我國(guó)快遞業(yè)的興起和繁榮得益于電商的發(fā)展，而在電商發(fā)展的前期，消費(fèi)者趨向于購(gòu)買(mǎi)單品價(jià)值不高、消費(fèi)頻次快的小件商品，但隨著消費(fèi)習(xí)慣的養(yǎng)成和網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)的發(fā)展逐漸成熟，電商件中大件商品占比不斷上升，而快遞企業(yè)想要抓住這些貨源，或多或少的都在提升攬貨的公斤段范圍。

　　二是外界競(jìng)爭(zhēng)的壓力

　　隨著電商的發(fā)展，德邦、安能、天地華宇、遠(yuǎn)成等快運(yùn)企業(yè)頻繁跨界快遞，主動(dòng)將業(yè)務(wù)下沉延伸至快遞領(lǐng)域，并先后往電商領(lǐng)域嘗試，如德邦于2013年正式開(kāi)通快遞業(yè)務(wù)后，緊接著順豐在2014年4月快速推出“物流普運(yùn)”業(yè)務(wù)，開(kāi)始涉足快運(yùn)業(yè)務(wù)。

　　所以在快遞江湖新一輪的混戰(zhàn)中，快遞、快運(yùn)逐漸出現(xiàn)了融合的趨勢(shì)，而縱觀它們的發(fā)展趨勢(shì)，可將跨界原因總結(jié)如下：

　　跨界原因之一：快遞市場(chǎng)容量的限制

　　近年來(lái)，不管是快遞還是快運(yùn)，客戶(hù)的發(fā)貨批次、批量都在不斷發(fā)生演變，原有的市場(chǎng)界限被打破。

　　首先，傳統(tǒng)的快遞公司對(duì)于電商件的依賴(lài)已經(jīng)達(dá)到了60%-80%的程度，雖然電商件每年仍以高頻次增長(zhǎng)著，但是其中發(fā)30KG以上大件貨物的比例不斷上升，而傳統(tǒng)的快運(yùn)客戶(hù)由于終端客戶(hù)需求的碎片化，也有著一定的30公斤以下快遞貨物的發(fā)運(yùn)需求。

　　并且從理論上而言，沒(méi)有哪個(gè)商家愿意對(duì)接一大堆物流供應(yīng)商，他們逐漸青睞那些能夠提供長(zhǎng)期穩(wěn)定、多種物流服務(wù)的綜合型物流供應(yīng)商，這從客觀上刺激了快遞、快運(yùn)企業(yè)推出多元化產(chǎn)品，向跨界發(fā)展。

　　跨界原因之二：提高競(jìng)爭(zhēng)力和降低成本的需要

　　除了市場(chǎng)需求的變化，新晉崛起的競(jìng)爭(zhēng)者逐漸增多，末端市場(chǎng)一邊不斷被興起的同城配送企業(yè)瓜分，另一邊又被成長(zhǎng)起來(lái)的區(qū)域性快遞企業(yè)搶奪，加上電商自營(yíng)物流的出現(xiàn)，傳統(tǒng)的快遞企業(yè)很難獲得更多的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)。

　　再加上人力資源成本、路橋成本、燃油成本、門(mén)店租金成本、營(yíng)改增稅收成本等逐年上升，快遞企業(yè)想要提高競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻、降低競(jìng)爭(zhēng)成本，只有通過(guò)投入新的物流產(chǎn)品，搶占新的業(yè)務(wù)市場(chǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

　　跨界原因之三：國(guó)家政策的支持和補(bǔ)貼

　　除了市場(chǎng)需求讓快遞、快運(yùn)走向融合，國(guó)家政策近兩年也不斷鼓勵(lì)傳統(tǒng)快遞向綜合性物流發(fā)展。

　　國(guó)家郵政局多次通過(guò)政策鼓勵(lì)快遞企業(yè)通過(guò)兼并重組的方式提升行業(yè)集中度，在“十三五”規(guī)劃中也明確表示快遞企業(yè)不該停留在快遞服務(wù)上，打造具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的“快遞航母”、成為社會(huì)發(fā)展的物流基礎(chǔ)設(shè)施才是快遞應(yīng)該具備的能力。

