“中供鐵軍”是阿里巴巴最重要的一支隊(duì)伍，也是馬云口中“最有阿里味兒”的一群人。

　　馬云曾經(jīng)講過(guò)一個(gè)故事，在創(chuàng)業(yè)初期，曾經(jīng)因?yàn)橛袃蓚€(gè)員工給回扣，盡管他們的業(yè)績(jī)占到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的50%，但馬云還是親自下手，“咔咔把兩個(gè)人裁掉”了。

　　類似的故事，在“中供”數(shù)不勝數(shù)。在外人看來(lái)，也許覺(jué)得小題大做，但對(duì)老“中供”人，已經(jīng)習(xí)以為常。

　　但是，了解“中供鐵軍”的人都知道，他們也是最“有情有義”的團(tuán)隊(duì)，這種“情義”形成的歸屬感、安全感和信任感，也不是簡(jiǎn)單靠利益捆綁能替代。

　　有人總結(jié)，“超強(qiáng)執(zhí)行力”和“有情有義”，是“中供鐵軍”的最強(qiáng)基因。那究竟阿里這只神秘鐵軍是如何打造出來(lái)的？本文告訴你答案。

1、招聘三問(wèn)：誰(shuí)來(lái)招？怎么招？招誰(shuí)？

　　一、不要輕易下放招聘權(quán)

　　很多規(guī)模小的企業(yè)，可能只有幾十人、幾百人，我問(wèn)過(guò)很多國(guó)內(nèi)中小企業(yè)的老板，他們一年會(huì)花多少時(shí)間招人呢？很多老板回答：“我有人事經(jīng)理，招聘是他們的事情，我最多招幾個(gè)高管?！?

　　這是很多企業(yè)在招聘的源頭，最容易犯的錯(cuò)誤：下放招聘權(quán)。這也往往是一個(gè)公司人力資源管理災(zāi)難的開(kāi)始。

　　一般跨國(guó)公司基本都會(huì)堅(jiān)持“跨級(jí)招聘”，也就是向你匯報(bào)的人，至少你要負(fù)責(zé)。但很多企業(yè)沒(méi)有做到這一點(diǎn)。

　　而阿里當(dāng)時(shí)一度采取的是跨四級(jí)招聘。比如一個(gè)銷售上面有主管，主管上面有城市經(jīng)理，再上面有大區(qū)總經(jīng)理。也就意味著，任何一個(gè)銷售、客服人員的進(jìn)出，大區(qū)總經(jīng)理都要面試，而一個(gè)大區(qū)可能達(dá)到上千人。

　　阿里在只有幾百人的時(shí)候，馬云、關(guān)明生都會(huì)親自面試每一個(gè)入職員工。所以，招聘的一個(gè)關(guān)鍵，是不能輕易下放招聘權(quán)。

　　二、招聘的決策權(quán)應(yīng)該在業(yè)務(wù)部門

　　招聘一定不只是人力資源部門的事情。而應(yīng)該是老板、每個(gè)業(yè)務(wù)部門主管的事情，人力資源最多起到輔助的作用。也就是說(shuō)，招聘的決策權(quán)，必須是在業(yè)務(wù)部門。

　　阿里的政委權(quán)力看似很大，但從來(lái)沒(méi)有說(shuō)，阿里招一個(gè)人是政委說(shuō)了算，政委只是起到輔助的作用。

　　三、招聘時(shí)要聞聞味道

　　阿里提出，招聘的時(shí)候要聞聞味道。什么是聞味道？

　　很多公司招聘只看這個(gè)人的專業(yè)能力、專業(yè)背景，而不關(guān)心專業(yè)背景以外，公司還需要什么樣性格的人，這個(gè)崗位需要什么非專業(yè)能力。

　　比如，當(dāng)時(shí)我們中供鐵軍很重要的員工入職要素是：能吃苦。

　　但是你能簡(jiǎn)單問(wèn)，這位同學(xué)你能吃苦嗎？答案一定是，能吃苦。怎么辦呢？我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)問(wèn)題：請(qǐng)你講講到現(xiàn)在，你吃過(guò)最大的苦是什么？居然有一個(gè)面試者的答案是：我有一次從上海坐火車去無(wú)錫，沒(méi)有買到座位，是站著去的無(wú)錫。

