“讓天下沒有難做的生意”，十多年前，當馬云在創(chuàng)建阿里巴巴的時候如是說。今天，電子商務已經(jīng)成為我們的一種生活方式，無論是身居鬧市，還是地處偏遠，只要上網(wǎng)動動鼠標，我們便能感受到電子商務的便捷、迅速與神奇?；ヂ?lián)網(wǎng)，正在構(gòu)建起一個新的商業(yè)時空。電子商務，正在開啟一個新的商業(yè)時代。

　　電子商務正在改變中國，而中國的電子商務正在以其獨特的購物體驗、摧古拉朽的偉力，瘋狂地從傳統(tǒng)零售業(yè)中爭奪用戶。對于傳統(tǒng)渠道商、零售商來說，這是一個“最壞”的時代，因為人類延續(xù)幾千年的商業(yè)行為正在發(fā)生著前所未有的改變，他們的未來生存空間正不斷被壓縮；而對于制造商、品牌商來說，這又是一個“最好”的時代，因為電子商務的本質(zhì)是網(wǎng)絡直銷或分銷渠道的扁平化，他們所生產(chǎn)的商品正以一種路徑更為直接、成本更為低廉、速度更為快捷的方式到達消費者或用戶手中。

　　過去十多年來，互聯(lián)網(wǎng)及應用軟件技術(shù)的飛速發(fā)展與日益成熟，使得商業(yè)活動的三要素“信息流（訂單Order）、資金流（支付Payment）、實物流（交付Delivery）”中的前兩者已變得前所未有地容易與簡單，從這個角度來看，馬云當初的設(shè)想很大程度上可以說已經(jīng)實現(xiàn)，而相比之下，唯有脫胎于上世紀中葉的傳統(tǒng)“郵購”方式的“電商物流”，正日益成為電商發(fā)展的最大瓶頸與難題。

　　 “電商的難點是物流，物流是電商的核心競爭力，是決定電商生死存亡的關(guān)鍵”，這句話似乎已經(jīng)成為今日電商業(yè)界的廣泛共識，電商的物流之爭是繼電商價格大戰(zhàn)之后的又一個更為艱巨、更為長期的主戰(zhàn)場。當亞馬遜在全球布局物流中心，要將商品存儲離消費者更近；當京東自建物流，布局全國，將觸角延伸至三、四線城市；當馬云宣布菜鳥網(wǎng)絡，投入高達千億元之巨，誓言全國任何一個地方網(wǎng)購，24小時使命必達、送貨到家的時候，所有已經(jīng)開展電商銷售或躍躍欲試、正想加入的廣大品牌商、制造商們，乃至各種各樣的所謂“自營電商、垂直電商、平臺電商們”，都可能不禁要暗暗問自己“電商物流，我該如何應對？”

　　一、電商物流的癥結(jié)所在

　　伴隨著過去若干年中國B2C電商飛速發(fā)展的是以“四通一達”為代表的“快遞業(yè)”的野蠻成長與快速普及，同樣是在短短十多年間，由一群浙江桐廬幫農(nóng)民兄弟所開創(chuàng)的“快遞事業(yè)”，就走過了西方發(fā)達國家近百年的發(fā)展歷程，并開始廣泛而深刻地影響著我們的日常生活。然而，當他們在收獲成功喜悅的同時，卻也在背負著各種矛盾的重壓、各種有理沒理的非難與指責。

　　據(jù)統(tǒng)計，有關(guān)消費者網(wǎng)購的所有投訴當中，超過70%是與物流有關(guān)，包裹的破損、丟失，投遞的延遲與服務態(tài)度不佳，是投訴的主要內(nèi)容。物流已成為消費者網(wǎng)購體驗的最大障礙，也是令一眾電商們頭疼不已，卻苦于找不到有效解決辦法的老大難問題。

　　據(jù)此，有人便想當然地認為：中國快遞行業(yè)的管理素質(zhì)差、整體發(fā)展水平低下，與國外快遞業(yè)巨頭UPS、Fedex相比差距巨大；中國電子商務增速迅猛，而中國的快遞行業(yè)已經(jīng)嚴重滯后，無法跟上電子商務發(fā)展的步伐，是導致電商物流問題的原因所在。

