我國快遞業(yè)的興起和繁榮得益于電商的發(fā)展，而在電商發(fā)展的前期，消費者趨向于購買單品價值不高、消費頻次快的小件商品，但隨著消費習(xí)慣的養(yǎng)成和網(wǎng)購平臺的發(fā)展逐漸成熟，電商件中大件商品占比不斷上升，而快遞企業(yè)想要抓住這些貨源，或多或少的都在提升攬貨的公斤段范圍。

　　二是外界競爭的壓力

　　隨著電商的發(fā)展，德邦、安能、天地華宇、遠(yuǎn)成等快運企業(yè)頻繁跨界快遞，主動將業(yè)務(wù)下沉延伸至快遞領(lǐng)域，并先后往電商領(lǐng)域嘗試，如德邦于2013年正式開通快遞業(yè)務(wù)后，緊接著順豐在2014年4月快速推出“物流普運”業(yè)務(wù)，開始涉足快運業(yè)務(wù)。

　　所以在快遞江湖新一輪的混戰(zhàn)中，快遞、快運逐漸出現(xiàn)了融合的趨勢，而縱觀它們的發(fā)展趨勢，可將跨界原因總結(jié)如下：

　　跨界原因之一：快遞市場容量的限制

　　近年來，不管是快遞還是快運，客戶的發(fā)貨批次、批量都在不斷發(fā)生演變，原有的市場界限被打破。

　　首先，傳統(tǒng)的快遞公司對于電商件的依賴已經(jīng)達到了60%-80%的程度，雖然電商件每年仍以高頻次增長著，但是其中發(fā)30KG以上大件貨物的比例不斷上升，而傳統(tǒng)的快運客戶由于終端客戶需求的碎片化，也有著一定的30公斤以下快遞貨物的發(fā)運需求。

　　并且從理論上而言，沒有哪個商家愿意對接一大堆物流供應(yīng)商，他們逐漸青睞那些能夠提供長期穩(wěn)定、多種物流服務(wù)的綜合型物流供應(yīng)商，這從客觀上刺激了快遞、快運企業(yè)推出多元化產(chǎn)品，向跨界發(fā)展。

　　跨界原因之二：提高競爭力和降低成本的需要

　　除了市場需求的變化，新晉崛起的競爭者逐漸增多，末端市場一邊不斷被興起的同城配送企業(yè)瓜分，另一邊又被成長起來的區(qū)域性快遞企業(yè)搶奪，加上電商自營物流的出現(xiàn)，傳統(tǒng)的快遞企業(yè)很難獲得更多的市場份額和利潤。

　　再加上人力資源成本、路橋成本、燃油成本、門店租金成本、營改增稅收成本等逐年上升，快遞企業(yè)想要提高競爭門檻、降低競爭成本，只有通過投入新的物流產(chǎn)品，搶占新的業(yè)務(wù)市場來實現(xiàn)。

　　跨界原因之三：國家政策的支持和補貼

　　除了市場需求讓快遞、快運走向融合，國家政策近兩年也不斷鼓勵傳統(tǒng)快遞向綜合性物流發(fā)展。

　　國家郵政局多次通過政策鼓勵快遞企業(yè)通過兼并重組的方式提升行業(yè)集中度，在“十三五”規(guī)劃中也明確表示快遞企業(yè)不該停留在快遞服務(wù)上，打造具備國際競爭力的“快遞航母”、成為社會發(fā)展的物流基礎(chǔ)設(shè)施才是快遞應(yīng)該具備的能力。

跨界優(yōu)勢凸顯

　　除了市場需求和政策的引導(dǎo)，促使快遞企業(yè)紛紛跨界快運的原因更多是由他們所具備的優(yōu)勢決定的。

　　尤其是跟其他細(xì)分領(lǐng)域相比，快遞跨界快運擁有如下幾個便利條件：

　　擁有覆蓋全國范圍的網(wǎng)點基礎(chǔ)和線路

　　從運輸需求方面來說，快運與快遞的市場基礎(chǔ)都是基于時效穩(wěn)定性的物流服務(wù)，所以快遞、快運在運營流程上并無太大差距，都是攬收、分撥、派送三部分組成，加上我國的快遞和快運都是以公路運輸方式為主，所以渠道具有統(tǒng)一性。

　　而與德邦和安能從快運跨界做快遞不同，從快運做快遞，是往輕了做，需要補充更多的支線和末端服務(wù)；但中通、順豐、韻達等具備足夠的干支線網(wǎng)絡(luò)和末端資源，不管是將快遞快運業(yè)務(wù)分網(wǎng)運營還是合網(wǎng)并行，完全可以利用原有的快遞網(wǎng)點和電商貨源渠道切入快運，線路、網(wǎng)點、品牌影響力都有著足夠的基礎(chǔ)，起網(wǎng)速度快。