　　這就可以看出來(lái)，每個(gè)人對(duì)吃過(guò)苦的定義和標(biāo)準(zhǔn)，是不一樣的。這類問(wèn)題是要關(guān)心的。

　　也就是說(shuō)，公司的人力資源模型中，一定要有技能模型和專業(yè)能力模型，同時(shí)也需要非專業(yè)能力模型。

　　專業(yè)能力符合的人就一定適合加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)嗎？你的團(tuán)隊(duì)就沒(méi)有自己獨(dú)特的味道嗎？如果你的團(tuán)隊(duì)有獨(dú)特的味道的話，你最好別招不同味道的人，而是應(yīng)該想辦法把相同味道的人找到，不要招進(jìn)來(lái)之后再去改變他。

　　四、找到能做非凡事的平凡人

　　很多公司在招聘時(shí)還會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤——總是要去找精英、專家、人才。但這些人在你公司規(guī)模很小的時(shí)候，憑什么加入？

　　所以阿里提倡的是，平凡的人做非凡的事情，也就是要形成“人才地級(jí)差“。我們知道土地、房子有地級(jí)差，其實(shí)人才也有地級(jí)差。

　　舉個(gè)例子，如果你這個(gè)崗位的預(yù)算是月薪1萬(wàn)元，我建議不要從當(dāng)前收入8千元的人群中找，因?yàn)槟憬o他1萬(wàn)元，他并不覺(jué)得感謝，也不覺(jué)得翻身了，而會(huì)覺(jué)得是應(yīng)該的。所以，最好從當(dāng)前收入四五千元的人群中找，因?yàn)閷?duì)他來(lái)說(shuō)，薪酬翻番了。

　　那你肯定會(huì)說(shuō)，收入四五千元的人的能力和綜合素質(zhì)，比收入8千元的人低。是的，所以你要在更多的人群中把他找到。一定有人才被埋沒(méi)在四五千元的工資里面。

2、培訓(xùn)三問(wèn)：怎么培訓(xùn)？誰(shuí)來(lái)培訓(xùn)？培訓(xùn)誰(shuí)？

　　培訓(xùn)是阿里“中供鐵軍”的第二把重要的板斧，也正是由此誕生了一個(gè)制度“百年大計(jì)”。

　　大部分企業(yè)在培訓(xùn)方面，會(huì)犯什么樣的錯(cuò)誤？“中供”又是如何避免犯類似的錯(cuò)誤？

　　一、有考核就要有淘汰。

　　培訓(xùn)就像軍隊(duì)演習(xí)，但現(xiàn)在有很多演習(xí)變得像演戲一樣。美軍演習(xí)的標(biāo)準(zhǔn)是：平時(shí)多流血，打仗不死人。這也意味著，培訓(xùn)時(shí)要還原真實(shí)的作戰(zhàn)場(chǎng)面，提高淘汰率。

　　“有培訓(xùn)必有考核，有考核必有淘汰”，這是阿里關(guān)于培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)。

　　讓員工倒在演習(xí)場(chǎng)上，也是一種負(fù)責(zé)，這樣他就可以更早地發(fā)現(xiàn)自己不適合這個(gè)崗位。

　　對(duì)公司也是一種負(fù)責(zé)，因?yàn)檫€沒(méi)有把客戶資源、市場(chǎng)資源交給他。所以阿里任何一個(gè)培訓(xùn)中，都強(qiáng)調(diào)高強(qiáng)度和高淘汰率。

　　二、應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)做培訓(xùn)？很多公司在這一點(diǎn)上，經(jīng)常會(huì)犯兩個(gè)錯(cuò)誤。

　　第一，迷信外部的專家培訓(xùn)。外部的專家不了解公司的文化、制度、產(chǎn)品。比如，其他公司最優(yōu)秀的銷售，就一定能培訓(xùn)你們公司的銷售嗎？答案一定不是。