　　對于以上說法，筆者極不認同，相反，基于本人對物流行業(yè)的經(jīng)驗與研究，得出的結(jié)論是：今日電商物流的癥結(jié)所在，主要并非是“四通一達”們做得不夠好，而是脫胎于傳統(tǒng)“郵購”方式的電商物流模式本身就是有問題的，從經(jīng)濟規(guī)律角度來看是不合理的。而快遞行業(yè)本身的特定屬性決定了其現(xiàn)在、將來都不可能是解決電商物流問題的“鑰匙”，解決電商物流問題的關(guān)鍵不在快遞公司，而在于“電商們”自身，在于電商們自身如何提高對快遞（Express）、對物流（Logistics）、對供應鏈管理（SCM）的理解與認知水平，并最終尋找出一套適合自己的電商物流解決方案。

　　之所以得出以上結(jié)論，是因為傳統(tǒng)的商品“多層渠道分銷”模式與電商“網(wǎng)上直銷”模式相比，雖然在信息流（訂單獲?。?、資金流（支付結(jié)算）方面處于劣勢，但在“物流通路”方面卻更具有某種天然的合理性。在傳統(tǒng)的商業(yè)模式之下，商品是以一定“批量”的“倉到倉”形式從企業(yè)到分銷商再到零售商，實物在空間與地域上的逐級轉(zhuǎn)移，先于消費者的購買行為；而在電子商務的模式之下，商品卻通常是以“單件”的形式，借助“快遞”從企業(yè)（賣家）經(jīng)過多個環(huán)節(jié)的“集散分撥”才最終到達到消費者（買家）手中，實物在空間與地域上的轉(zhuǎn)移，后于消費者的購買行為。

　　兩種商品“物流通路”模式相比較，前者是“化零為整、批量走貨、倉到倉、以空間換時間”，后者是“化整為零、單件走貨、倉到個人、以時間換空間”，稍有物流行業(yè)經(jīng)驗者都會明白“單票貨量的大小對于承運業(yè)務實際操作成本與效率的決定性影響”，前者在平均承運成本降低、服務質(zhì)量控制方面均會大大地優(yōu)于后者。

　　此外，即使不考慮長距離的單件包裹遠程快遞所固有的“成本高、時效慢”問題，快遞行業(yè)“多環(huán)節(jié)集散分撥”的作業(yè)模式自身，對于快遞過程中因野蠻分揀而導致的商品損壞、包裹破損、甚至被偷被盜等等問題也是防不勝防。這個問題并非簡單強調(diào)一句“快遞公司加強內(nèi)部管理與監(jiān)控”就能輕易得到解決的。道理很簡單：買家簽收包裹時所發(fā)現(xiàn)的問題，最終送貨的快遞員很可能是無辜的。而要向后追溯作業(yè)過程，從已經(jīng)過的十多個很可能分屬不同公司、不同地域、不同利益主體的收發(fā)、分揀作業(yè)環(huán)節(jié)、崗位、人員中找出肇事責任者，其成本與代價往往又是快遞公司的不能承受之重。

　　有關(guān)現(xiàn)今電商物流模式（很多人將之稱為“淘寶模式”）所存在的問題，騰訊電商CEO吳宵光在其兩年前的一次內(nèi)部講話中也曾如是說：

　　 “物流體系說難也難，說簡單也簡單，邏輯是很清楚的，就是商品如何集中，集中以后如何對網(wǎng)絡進行運籌優(yōu)化，提升體驗降低成本的問題。原有淘寶模式，從物流角度來看是無效的：賣家辛辛苦苦從北京進一批貨拉到深圳，然后北京買家一買，賣家又辛辛苦苦讓‘四通一達’發(fā)回去。未來電商信息化的理想是盡量讓貨不動，就近發(fā)給用戶，讓信息化提升整個供應鏈的效率。物流是電商的核心競爭力，未來誰沒有物流能力，誰就不要做電子商務。如果一個電商的物流能力只是靠‘四通一達’，就是這個行業(yè)里水平最低的電商平臺。”

　　因此，無論是從成本、時效還是服務質(zhì)量控制等角度考慮，理想的電商物流模式都應該是“賣家商品的分布式倉儲（離買家最近）+同城或本地配送（減少遞送環(huán)節(jié)）”。而要真正能夠在全國范圍內(nèi)（30個省會城市、300個地級城市、3000個縣市）有效實施商品的分布式倉儲（考慮商品分布、庫存控制等等一系列復雜問題），考驗的顯然不是快遞公司“四通一達”們的能力，而是“賣家”對于自身供應鏈布局的謀劃、掌控與管理能力。