　　現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)能夠快速延伸快運業(yè)務(wù)

　　除了資源方面的便利，快遞企業(yè)所擁有的技術(shù)服務(wù)在快運中也具備一定的通用性，比如訂單管理系統(tǒng)、倉儲管理系統(tǒng)和運輸管理系統(tǒng)都是相同的，在快遞的基礎(chǔ)之上開發(fā)快運系統(tǒng)，節(jié)省時間、人力和財力。

　　此外，快運市場相對來說發(fā)展空間更大

　　與快遞市場已經(jīng)成為一片紅海不同，零擔(dān)快運市場如今巨頭少，德邦、安能等前5名的市場份額占比僅為行業(yè)的3%，并且由于準(zhǔn)入門檻低，所以該領(lǐng)域的大部分群體仍以專線和近3000萬的個體司機為主。

　　中國快遞物流咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇在談到我國快運市場現(xiàn)狀時表示，“市場集中度不高，具有競爭力的企業(yè)非常少，目前的市場主要特點是小、亂、散、差?！边@對于具備規(guī)范、規(guī)?；娜W(wǎng)運輸?shù)目爝f企業(yè)來說，在品牌知名度和一體化的收派網(wǎng)能力的加持下，打入快運市場不是難事。

跨界難點多多

　　其實，就整體的基礎(chǔ)設(shè)施而言，具備一張遍及全國范圍的運輸網(wǎng)絡(luò)是其入局快運市場莫大的優(yōu)勢。

　　但如果延伸至快運服務(wù)，在基礎(chǔ)設(shè)施方面，將面臨兩種不同的改造選擇。

　　基于現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的改造，實現(xiàn)單一網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的多產(chǎn)品線運營

　　這有利于人力、車輛、場地、設(shè)備等資源的集約化使用，但卻大大增加了管理的復(fù)雜性，在總部對門店的中控力方面要求很高。畢竟快遞和快遞件使用同一分撥中心和車輛運輸，不經(jīng)分揀的效率低、破損率高，而且時效的穩(wěn)定難保證。

　　建立新的基礎(chǔ)運輸網(wǎng)絡(luò)，重新鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)

　　對此需要進行新的人員、車輛、網(wǎng)點等基建投入，而分立的產(chǎn)品線運營，使得快運業(yè)務(wù)的管理變得清晰而高效，但是在集約度上則大打折扣，會造成部分資源的疊加和浪費。

　　目前從快遞跨界快運的企業(yè)中，順豐和圓通采用了第一種合網(wǎng)運營，快遞和快運業(yè)務(wù)相輔相成，除了人力、車輛方面的區(qū)別，快遞件和快運件實際上都在共用收派網(wǎng)點和分撥場地，節(jié)省了大量成本，也提高了起網(wǎng)的速度和效率。

　　而更多的企業(yè)如中通、百世和新入者韻達，則紛紛選擇了第二種分網(wǎng)運營的方式，單獨建立快運公司，重新招商、建分撥、建網(wǎng)點、招聘操作員和管理團隊，在起網(wǎng)速度和資金消耗上更加費力一些。

　　當(dāng)然，在發(fā)貨和收貨的過程中，二者的運營方式也可以相應(yīng)結(jié)合，以靈活的方式滿足客戶的需求并節(jié)約成本。

　　但總體來說，快遞企業(yè)在跨界快運市場的過程中，仍然面臨著不少的挑戰(zhàn)：

　　快遞件與快運件的重量、分撥不同

　　這是最基礎(chǔ)的不同點，快遞件體積一般較小、重量輕，收派時采用三輪車的方式便利又靈活；快運件體積較大、公斤段重，收派件時不僅需要裝卸工具的幫助，而且對收派工具有所要求，一般需要用到中型面包車以及4米2和6米5的貨車，投入成本高，并且在城市中的行駛受限。

　　快遞和快運在路由規(guī)劃上有所區(qū)別

　　無論是合網(wǎng)運營還是分網(wǎng)運營，跨界后都面臨著在路由規(guī)劃上的挑戰(zhàn)。

　　現(xiàn)有的快遞跨界快運后在城際干線部分的路由規(guī)劃，基本都是延續(xù)以前快遞在干線路由上走貨的線路，即以專線方式為主，沒有傳統(tǒng)快運企業(yè)那樣清晰的線路規(guī)劃，而為了做好快運業(yè)務(wù)，讓快運在補充快遞業(yè)務(wù)之余，也能成為新的業(yè)務(wù)增長點，建議企業(yè)還是要讓快運車走快運路由，快遞干線車走快遞路由，將二者的業(yè)務(wù)體系慢慢完全分離，管理上才更規(guī)范高效。