　　第二，培訓(xùn)的教官往往是公司業(yè)務(wù)部門做得不太好的人。公司不太好安排他，只好讓他負(fù)責(zé)培訓(xùn)。

　　但是，要知道二流的教官只能帶出三流的團(tuán)隊(duì)。外部教官的培訓(xùn)也都只是紙上談兵。

　　所以，阿里永遠(yuǎn)舍得把業(yè)務(wù)能力最強(qiáng)的一流干部，拿來(lái)做教官。

　　三、公司的哪些人應(yīng)該重點(diǎn)培訓(xùn)？

　　很多人認(rèn)為，公司人人都要培訓(xùn)。都是重點(diǎn)就沒(méi)有重點(diǎn)。培訓(xùn)的重點(diǎn)是“兩個(gè)新”：一是新人，二是新干部。

　　阿里發(fā)展的幾千人的時(shí)候，馬云都在堅(jiān)持給新人做第一堂培訓(xùn)課。

　　有人說(shuō)這是給新人洗腦，對(duì)，必須創(chuàng)始人來(lái)給新人洗腦。

　　比如，創(chuàng)業(yè)的初心是什么？公司為什么要存在？公司的文化價(jià)值觀是什么？什么事情鼓勵(lì)，什么事情反對(duì)？

　　創(chuàng)始人不是去做技能的培訓(xùn)，而是做使命、愿景、價(jià)值觀的培訓(xùn)。這第一課，是不能外包的。

　　第一個(gè)重點(diǎn)：培訓(xùn)新人。

　　培訓(xùn)新人時(shí)，要用正常工作量的1.5倍到2倍的強(qiáng)度去訓(xùn)練他們，要讓他們感受到，上崗以后反而沒(méi)有培訓(xùn)時(shí)那么苦、那么難。

　　很多公司的入職培訓(xùn)是搞團(tuán)建、聚餐，新人特別開(kāi)心，但上崗以后卻發(fā)現(xiàn)公司工作不是這樣的。

　　所以，新人培訓(xùn)應(yīng)該高強(qiáng)度。

　　第二個(gè)重點(diǎn)：培訓(xùn)新干部。新干部一般有兩類：

　　一類是公司內(nèi)部提拔起來(lái)的新干部。沒(méi)有人天生會(huì)當(dāng)干部，從被人管到管人，是一個(gè)很大的跨度。很多員工被管的時(shí)候說(shuō)，經(jīng)理這樣不好那樣不好，我做了經(jīng)理肯定不會(huì)這樣。

　　但是，他做了經(jīng)理或許比以前的經(jīng)理“更壞”。十年媳婦熬成婆，熬成以后是壞婆婆。因?yàn)樗睦蠋熅褪菈慕?jīng)理，他沒(méi)見(jiàn)過(guò)好經(jīng)理。

　　所以，沒(méi)有人天生就會(huì)當(dāng)干部，要邊干邊學(xué)，而學(xué)費(fèi)是創(chuàng)始人、整個(gè)組織在付的。

　　一類是外面招來(lái)的新干部。外來(lái)的新干部原來(lái)在別的公司當(dāng)經(jīng)理、總監(jiān)，來(lái)了以后可以當(dāng)經(jīng)理、當(dāng)總監(jiān)嗎？

　　其他公司經(jīng)理的做法，跟你們公司一樣嗎？也許不一樣。其他公司總監(jiān)的做法，即使是同行業(yè)的，來(lái)了以后就能做同樣的事嗎？當(dāng)然不是。

　　如果一樣的話，那你的公司跟其他公司還有什么區(qū)別？

　　所以，要重點(diǎn)培訓(xùn)新人、新干部。

　　培養(yǎng)新干部的時(shí)候，哪個(gè)環(huán)節(jié)最重要呢？就是要“抓住班長(zhǎng)和連長(zhǎng)”。

　　蒙古軍隊(duì)曾經(jīng)戰(zhàn)無(wú)不勝，但蒙古軍隊(duì)卻鮮有名將，也沒(méi)有留下兵書。但是，蒙古軍隊(duì)卻把我們有《孫子兵法》的民族打敗了。