跨界優(yōu)勢(shì)凸顯

　　除了市場(chǎng)需求和政策的引導(dǎo)，促使快遞企業(yè)紛紛跨界快運(yùn)的原因更多是由他們所具備的優(yōu)勢(shì)決定的。

　　尤其是跟其他細(xì)分領(lǐng)域相比，快遞跨界快運(yùn)擁有如下幾個(gè)便利條件：

　　擁有覆蓋全國(guó)范圍的網(wǎng)點(diǎn)基礎(chǔ)和線路

　　從運(yùn)輸需求方面來(lái)說(shuō)，快運(yùn)與快遞的市場(chǎng)基礎(chǔ)都是基于時(shí)效穩(wěn)定性的物流服務(wù)，所以快遞、快運(yùn)在運(yùn)營(yíng)流程上并無(wú)太大差距，都是攬收、分撥、派送三部分組成，加上我國(guó)的快遞和快運(yùn)都是以公路運(yùn)輸方式為主，所以渠道具有統(tǒng)一性。

　　而與德邦和安能從快運(yùn)跨界做快遞不同，從快運(yùn)做快遞，是往輕了做，需要補(bǔ)充更多的支線和末端服務(wù)；但中通、順豐、韻達(dá)等具備足夠的干支線網(wǎng)絡(luò)和末端資源，不管是將快遞快運(yùn)業(yè)務(wù)分網(wǎng)運(yùn)營(yíng)還是合網(wǎng)并行，完全可以利用原有的快遞網(wǎng)點(diǎn)和電商貨源渠道切入快運(yùn)，線路、網(wǎng)點(diǎn)、品牌影響力都有著足夠的基礎(chǔ)，起網(wǎng)速度快。

　　現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)能夠快速延伸快運(yùn)業(yè)務(wù)

　　除了資源方面的便利，快遞企業(yè)所擁有的技術(shù)服務(wù)在快運(yùn)中也具備一定的通用性，比如訂單管理系統(tǒng)、倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)和運(yùn)輸管理系統(tǒng)都是相同的，在快遞的基礎(chǔ)之上開(kāi)發(fā)快運(yùn)系統(tǒng)，節(jié)省時(shí)間、人力和財(cái)力。

　　此外，快運(yùn)市場(chǎng)相對(duì)來(lái)說(shuō)發(fā)展空間更大

　　與快遞市場(chǎng)已經(jīng)成為一片紅海不同，零擔(dān)快運(yùn)市場(chǎng)如今巨頭少，德邦、安能等前5名的市場(chǎng)份額占比僅為行業(yè)的3%，并且由于準(zhǔn)入門(mén)檻低，所以該領(lǐng)域的大部分群體仍以專(zhuān)線和近3000萬(wàn)的個(gè)體司機(jī)為主。

　　中國(guó)快遞物流咨詢(xún)網(wǎng)首席顧問(wèn)徐勇在談到我國(guó)快運(yùn)市場(chǎng)現(xiàn)狀時(shí)表示，“市場(chǎng)集中度不高，具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)非常少，目前的市場(chǎng)主要特點(diǎn)是小、亂、散、差?！边@對(duì)于具備規(guī)范、規(guī)模化的全網(wǎng)運(yùn)輸?shù)目爝f企業(yè)來(lái)說(shuō)，在品牌知名度和一體化的收派網(wǎng)能力的加持下，打入快運(yùn)市場(chǎng)不是難事。

跨界難點(diǎn)多多

　　其實(shí)，就整體的基礎(chǔ)設(shè)施而言，具備一張遍及全國(guó)范圍的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)是其入局快運(yùn)市場(chǎng)莫大的優(yōu)勢(shì)。

　　但如果延伸至快運(yùn)服務(wù)，在基礎(chǔ)設(shè)施方面，將面臨兩種不同的改造選擇。

　　基于現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的改造，實(shí)現(xiàn)單一網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的多產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)

　　這有利于人力、車(chē)輛、場(chǎng)地、設(shè)備等資源的集約化使用，但卻大大增加了管理的復(fù)雜性，在總部對(duì)門(mén)店的中控力方面要求很高。畢竟快遞和快遞件使用同一分撥中心和車(chē)輛運(yùn)輸，不經(jīng)分揀的效率低、破損率高，而且時(shí)效的穩(wěn)定難保證。

