在2月9日京東舉辦的“體驗 創(chuàng)新 開放”2016年運營體系年終總結評選頒獎暨2017展望會議中發(fā)現，京東組織架構進行了升級。最上面的是運營體系負責人，架構分成運營管理部、辦公室兩部分和九大部門，分別是物流開放業(yè)務部、物流規(guī)劃發(fā)展部、倉儲物流部、大件物流部、配送部、客服部、售后部、國際供應鏈部、運營研發(fā)部JDX。

這九個部門都是做什么的？

　　物流開放業(yè)務部

　　這可以看做是市場銷售部門。

　　物流規(guī)劃發(fā)展部

　　這個類似于戰(zhàn)略部，根據市場和行業(yè)形勢進行新的規(guī)劃發(fā)展。

　　倉儲物流部

　　負責“收發(fā)存退”基本服務和增值服務“倉間挑撥、代貼條碼、個性包裝、B2B服務、庫內加工、動產質押、前臺搜索打標”。

　　大件物流部

　　負責倉配安一體服務，包括送貨上門、開箱驗機、上門安裝、售后退換貨服務。

　　配送部

　　主要負責時效服務，如211次日達、2小時極速達；另外會負責代收貨款、保價服務、簽單返還等個性化服務。

　　客服部

　　反饋或跟進處理客戶異常情況，維護客戶關系。

　　售后部

　　負責產品檢測和商品良品化。

　　國際供應鏈部

　　負責跨境物流方面。

　　運營研發(fā)部JDX

　　負責無人倉、無人機、無人車等人工智能產品的研發(fā)運營工作。

　　京東運營體系組織架構為什么要升級？它在支撐著什么東西？

京東物流核心原則：減少物品搬運次數

　　三通一達也好，順豐也好，它追求的是如何讓貨物快速流動，就是怎么把一件貨從北京發(fā)到上海去，又快還要便宜，三通一達物流設計的時候就是這樣，它的模式每個點在收貨，每個點都在送貨，所以導致網絡非常的復雜。

　　而京東的物流模式非常簡單，就是從倉儲送到消費者家里，點和點之間。

　　比如，上海的配送站和北京的配送站，上海這個配送站永遠不會收一件貨送到北京的配送站，而三通一達和順豐很多站之間都是相關聯的。

　　京東是倉配一體化的模式，在建的倉庫越來越多，貨物離消費者越來越近，導致貨物移動的距離越來越短，所以速度越來越快，成本也越來越低，因此是一個正向循環(huán)，規(guī)模越大，物流越明顯。

　　京東運營體系設計核心是為減少物品流動，希望從工廠里生產出來，甚至還沒有生產的時候就告訴廠家，給京東每個庫房發(fā)多少貨，第二次搬運就是從庫房搬到消費者家里去，再沒有什么代理商、經銷商，沒有從這個庫房搬到那個庫房，每次搬運都是有成本的，每次搬運都是有損耗的，而且都是需要時間的。

　　所以，正是運次數少，成本降低，直接到達終端消費者手中的運營效率也提高了。

戰(zhàn)略框架：倒三角管理理論

　　這個是整個京東用的戰(zhàn)略框架，可以這樣說十幾年了，京東做的所有戰(zhàn)略都是在這個框架里面，從來沒有離開過這個倒三角理論。

　　如圖所示，京東將整個倒三角形分為四個橫向，最底層是“團隊”，倒數第二層是“物流系統(tǒng)、IT系統(tǒng)及財務系統(tǒng)”，倒數第三層是“成本和效率”，最上面一層是“產品、價格和服務”。

　　這四部分對京東的意義分別是基礎、供應鏈、關鍵KPI以及用戶體驗。

　　這個倒三角形發(fā)展，是從下往上進行發(fā)展，第一層是團隊，所以我們看到京東在和很多學校在進行合作，在對高管團隊進行理論培養(yǎng)，團隊的選人用人培養(yǎng)激勵等等，團隊對于京東來說這永遠是最重要的事情，當然這對絕大多數公司也一樣。

　　第二層是物流，京東為什么要自建物流？自是老生常談的事情了。

　　但最重要的可以歸納成是用戶體驗。

　　如果單只是為用戶體驗，全國700個城市，每個城市都建一個巨大的庫房，能備多少備多少，發(fā)貨全部用順豐，消費者在任何時候下單都有貨，再加上順豐這么快的送貨速度，用戶體驗不好嗎？