　　他們成功的核心，就是它抓住了十夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)。而“十夫長(zhǎng)”就是班長(zhǎng)，“百夫長(zhǎng)”就是連長(zhǎng)。

　　公司中最小的組織單位是“工作組”或“小組”。這些最小的作戰(zhàn)單位是最重要的。

　　另外，主管級(jí)別的干部一定要自己培養(yǎng)。如果公司主管級(jí)別的干部，你都無(wú)法自己培養(yǎng)，還需要空降，那你的組織肯定沒(méi)希望，員工也會(huì)覺(jué)得，天花板太低了。

3、價(jià)值觀才是成功之“道”

　　我在阿里巴巴時(shí)，曾有兩個(gè)裁人報(bào)告讓我感到很驚訝，因?yàn)檫@兩個(gè)案例，哪怕在百安居這個(gè)非常規(guī)范的國(guó)際化公司，這兩個(gè)人都還夠不上被開(kāi)除。

　　第一個(gè)案例：

　　山東有一個(gè)供應(yīng)商，他把中國(guó)供應(yīng)商兩年的合同，賣給了當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商。

　　雖然，這個(gè)中國(guó)供應(yīng)商是不可能賣房子的，而且也沒(méi)有客戶投訴。但大區(qū)的總經(jīng)理仍然拿著錢，主動(dòng)向客戶道歉，回來(lái)以后直接提出申請(qǐng)，要開(kāi)除這個(gè)員工。

　　他違反了什么？對(duì)公司沒(méi)有造成損失，客戶也沒(méi)有投訴，基于500強(qiáng)跨國(guó)公司的管理方法，最多給予一個(gè)警告。但在阿里，他觸犯了高壓線——客戶第一。

　　在阿里對(duì)“客戶第一”這個(gè)價(jià)值觀進(jìn)行了具體的描述，比如紅線、高壓線在哪里。阿里規(guī)定有“一類過(guò)失”和“二類過(guò)失”。什么是二類過(guò)失？就是有兩次機(jī)會(huì)改正；什么是一類過(guò)失？就是一次改正機(jī)會(huì)都沒(méi)有。

　　阿里巴巴的“客戶第一”，中國(guó)供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)有一個(gè)重要的解讀：不對(duì)客戶做過(guò)度承諾。

　　換句話就是：別忽悠客戶。馬云當(dāng)時(shí)說(shuō)：電子商務(wù)本身就是看不見(jiàn)摸不著的，已經(jīng)長(zhǎng)得像騙子了，你還敢過(guò)度承諾？

　　那什么叫“過(guò)度承諾”？比如銷售說(shuō)：你付5萬(wàn)，今年肯定能賺100萬(wàn)。在阿里，任何銷售如果有這樣的說(shuō)辭，只要證據(jù)確鑿，就會(huì)立即開(kāi)除。

　　第二個(gè)案例：

　　廣州有一個(gè)非常優(yōu)秀的銷售，服務(wù)了上百個(gè)客戶。阿里有規(guī)定：要對(duì)客戶做定期回訪，還要有回訪記錄。

　　但每個(gè)月回訪100個(gè)客戶確實(shí)很辛苦，所以他就在CRM里面填寫了一個(gè)不存在的拜訪記錄。

　　很巧，阿里品控抽查時(shí)，打電問(wèn)這位客戶：幾月幾號(hào)某某經(jīng)理有沒(méi)有來(lái)過(guò)？對(duì)方說(shuō)沒(méi)來(lái)過(guò)呀，那天廣東刮臺(tái)風(fēng)，我公司門都關(guān)了。

　　虛假拜訪記錄，在阿里就屬于一類過(guò)失，立即開(kāi)除。他即沒(méi)有違反客戶第一，而且客戶也沒(méi)有投訴。那他違反的是什么？——誠(chéng)信。

　　阿里對(duì)“誠(chéng)信”這個(gè)價(jià)值觀的描述，很具體的一條就是：不做虛假拜訪記錄。

　　所以價(jià)值觀并不是喊口號(hào)。

　　每個(gè)公司都有價(jià)值觀，但是真的能否解讀每條價(jià)值觀？

　　解讀其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是在這條價(jià)值觀之下，提倡什么？反對(duì)什么？哪些行為加分？哪些行為減分？哪些行為是要開(kāi)除？