　　二、京東自建物流的奧秘

　　很多人都認為京東的成功是源于所謂“自建物流”，劉強東也在不同場合反復為其數(shù)萬人的快遞員隊伍做宣傳，說他們待遇如何比四通一達的快遞員高、如何敬業(yè)、如何服務態(tài)度好，買家對京東的物流配送如何滿意等等。言下之意，似乎京東今日能獲得買家認可而獲得的成功，主要就是因為京東沒有象淘寶平臺或其它自營電商那樣，普遍使用服務質(zhì)量備受責難的“四通一達”的快遞配送，以至于許多電商們也在思索要不要也象京東那樣搞所謂“自建物流”，輿論也一度熱衷于爭論“電商到底是自建物流好，還是使用社會化物流好”。

　　筆者認為，有關(guān)“自建物流”的爭論其實是個偽命題，如果聽信劉強東公開宣傳的那些東西就被他“忽悠”了。實際上，京東所取得成功的本質(zhì)與奧秘并不在于是否“自建”本身，而是在于劉強東很早就敏銳地認識到了大家所普遍采用的“郵購物流（或曰“淘寶物流”）”模式本身所存在的幾乎無解的難題，借助于雄厚資本的強力推動，快人一步、人無我有，以長遠來看或許未必合理，但短期來看能夠迅速、有效的方式，不惜一切代價地勇敢踐行了商品的“分布式倉儲”這一關(guān)鍵要素，迅速在全國各地的若干個主要城市同時實現(xiàn)了“讓商品離買家最近”的目標。

　　劉強東賭的就是：只要商品存儲得離買家足夠近，什么時效、服務等問題統(tǒng)統(tǒng)都會自然而然地迎刃而解，買家的購物體驗就一定會比淘寶好，輔之以京東的價格優(yōu)勢，消費者沒有理由不會趨之若鶩，而一旦形成買家購物體驗的良性循環(huán)，銷售量上去了，前期巨額投入的風險便會迅速降低。劉強東成功了，而更重要的是，京東借此迅速奠定了其“自營電商第一”的江湖地位，高高筑起了行業(yè)壁壘，后來者即便有心有樣學樣，面對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“只有第一，沒有第二”的鐵律，恐怕也只能望而止步。

　　作為京東投資人的今日資本徐新，曾經(jīng)回憶劉強東當初決心賭一把時的情形：那時公司也不是很大，5000萬的銷售，50個員工，拿了1000萬美元投資就要大規(guī)模擴張，還要建倉儲物流。那時很虧錢，每建一個城市，要有車，養(yǎng)很多人。當時每天20多單，什么時候能不虧錢呢？要做到每天2000多單，從20單到2000單，有時要虧九個多月，有的城市要虧兩年。當從一個城市擴展到30個城市時，虧錢很多，投資人很不理解，但劉強東就很堅持，作為一個領(lǐng)袖，最關(guān)鍵就是洞察力，且能堅持去做，最終證明劉強東是對的。

　　而有關(guān)外界質(zhì)疑京東物流成本高、一直虧錢的問題，劉強東在今年初接受央視訪談時倒是自有其說法：京東平均每單的綜合物流成本相比其它其實并不高，盡管為了保證服務質(zhì)量，我們使用自己的配送隊伍在末端配送方面成本相對較高（總成本占比京東是80%，第三方快遞是40%），但我們在“干線運輸”（倉到倉）方面相對于其它快遞公司（城到城）的成本要低（京東占比僅20%，第三方快遞占比60%），所以末端配送成本高一點也并非不能承受。對物流行業(yè)有經(jīng)驗的人能明白，劉的這一說法并非在打誑語，這倒并非是京東的干線運輸成本控制有多高明，而是兩種不同物流作業(yè)模式本身的特性決定了后者遠較前者為高。

　　因此，可以這么認為：京東成功的關(guān)鍵并不是什么所謂的“自建物流”，而是“分布式倉儲”這種其實說不上“全新”，但此前卻少有人敢于全面嘗試的電商物流模式的成功。也正是因為基于全國大范圍之內(nèi)的分布式倉儲，有了“商品離買家最近”這一物質(zhì)基礎(chǔ)，京東后來才有了推出什么“211 限時達”的可能，有了喊出“一日四送、極速達”的底氣，從而吸引到了更多買家的眼球。關(guān)于這一點，劉強東自己也曾經(jīng)有過類似的說法：