　　建立新的基礎(chǔ)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，重新鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)

　　對(duì)此需要進(jìn)行新的人員、車(chē)輛、網(wǎng)點(diǎn)等基建投入，而分立的產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)，使得快運(yùn)業(yè)務(wù)的管理變得清晰而高效，但是在集約度上則大打折扣，會(huì)造成部分資源的疊加和浪費(fèi)。

　　目前從快遞跨界快運(yùn)的企業(yè)中，順豐和圓通采用了第一種合網(wǎng)運(yùn)營(yíng)，快遞和快運(yùn)業(yè)務(wù)相輔相成，除了人力、車(chē)輛方面的區(qū)別，快遞件和快運(yùn)件實(shí)際上都在共用收派網(wǎng)點(diǎn)和分撥場(chǎng)地，節(jié)省了大量成本，也提高了起網(wǎng)的速度和效率。

　　而更多的企業(yè)如中通、百世和新入者韻達(dá)，則紛紛選擇了第二種分網(wǎng)運(yùn)營(yíng)的方式，單獨(dú)建立快運(yùn)公司，重新招商、建分撥、建網(wǎng)點(diǎn)、招聘操作員和管理團(tuán)隊(duì)，在起網(wǎng)速度和資金消耗上更加費(fèi)力一些。

　　當(dāng)然，在發(fā)貨和收貨的過(guò)程中，二者的運(yùn)營(yíng)方式也可以相應(yīng)結(jié)合，以靈活的方式滿(mǎn)足客戶(hù)的需求并節(jié)約成本。

　　但總體來(lái)說(shuō)，快遞企業(yè)在跨界快運(yùn)市場(chǎng)的過(guò)程中，仍然面臨著不少的挑戰(zhàn)：

　　快遞件與快運(yùn)件的重量、分撥不同

　　這是最基礎(chǔ)的不同點(diǎn)，快遞件體積一般較小、重量輕，收派時(shí)采用三輪車(chē)的方式便利又靈活；快運(yùn)件體積較大、公斤段重，收派件時(shí)不僅需要裝卸工具的幫助，而且對(duì)收派工具有所要求，一般需要用到中型面包車(chē)以及4米2和6米5的貨車(chē)，投入成本高，并且在城市中的行駛受限。

　　快遞和快運(yùn)在路由規(guī)劃上有所區(qū)別

　　無(wú)論是合網(wǎng)運(yùn)營(yíng)還是分網(wǎng)運(yùn)營(yíng)，跨界后都面臨著在路由規(guī)劃上的挑戰(zhàn)。

　　現(xiàn)有的快遞跨界快運(yùn)后在城際干線部分的路由規(guī)劃，基本都是延續(xù)以前快遞在干線路由上走貨的線路，即以專(zhuān)線方式為主，沒(méi)有傳統(tǒng)快運(yùn)企業(yè)那樣清晰的線路規(guī)劃，而為了做好快運(yùn)業(yè)務(wù)，讓快運(yùn)在補(bǔ)充快遞業(yè)務(wù)之余，也能成為新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，建議企業(yè)還是要讓快運(yùn)車(chē)走快運(yùn)路由，快遞干線車(chē)走快遞路由，將二者的業(yè)務(wù)體系慢慢完全分離，管理上才更規(guī)范高效。

快運(yùn)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系的開(kāi)發(fā)與維護(hù)

　　目前的快遞企業(yè)一般都采用的是網(wǎng)點(diǎn)加盟的形式，企業(yè)內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)組織架構(gòu)以“網(wǎng)點(diǎn)自營(yíng)+總部支持為主”，也就是說(shuō)總部對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)的掌控較為松散，客戶(hù)開(kāi)發(fā)方面也往往是快遞員直接面對(duì)C端客戶(hù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)維護(hù)，重點(diǎn)的企業(yè)客戶(hù)由地區(qū)銷(xiāo)售或總部大客戶(hù)銷(xiāo)售來(lái)開(kāi)發(fā)、維系。

　　但是快運(yùn)多以企業(yè)件、工廠件為主，如此專(zhuān)業(yè)而復(fù)雜的客戶(hù)需求、維系、開(kāi)發(fā)，對(duì)于快遞員而言顯然是難以應(yīng)對(duì)的。