　　很多公司把價(jià)值觀倒背如流，但我問(wèn)：同樣是客戶第一，你的“客戶第一”跟阿里的一樣嗎？不一樣。

　　都是“誠(chéng)信”兩個(gè)字，但每個(gè)公司肯定有自己對(duì)于“誠(chéng)信”的解讀，也有在這條價(jià)值觀之下不希望發(fā)生的事。

　　一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功，有三件事情，“道、理、術(shù)”。中國(guó)供應(yīng)商的成功之“道”，就在于它的文化價(jià)值觀。

　　這也是為什么2010年我要辭職離開(kāi)阿里巴巴。2010年，“客戶欺詐門”事件，中供鐵軍內(nèi)外勾結(jié)，這是我不能容忍的，因?yàn)檫@是阿里所有靈魂、制度的根（阿里的靈魂和根——誠(chéng)信二字）。

　　這就是“道、理、術(shù)”中的“道”。招聘、培訓(xùn)、考核這“三板斧”就是理，而支撐這個(gè)“理”的，是文化價(jià)值觀，也就是阿里最重要的“道”。

4、如何真正做到有效的激勵(lì)？

　　一、傭金一定要有調(diào)節(jié)機(jī)制

　　阿里對(duì)于不同級(jí)別的傭金制是很有講究的，一個(gè)原則是：不接客的是用獎(jiǎng)金制，接客的用傭金制。

　　接客的往往是直接銷售、客服。而主管和區(qū)域經(jīng)理都不接客，所以是獎(jiǎng)金制。只要不對(duì)客戶直接銷售產(chǎn)生作用，那就不用傭金制。

　　阿里以前要求主管陪訪，所以主管可以拿到整個(gè)團(tuán)隊(duì)銷售比例的傭金，因?yàn)樗葘?duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，又對(duì)客戶負(fù)責(zé)。

　　所以，傭金和獎(jiǎng)金的設(shè)置參考的不是級(jí)別，關(guān)鍵是看是否直接對(duì)客戶產(chǎn)生作用。

　　但是，從主管這一級(jí)別開(kāi)始，傭金應(yīng)該要有調(diào)節(jié)機(jī)制。因?yàn)橹鞴苡袃蓚€(gè)職責(zé)，第一陪訪，主管要幫員工一起去拿單；第二主管有團(tuán)隊(duì)管理。

　　為什么傭金一定要有調(diào)節(jié)機(jī)制？

　　比如，阿里的主管和員工的比例，大概在1：7到1：10之間。如果我們假設(shè)7個(gè)人的團(tuán)隊(duì)中，只有一個(gè)銷售特別牛，剩下6個(gè)都很爛。如果只強(qiáng)調(diào)傭金制，那就意味著主管只靠一兩個(gè)做得好的銷售就可以了，不需要整體團(tuán)隊(duì)的提高。

　　但是團(tuán)隊(duì)如果不出單的話，團(tuán)隊(duì)流失率會(huì)很大，所以我們?cè)谥泄╄F軍當(dāng)時(shí)推行過(guò)一個(gè)制度，叫“破零”。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)一個(gè)月有人零業(yè)績(jī)，那整體傭金是會(huì)被打折扣的，因?yàn)橹鞴軟](méi)有起到帶團(tuán)隊(duì)作用。

　　另外，如果只強(qiáng)調(diào)傭金制，那主管陪訪也就變成永遠(yuǎn)只是陪銷售最好的那個(gè)人，但實(shí)際上，銷售最好的人一般都不需要陪了，主管最應(yīng)該陪的是新的銷售和比較弱的銷售。

　　所以，調(diào)節(jié)機(jī)制，就是要通過(guò)這樣的導(dǎo)向，引導(dǎo)主管除了關(guān)心客戶以外，還要關(guān)心團(tuán)隊(duì)。