　　可能比今天的京東還要好，但是能夠成功嗎？

　　非常顯然，是不可以成功的，因為順豐很貴的，成本是支撐不住的，成本失控了，效率跟著也會不行，因為沒備更多貨，要更多現金流去備大量的貨。

　　所以，提升用戶體驗就是要把成本壓下來，效率升上去。

　　當然，京東自建物流的原因還要歸結于中國快遞的通病：

　　成本高，服務品質比較低。

　　這也給京東提供了一個切入的機會。

　　“倒三角理論”和亞馬遜的“飛輪理論”目標是一樣的，只是方式不一樣。

　　這是一個可以從任何一個點開始但卻沒有終點的閉環(huán)循環(huán)。

　　亞馬遜平臺，要做到的是為消者提供更多的選品以及選品過程中的便利，而豐富的選品和便利是為了達成一個好的客戶體驗，當客戶在亞馬遜購物過程中的購物體驗足夠好，客戶就會成為亞馬遜的免費宣傳員，通過口碑相傳，影響身邊的人加入到亞馬遜的購物大軍中，從而達到了流量的增長甚至于幾何倍增。

　　這樣，擁有足夠大流量的亞馬遜平臺，自然可以吸引更多的供應商加入進來，而更多賣家的加入，既豐富了產品品類，又從競爭的層面上，降低了平臺上產品的價格，賣家更多，價格更低，而更低的價格，也讓消費者的滿意度進一步提升，這個環(huán)形的過程持續(xù)發(fā)生，亞馬遜平臺就沿著這個飛輪狀的循環(huán)不斷增長。

　　可以理解為，亞馬遜把自己首先是定位為能讓消費者好好買東西和能買的好東西的一個平臺，然后在此基礎上來吸引更多的買家和賣家，買家和賣家的增多又更進一步地促使亞馬遜自身成為一個更好的平臺。

十節(jié)甘蔗理論

　　劉強東認為，“創(chuàng)造價值才能得到回報”是所有商業(yè)模式的基礎。

　　為此，他提出了針對消費品行業(yè)的“十節(jié)甘蔗”理論，即零售、消費品行業(yè)的價值鏈分為創(chuàng)意(創(chuàng)意專賣店)、設計、研發(fā)、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環(huán)節(jié)，其中前5個歸品牌商，后面5大環(huán)節(jié)則歸零售商。

　　“一節(jié)甘蔗的長短短期是可以發(fā)生變化的，但長期來說是固定的。當進來的品牌過多時競爭變激烈、利潤減少，那么這節(jié)甘蔗就變短了。所有標準化產品，零售商正常的凈利潤率都維持在3-5%之間。沃爾瑪做得這么成功，因為沃爾瑪做得事情多，他吃了甘蔗四節(jié)是五節(jié)，如果是純平臺的你沒做倉庫，沒做配送，沒有做售后服務，做的事情只有兩節(jié)，利潤當然沒那么多，這是一個自然的商業(yè)規(guī)律在里面。所以從長期來看，市場規(guī)律導致了行業(yè)和品牌的利潤相對固定在一個合理的水平上?！?

　　那么，如何在固定的利潤水平上發(fā)掘更大的價值？

　　京東的做法是“吃掉更多的甘蔗節(jié)數”，即不只是做交易平臺，還要將業(yè)務延伸至倉儲、配送、售后、營銷等其他環(huán)節(jié)。

　　京東之所以自建物流、越做越重，是因為在他看來，在產業(yè)里做的事情越多，有一天行業(yè)趨于理性的時候才更有能力和資格去獲取行業(yè)的最大利益。

　　所以，我們可以看到，京東在2007年開始獨立模式自建物流業(yè)務模式，逐步建立了自己的倉儲和配送設施和全自營的隊伍，支撐了京東百億業(yè)務規(guī)模。

　　從2010年到2015年，京東物流開始追求專業(yè)化和規(guī)?；慕洕?，通過亞洲一號的建設，將京東物流的客戶時效和服務標準打造成為了全球標桿之一。

　　到2016年，京東物流將全面轉向開放化和智能化的時代，在去年年底開始，京東物流的供應鏈產品、數據產品、金融產品、信息系統(tǒng)產品開始搞社會化，要開放了，做的東西也越來越多了。

　　截止2016年9月30日，京東物流已經形成了中小件物流網、大件物流網和冷鏈物流網的三張網布局，擁有7個智能物流中心、254個大型倉庫、550萬平米的倉儲設施、6780個配送站和自提點，完成了對全國2646個區(qū)縣的覆蓋。

　　其中，中小件物流網已覆蓋中國大陸93%的區(qū)縣，211及次日達訂單占比已經達到了85%，大件物流網已全面覆蓋中國大陸的所有省級行政區(qū)，冷鏈物流網則通過七地生鮮倉覆蓋全國，目前依舊在快速擴張中。

　　京東物流已經成為了涵蓋倉儲、運輸、配送、客服、售后等一體化供應鏈服務的解決方案提供商。

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