快運市場營銷體系的開發(fā)與維護

　　目前的快遞企業(yè)一般都采用的是網(wǎng)點加盟的形式，企業(yè)內(nèi)的營銷組織架構(gòu)以“網(wǎng)點自營+總部支持為主”，也就是說總部對于網(wǎng)點的掌控較為松散，客戶開發(fā)方面也往往是快遞員直接面對C端客戶進行開發(fā)維護，重點的企業(yè)客戶由地區(qū)銷售或總部大客戶銷售來開發(fā)、維系。

　　但是快運多以企業(yè)件、工廠件為主，如此專業(yè)而復(fù)雜的客戶需求、維系、開發(fā)，對于快遞員而言顯然是難以應(yīng)對的。

　　所以如何區(qū)分并建設(shè)完整的市場營銷體系，這對于以電商件為主的傳統(tǒng)快遞企業(yè)來說是個難題，要么大改，要么新建，而不管是哪種方式，資金方面的投入都不會小。

　　管理和服務(wù)商易受積累多年的快遞經(jīng)驗誤導(dǎo)

　　快遞企業(yè)基本都是以電商小件起家，因為發(fā)展速度快、加盟模式還未完全成熟，所以在處理客戶糾紛和收派服務(wù)上的客戶體驗一直沒有做好，但因為面臨著廣大的小B和C端客戶群體，所以貨源損失不那么重要。

　　然而跨界后面對快運大件，如何操作、管理、服務(wù)派送都需要一個完整的探索過程，盲目的照搬快遞管理的經(jīng)驗容易“水土不服”，建議這方面多進行專業(yè)的人才引進和咨詢公司的指導(dǎo)。

　　模式大同小異，缺乏差異化競爭

　　加盟模式遍地開花的情況下，快遞企業(yè)在電商件的競爭上頻繁出現(xiàn)價格戰(zhàn)和“挖人大戰(zhàn)”，缺乏核心競爭力，所以快遞產(chǎn)品同質(zhì)化，行業(yè)微利化。

　　而跨界快運后，如果沒有打造差異化產(chǎn)品的能力，那么相當(dāng)于將低價競爭從快遞擴展到了快運市場，產(chǎn)品再度同質(zhì)化后，競爭又回到了同一起跑線，對于企業(yè)的長足發(fā)展來說，還是無法通過差異化來實現(xiàn)新的業(yè)務(wù)增長點，跨界也無法拯救利潤的流失。

　　快遞業(yè)務(wù)的末端服務(wù)問題頻出

　　雖然加盟制在網(wǎng)絡(luò)擴張的速度與成本上優(yōu)勢明顯，但由于總部與加盟商之間是利益關(guān)系，總部對加盟商的約束力和加盟商對總部的信服度都沒有調(diào)整好，在快遞市場中已經(jīng)暴露了不少問題，如末端網(wǎng)點頻繁出現(xiàn)爆倉、倒閉、無人派件等現(xiàn)象。

　　所以，不禁要問，快遞加盟制所帶來的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢能否適應(yīng)快運市場？尤其是快運加盟模式，若要牢牢地占據(jù)市場就需要培養(yǎng)一批優(yōu)秀的加盟商，不能再像快遞網(wǎng)點一樣管理松散，以罰代管，并且在同一平臺下要避免快遞和快運網(wǎng)點加盟商之間的不良競爭。

　　隨著越來越多有實力的快遞企業(yè)拓展快運業(yè)務(wù)，也許會給快運市場帶來很多“新鮮血液”，讓干線運輸?shù)脚渌途W(wǎng)絡(luò)都存在很多整合空間，市場競爭的加劇也會出現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，因此從長遠(yuǎn)來看，能夠推進我國物流行業(yè)的進步。

　　但是，快遞企業(yè)搶灘快運市場，在補足業(yè)務(wù)短板的同時也將面對諸多難以避免的問題，尤其是快遞、快運這兩個業(yè)務(wù)的投入成本都很大，如果沒有足夠的市場開發(fā)、資金儲備和人才培養(yǎng)的能力，想要協(xié)調(diào)好同一平臺上的兩個業(yè)務(wù)之間的矛盾，并不是一件容易的事情。

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