　　所以如何區(qū)分并建設(shè)完整的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系，這對(duì)于以電商件為主的傳統(tǒng)快遞企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)難題，要么大改，要么新建，而不管是哪種方式，資金方面的投入都不會(huì)小。

　　管理和服務(wù)商易受積累多年的快遞經(jīng)驗(yàn)誤導(dǎo)

　　快遞企業(yè)基本都是以電商小件起家，因?yàn)榘l(fā)展速度快、加盟模式還未完全成熟，所以在處理客戶(hù)糾紛和收派服務(wù)上的客戶(hù)體驗(yàn)一直沒(méi)有做好，但因?yàn)槊媾R著廣大的小B和C端客戶(hù)群體，所以貨源損失不那么重要。

　　然而跨界后面對(duì)快運(yùn)大件，如何操作、管理、服務(wù)派送都需要一個(gè)完整的探索過(guò)程，盲目的照搬快遞管理的經(jīng)驗(yàn)容易“水土不服”，建議這方面多進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的人才引進(jìn)和咨詢(xún)公司的指導(dǎo)。

　　模式大同小異，缺乏差異化競(jìng)爭(zhēng)

　　加盟模式遍地開(kāi)花的情況下，快遞企業(yè)在電商件的競(jìng)爭(zhēng)上頻繁出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)和“挖人大戰(zhàn)”，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以快遞產(chǎn)品同質(zhì)化，行業(yè)微利化。

　　而跨界快運(yùn)后，如果沒(méi)有打造差異化產(chǎn)品的能力，那么相當(dāng)于將低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)從快遞擴(kuò)展到了快運(yùn)市場(chǎng)，產(chǎn)品再度同質(zhì)化后，競(jìng)爭(zhēng)又回到了同一起跑線，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展來(lái)說(shuō)，還是無(wú)法通過(guò)差異化來(lái)實(shí)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，跨界也無(wú)法拯救利潤(rùn)的流失。

　　快遞業(yè)務(wù)的末端服務(wù)問(wèn)題頻出

　　雖然加盟制在網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的速度與成本上優(yōu)勢(shì)明顯，但由于總部與加盟商之間是利益關(guān)系，總部對(duì)加盟商的約束力和加盟商對(duì)總部的信服度都沒(méi)有調(diào)整好，在快遞市場(chǎng)中已經(jīng)暴露了不少問(wèn)題，如末端網(wǎng)點(diǎn)頻繁出現(xiàn)爆倉(cāng)、倒閉、無(wú)人派件等現(xiàn)象。

　　所以，不禁要問(wèn)，快遞加盟制所帶來(lái)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)能否適應(yīng)快運(yùn)市場(chǎng)？尤其是快運(yùn)加盟模式，若要牢牢地占據(jù)市場(chǎng)就需要培養(yǎng)一批優(yōu)秀的加盟商，不能再像快遞網(wǎng)點(diǎn)一樣管理松散，以罰代管，并且在同一平臺(tái)下要避免快遞和快運(yùn)網(wǎng)點(diǎn)加盟商之間的不良競(jìng)爭(zhēng)。

　　隨著越來(lái)越多有實(shí)力的快遞企業(yè)拓展快運(yùn)業(yè)務(wù)，也許會(huì)給快運(yùn)市場(chǎng)帶來(lái)很多“新鮮血液”，讓干線運(yùn)輸?shù)脚渌途W(wǎng)絡(luò)都存在很多整合空間，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇也會(huì)出現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，因此從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，能夠推進(jìn)我國(guó)物流行業(yè)的進(jìn)步。

　　但是，快遞企業(yè)搶灘快運(yùn)市場(chǎng)，在補(bǔ)足業(yè)務(wù)短板的同時(shí)也將面對(duì)諸多難以避免的問(wèn)題，尤其是快遞、快運(yùn)這兩個(gè)業(yè)務(wù)的投入成本都很大，如果沒(méi)有足夠的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、資金儲(chǔ)備和人才培養(yǎng)的能力，想要協(xié)調(diào)好同一平臺(tái)上的兩個(gè)業(yè)務(wù)之間的矛盾，并不是一件容易的事情。

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