　　二、獎(jiǎng)金要與非業(yè)績(jī)掛鉤

　　阿里的獎(jiǎng)金分兩個(gè)核心，一部分是業(yè)績(jī)，一部分是非業(yè)績(jī)，所有的區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理都一樣。

　　不能說(shuō)獎(jiǎng)金跟業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)，因?yàn)楠?jiǎng)金的來(lái)源還是業(yè)績(jī)，但不是100%跟銷售額掛鉤。阿里叫五五開(kāi)，也就是50%跟業(yè)績(jī)掛鉤，50%跟非業(yè)績(jī)掛鉤。怎么理解？

　　五五開(kāi)不代表業(yè)績(jī)?yōu)榱愕臅r(shí)候，還能拿到一半獎(jiǎng)金，因?yàn)樗械莫?jiǎng)金是根據(jù)業(yè)績(jī)算出來(lái)。而是可以通過(guò)非業(yè)績(jī)因素調(diào)高你50%的獎(jiǎng)金，也可以調(diào)低50%。

　　阿里的非業(yè)績(jī)因素特別簡(jiǎn)單，三件事：團(tuán)隊(duì)、策略、價(jià)值觀。

　　什么是團(tuán)隊(duì)呢？甲管一個(gè)區(qū)域，乙管一個(gè)區(qū)域，甲的區(qū)域向公司拓展新區(qū)域，完成業(yè)績(jī)的同事，并輸出了三個(gè)主管；乙也完成了業(yè)績(jī)，但沒(méi)有輸出主管。

　　你覺(jué)得誰(shuí)對(duì)公司貢獻(xiàn)大？當(dāng)然是甲；誰(shuí)更難？當(dāng)然是甲。所以甲的團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該加分。

　　什么是策略？策略就是一個(gè)公司的打法。

　　比如公司的定位是中小型的客戶，我們還是以甲、乙兩個(gè)主管為例。甲管一個(gè)區(qū)域，乙管一個(gè)區(qū)域，甲做了100萬(wàn)業(yè)績(jī)，乙也做了100萬(wàn)業(yè)績(jī)。

　　但是，甲是靠1個(gè)大客戶拿下來(lái)的100萬(wàn)，而乙是靠10個(gè)中小客戶拿下來(lái)100萬(wàn)業(yè)績(jī)。那么甲的策略就不符合公司的要求，因此非業(yè)績(jī)因素就會(huì)被扣分。

　　什么是價(jià)值觀？就是我們剛剛提到的兩類過(guò)失，一類過(guò)失直接開(kāi)除，二類過(guò)失就是沒(méi)有做好，但也沒(méi)有到開(kāi)除的程度，所以又可以調(diào)節(jié)價(jià)值觀打分。

　　總的來(lái)說(shuō)：第一線銷售和客服是純傭金制度，到了主管級(jí)別以傭金為核心，少量增加團(tuán)隊(duì)份額，到了區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理就是獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金的來(lái)源是銷售額，但不直接掛鉤，還要掛上非業(yè)績(jī)因素。這些是阿里巴巴制定制度的基本的原理。

　　三、這些怎么落到具體的2B業(yè)務(wù)？

　　以前阿里發(fā)明了一個(gè)制度，叫金銀銅牌制度。根據(jù)完成訂單的數(shù)量分階梯發(fā)傭金這就能防止銷售拼單。

　　金銀銅牌制度的核心叫當(dāng)月業(yè)績(jī)決定下個(gè)月的提成額。這個(gè)制度一開(kāi)始很招人罵，覺(jué)得太痛苦，但是這個(gè)制度促成了阿里銷售非常好的習(xí)慣：既要開(kāi)發(fā)新客戶，又能吃透客戶。

　　比方說(shuō)這個(gè)月有個(gè)銷售完成了10萬(wàn)業(yè)績(jī)，這決定了他下個(gè)月有20%的提成，如果他下個(gè)月只做了5萬(wàn)，他就只能提成5萬(wàn)的20%。而且下個(gè)月從金牌跌為銀牌，5萬(wàn)提成額是10%，即使后面又做了10萬(wàn)，也只拿到10%，也就是提1萬(wàn)。