　　 “我們?yōu)槭裁床挥庙権S？因為順豐是純配送公司，物流成本想降低，配送不是最重要的環(huán)節(jié)，倉儲才是，就是你一定要把倉庫建得離客戶最近。離客戶越近，你配送的成本就越低。順豐強調(diào)服務好，強調(diào)快，但是它解決不了成本問題。”

　　至于說在倉儲物流之外京東自建的數(shù)萬人的配送隊伍，未來對于京東到底是禍是福，現(xiàn)在下結(jié)論恐怕為時尚早，但可以肯定的是，劉強東目前也意識到了京東在人員管理上所存在的某些難題：京東的管理難度比別的互聯(lián)網(wǎng)公司高，它是中國城鄉(xiāng)二元對立的縮影——總部及區(qū)域總部1萬人坐在寫字樓里，吹空調(diào)，用電腦，學歷大專以上；4萬多名倉儲、配送、客服等環(huán)節(jié)一線員工，初高中學歷為主，日曬雨淋。他們的收入結(jié)構(gòu)、接觸的世界都不同。

　　三、阿里菜鳥網(wǎng)絡的困惑

　　自2013年中，馬云在深圳高調(diào)宣布“菜鳥網(wǎng)絡”，聯(lián)合多家金融機構(gòu)以及快遞公司，計劃未來用5到8年時間，打造一張可以支持日均300億零售額，能讓全國任何一個地區(qū)做到24小時內(nèi)送貨必達的所謂“中國智能物流骨干網(wǎng)”以來，坊間關(guān)于“菜鳥”形形色色的議論就此起披伏，從未消停過。

　　有不明就里、似懂非懂，僅僅因為被馬云的偉大夢想所激動、所鼓舞，而跟著搖旗吶喊的歡呼者；有故作高深、自以為是，對阿里的菜鳥網(wǎng)絡接下來將會如何做，煞有介事作條分縷析的分析者；也有自作多情、不辭辛苦，對阿里的菜鳥網(wǎng)絡到底應該如何做，言之鑿鑿、獻計獻策的建言者。當然，更多的人或許是心中存疑，對菜鳥網(wǎng)絡到底會是個什么東西，感到茫然無緒與困惑。

　　一片嘈雜之聲中，更令事情變得撲朔迷離的是，馬云在多個場合一再強調(diào)“菜鳥網(wǎng)絡到底該如何做，我也不清楚”，“直到今天為止，智能物流網(wǎng)到底應該是什么產(chǎn)品、未來方向怎么樣、模式怎么樣，還處于爭論不休的階段?！鄙踔劣谠谝荒曛蟮?014年中，當沈國軍卸下菜鳥網(wǎng)絡CEO之職，接受鳳凰財經(jīng)的專訪時仍然堅持著同樣的說法：“（菜鳥）沒有商業(yè)模式，沒有盈利模式，真是這樣的，我們也不知道什么時候能賺錢”。而作為實際操盤手的菜鳥網(wǎng)絡COO童文紅，最近的一個說法則顯得更為逗趣“你也可以說想清楚了，也可以說沒想清楚”。

　　到底是有沒有想清楚了呢？事情真的是如臺面上所講的那樣嗎？真相恐怕并非如表面上所講的那樣輕描淡寫、那樣簡單。須知阿里自2010年末推出所謂“大物流戰(zhàn)略”以來，一直動作頻頻、花樣不斷，盡管難免被人詬病為“雷聲大、雨點小”，但基于筆者對阿里過去幾年在物流方面諸多實踐的研究與分析，其物流戰(zhàn)略的實施其實還是一以貫之的，并非無跡可尋，所謂“菜鳥網(wǎng)絡”某種程度上也可以說只是換了個“馬甲”而已。

　　真相很可能是（姑妄言之，姑妄聽之）：阿里2010年制定的大物流戰(zhàn)略在具體的運營操作層面，過去幾年來的實踐并不成功，其既定的物流商業(yè)模式既得不到眾多賣家的積極認可（剝奪了自由選擇權(quán)），也得不到物流合作伙伴的全力支持（不能帶來實質(zhì)性利好）。其既有的物流實施方案與系統(tǒng)運作平臺既無法支持馬云宏大理想與目標的實現(xiàn)，且未來發(fā)展也看不到有可能出現(xiàn)突破與轉(zhuǎn)機的希望；理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，阿里物流戰(zhàn)略在實施操作層面陷入了既不能放棄現(xiàn)有的東西，又不知該如何另起爐灶的進退兩難的尷尬境地。

