴里的蛋糕”中轉(zhuǎn)移出來(lái)。

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