　　所以要獲得利益最大化唯一方法，就是不要把業(yè)績(jī)搞像成心電圖一樣起起伏伏，而要連續(xù)、穩(wěn)定，所以當(dāng)時(shí)阿里巴巴叫“連金”，要連續(xù)得到金牌才有意義。

　　阿里銷售業(yè)績(jī)?yōu)槭裁茨艹掷m(xù)穩(wěn)定，核心就是金銀銅牌制度決定的。當(dāng)月業(yè)績(jī)決定下月提成，或者叫當(dāng)季度業(yè)績(jī)決定下季度提成。所有做2B業(yè)務(wù)都可以學(xué)，但2C不行，因?yàn)?C有季節(jié)性。

　　傭金的比例不在于高或低，核心在于續(xù)費(fèi)。從SaaS模式看，能保證第一單10%的利潤(rùn)率已經(jīng)很不錯(cuò)，大部分SaaS公司第一單是虧的。所以你要做一個(gè)客戶生命周期成本和收入利潤(rùn)的管理。

　　我在阿里的時(shí)候做了一件事情：實(shí)施新續(xù)分開(kāi)制度，搞得“天怒人怨”，但那時(shí)候確實(shí)是不得不這樣做。但新續(xù)分開(kāi)不是靈丹妙藥，要知道在什么時(shí)候適合用新續(xù)分開(kāi)的制度。

　　在一個(gè)區(qū)域，新增客戶已經(jīng)比較乏力的時(shí)候，就要新續(xù)分開(kāi)。否則就會(huì)守著老客戶，不去開(kāi)發(fā)新客戶。而客戶飽和的時(shí)候新續(xù)要合并。

　　阿里的核心制度是新簽、續(xù)簽、團(tuán)隊(duì)都要分開(kāi)，考核也是分開(kāi)的，但一定不能全部一刀切。

　　有些區(qū)域，新簽和新續(xù)，是可以合并的。因?yàn)樗?wù)的過(guò)來(lái)。當(dāng)他服務(wù)很多老客戶，他沒(méi)有能力拓新客戶的時(shí)候，就要讓他轉(zhuǎn)續(xù)簽，另外找一批人搞新簽，新續(xù)服務(wù)三者關(guān)系，怎么排列？這個(gè)是阿里的核心。

　　什么時(shí)候揉在一起？什么時(shí)候分開(kāi)？沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的答案，但這卻能影響整個(gè)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)。但有一條，新簽銷售，哪怕新續(xù)分開(kāi)，只要后面續(xù)費(fèi)就行。

　　這樣能提高新簽員工的穩(wěn)定，他留在公司不走很重要的原因是：我只要不斷簽客戶，以后別人幫我續(xù)簽我多少都還有一點(diǎn)。

　　至于設(shè)定多少比例，我們得算這個(gè)賬：

　　計(jì)算任何費(fèi)用之前，要算一算你的毛利多少？

　　固定的服務(wù)成本要扣掉，這實(shí)際上是銷售拿的，這就要分整個(gè)客戶周期，第一年服務(wù)成本，第二年服務(wù)成本，都要算清楚，包括開(kāi)發(fā)成本、升級(jí)成本。

　　這些全部計(jì)算完以后，就得出了這個(gè)客戶周期里的綜合成本，那這個(gè)周期的綜合收入也就有了，后面就是怎么算賬，怎么分了。

　　一個(gè)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：切忌年中改制度，錯(cuò)也要錯(cuò)到底。

　　年中改制度，是第一線員工最不認(rèn)可的，他們會(huì)覺(jué)得公司說(shuō)話不算數(shù)。所以錯(cuò)誤的也要執(zhí)行到年底。

　　要么1月1日改，要么正月十五改，to B業(yè)務(wù)就兩個(gè)點(diǎn)可以改。比如，正月十五，大家回來(lái)上班，重新開(kāi)戰(zhàn)。正好春節(jié)以后第一天開(kāi)改新制度。

　　因?yàn)橹贫仍O(shè)計(jì)非常敏感，也非常重要。所以阿里很謹(jǐn)慎調(diào)整制度。

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