　　早在4年前的2010年底，阿里巴巴集團首席戰(zhàn)略官、總參謀長曾鳴就曾表示，阿里巴巴決定要打造一個開放、分享的物流體系生態(tài)圈，在這其中阿里物流主要就做兩件事：一是做好物流寶（此即后來菜鳥網(wǎng)絡的所謂“天網(wǎng)”），二是建設(shè)倉儲網(wǎng)絡體系（此即后來菜鳥網(wǎng)絡的所謂“地網(wǎng)”）。

　　所謂“中國智能物流網(wǎng)”實際就是“天網(wǎng)+地網(wǎng)”。就“地網(wǎng)”而言，對于不差錢的“大土豪”阿里來說根本不是問題，無論是拿地自己蓋倉庫，還是花錢租倉庫都易如反掌（據(jù)統(tǒng)計，中國各地眾多物流園區(qū)的庫房空置率高達60%）；而真正導致“菜鳥”飛不起來的原因是“天網(wǎng)”，是準備承載馬云物流無限夢想的一套IT信息化系統(tǒng)平臺“物流寶”（有不知道“物流寶”是啥的讀者，建議到網(wǎng)上下載其相關(guān)資料讀一讀）。

　　 “物流寶”平臺自2010年推出以來，這幾年使用效果已證明其難以滿足“眾多賣家（品牌商/制造商）、眾多物流商（3PL）、海量（SKU）商品、海量（邏輯）倉庫、海量（網(wǎng)上）訂單”的多樣性、復雜性“業(yè)務交易處理”場景的管理需要，難以實現(xiàn)與眾多企業(yè)、物流商種類各異的內(nèi)部ERP系統(tǒng)實現(xiàn)互聯(lián)互通、可視化、透明化的基本要求，目前事實上已成為阿里大物流戰(zhàn)略的發(fā)展瓶頸。

　　導致出現(xiàn)這一狀況的原因，既有客觀方面的，也有主觀方面的。就客觀因素而言，“中國智能物流網(wǎng)”要打造的物流生態(tài)圈其將涉及的業(yè)務領(lǐng)域規(guī)模非常宏大，用“包容四海、吞吐八方、一網(wǎng)打盡”來形容也并不為過，從全球范圍內(nèi)過往二、三十年的IT信息化實踐歷史來看，尚屬史無前例，更談不上有什么成功的經(jīng)驗可以效仿（失敗的參考同樣也沒有）。

　　就主觀因素而言，阿里發(fā)跡于互聯(lián)網(wǎng)的新經(jīng)濟，對屬于傳統(tǒng)行業(yè)與知識范疇的供應鏈與物流管理領(lǐng)域IT信息化，嚴重缺乏經(jīng)驗與知識積累（幾年前失敗的阿里“錢掌柜”或許可視為前車之鑒）。目前承擔“天網(wǎng)”角色的IT信息平臺“物流寶”，其系統(tǒng)總體規(guī)劃設(shè)計與應用功能架構(gòu)的DNA水平比較低端（比之KD/UF尚且還不及），難堪大用，難以承擔“中國智能物流骨干網(wǎng)（地網(wǎng)）”的“信息中樞”的重任。

　　有人或許會質(zhì)疑，憑阿里的財雄勢大，要錢有錢、要人有人、要技術(shù)有技術(shù)，難道連一套符合要求的“高大上”IT信息化系統(tǒng)平臺都做不出來？對于這個問題要給出令眾人信服的回答很難，因為這個涉及到了對所謂“高大上”管理軟件如何理解并認識的范疇。目前有關(guān)圈內(nèi)人士基本一致的共識是：高端管理軟件并非有錢有人有技術(shù)就能成事的，縱然是IBM、微軟也只有敗績、沒有成功。

　　但無論如何，馬云構(gòu)建大物流生態(tài)圈的戰(zhàn)略構(gòu)想，筆者是十分認同的。雖然目前菜鳥在前進的道路上遇到了困難，但假以時日，相信一定會在未來以某種方式實現(xiàn)突破而展翅高飛。若要將阿里的物流戰(zhàn)略與京東的物流戰(zhàn)略兩相比較，兩者在所要解決問題的本質(zhì)與目標，實際是相同的：都是商品的分布式倉儲，都是讓商品離買家最近；不同之處在于，馬云的戰(zhàn)略屬于“道”的層面，劉強東的戰(zhàn)略屬于“術(shù)”的層面。

　　誠如馬云所言：“菜鳥起來的核心想法，還是那句話，去支持無數(shù)的快遞和物流公司，幫他們成功，只有他們成功了，他們才能去解決電子商務的問題，我們是社會化物流的信仰者”；“這件事我已經(jīng)想了四、五年，誰都不能保證你一定不失敗，但是萬一被我們搞成了，我覺得今生無悔”。而正是這幾句話，令筆者頓生無限感慨，因為早在十年前，筆者在制定并實施華為公司的區(qū)域物流戰(zhàn)略時，就曾萌發(fā)過近乎類似的設(shè)想。時光荏苒，悠悠歲月，同一個夢想，不同的世界！

　　四、小米手機成功的啟示

　　小米手機在短短幾年間的異軍突起，不但令許多對電商鐘情的人士感到驚訝、感到振奮，同時也令包括華為在內(nèi)的一眾老牌手機廠商感到尷尬、感到汗顏。因了小米的成功，坊間關(guān)于“粉絲經(jīng)濟”，關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)思維”的熱議一度甚囂塵上、不一而足，好像今日小米所取得的成就，主要都是建立這些虛頭巴腦的名詞與概念之上。

　　對此，京東劉強東顯然不以為然，他在京東內(nèi)部早會上就曾說過：大家千萬不要說什么互聯(lián)網(wǎng)思維，因為可能會走火入魔；傳統(tǒng)賣手機的都要通過渠道，因為品牌商不直接接觸用戶，而采用層層批發(fā)的方式；小米的成功核心還是把供應鏈的效率提升了，降低了成本，這是背后的經(jīng)濟規(guī)律。

　　對劉強東的看法筆者深表贊同。倘若沒有好的性價比（價格當然需要足夠低），倘若沒有好的購物體驗（動動鼠標就送貨到家），那一大幫所謂小米的鐵桿粉絲，還會死心塌地擁戴么？你以為他們真的是一群“腦殘”？因為網(wǎng)絡直銷沒有渠道商的層層加價，出廠價就是零售價，小米手機才有了保持“最低價”的資本；因為在短短三年間便迅速實現(xiàn)了在全國十個主要城市的分倉布局，才保證了小米手機的電商物流能夠迅速送達買家手中?；蛟S這些才是表象之下小米核心競爭力能夠走得長遠的主要組成因素。

　　反觀華為的手機之路，從早年間因為對自己做渠道分銷沒信心，猶猶豫豫浪費時間好多年，到后來因為要承擔絞殺UT的戰(zhàn)略重任，羞羞答答地做起自己也看不入眼的小靈通手機，再到后來辛辛苦苦、費勁巴拉搭建起各種矛盾沖突與利益糾葛重重的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，小米手機的橫空出世加之內(nèi)部的一場大窩案，才恍然驚醒：還是（電商）直銷，才是王道。華為手機兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)一大圈，還是要回到起家的老本行“直銷”，盡管此“直銷”不是彼“直銷”，但終歸不是任老板一直就很討厭的“分銷（渠道）”。

　　華為手機電商的起步并不晚（幾乎與小米同時），但因重視不夠、行動遲緩延誤了不少時機。難怪任老板會斥責終端部門思想“太僵化了”，應該“大膽地干，優(yōu)先發(fā)展、猛發(fā)展低成本的電商，改變格局”；“電商做好了以后，可以賣紅酒、賣牛肉”，“華為零備件將來都可以拿到網(wǎng)上賣”等等，所有這些依筆者看來，不應當被視為老板“開的一個玩笑”，未來實際也不是沒有可能，因為業(yè)界目前已有類似解決方案。還是老板英明吶！

　　電商的核心是物流，而手機電商物流尤其顯得重要和關(guān)鍵。因為手機是高價值物品，幾近硬通貨，長途快遞過程中被偷盜、被滅失、被損壞的風險會成倍增加，試想誰樂意遠隔數(shù)千公里，讓賣家通過快遞公司的層層轉(zhuǎn)遞，忐忑不安地等個好幾天，才等來從網(wǎng)上訂購的手機呢？而這一點又恰恰是當前華為手機電商的一個“軟肋”。

【獨家稿件及免責聲明】本網(wǎng)注明轉(zhuǎn)載文章中的信息僅供用戶參考。凡注明來源“運輸人網(wǎng)”的作品，未經(jīng)本網(wǎng)授權(quán)均不得轉(zhuǎn)載、摘編或使用。聯(lián)系郵件：master@yunshuren.com