近幾年來，區(qū)域零擔小霸王合作、聯(lián)盟的趨勢愈演愈烈，各企業(yè)間頻繁的接觸，交流，探討互聯(lián)互通的方法，也出現(xiàn)了許多的案例，對于這一現(xiàn)象，我們應(yīng)如何看待，是大勢所趨還是一時泡沫？是主動出擊還是觀望等待？如果決定合作應(yīng)該做好哪些準備？對企業(yè)的未來有何影響？

　　中國的物流企業(yè)里有一群特定標簽的企業(yè)，我們把它們稱之為區(qū)域零擔小霸王，他們的共同特點是在一個省或相鄰幾個省的范圍內(nèi)有較高的網(wǎng)點占有率（該區(qū)域內(nèi)縣及以上城市中設(shè)有網(wǎng)點的比例），企業(yè)的主要核心競爭力定義為該區(qū)域內(nèi)的網(wǎng)點密度優(yōu)勢和時效領(lǐng)先。

 01為什么要互聯(lián)互通？

　　互聯(lián)互通本不是新鮮的命題，物流行業(yè)從一開始就一直有這種現(xiàn)象，如聯(lián)運業(yè)務(wù)。核心就是要不同的物流企業(yè)利用自身的優(yōu)勢進行協(xié)作來共同完成一個運輸?shù)男枨?，而且在實際的操作過程中存在大量的案例。如省際干線運輸公司將區(qū)域內(nèi)的運輸外包給一家區(qū)域運輸公司，區(qū)域運輸公司將同城配送業(yè)務(wù)外包給另一家同城配送公司，本文不討論這種形式的合作，討論的重點是區(qū)域小霸王間的運輸業(yè)務(wù)的合作，而且這種合作方式區(qū)別于普通的轉(zhuǎn)單賣貨，是一種業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、運作標準的深度融合的合作。那這種合作的需求來源于哪里呢？

      客戶的需求

　　隨著商業(yè)的發(fā)展，貨主已經(jīng)不再將銷售的范圍局限于某個區(qū)域，而是著眼于全國市場甚至全球市場，那就意味著區(qū)域小霸王原本的線路優(yōu)勢越來越小，客戶對全國的運輸需求迫使區(qū)域零擔小霸王必須向外擴張網(wǎng)絡(luò)。

      網(wǎng)點生存的壓力

　　在物流行業(yè)整體利潤越來越低的時候，網(wǎng)點的盈虧平衡點也越來越高，而增加線路是網(wǎng)點增加貨量，盡快盈利的最快方式，網(wǎng)點就會要求企業(yè)不停的擴張線路，滿足其競爭及盈利的需要。

      管理與網(wǎng)絡(luò)擴張不配套

　　目前大部分的區(qū)域小霸王企業(yè)正在進行或剛剛完成第一輪的網(wǎng)絡(luò)布局和快速成長，企業(yè)的管理水平往往大幅落后于業(yè)務(wù)需要，在這種情況下，要想擴張全國網(wǎng)絡(luò)有心無力，而與其他小霸王合作是最簡單和快速的方式。

      向強者學習

　　不同區(qū)域的小霸王由于歷史的原因，管理水平參差不齊，往往自身薄弱的管理環(huán)節(jié)是對方比較完善的地方，所以通過合作來向?qū)Ψ綄W習也是一種迫切的需求。

02互聯(lián)互通的案例

　　2004年，安徽中原的胡國正董事長主動聯(lián)系到山東佳怡物流，提出網(wǎng)絡(luò)對接，互聯(lián)互通的想法，經(jīng)過雙方的多次溝通，確定了以“對等”為核心價值觀的合作模式。即雙方在結(jié)算，時效，賠付等涉及到合作的多個方面以“要求對方做到的，自己也同樣做到”為標準展開談判。

　　事實證明，這是非常重要的一點。雙方雖然在合作的前期有一些小的摩擦，但整體合作勢頭良好，雙方溝通順暢。經(jīng)過12年的合作，已經(jīng)成為區(qū)域小霸王間成功合作的典范，雙方在合作過程中，實現(xiàn)了各自的需求，并且企業(yè)文化和管理標準有了深度的融合趨勢，從雙方的分撥中心設(shè)計上就可見一斑。

　　此后，雙方根據(jù)這種合作模式各自與其他的區(qū)域小霸王進行合作，還影響了其他的企業(yè)，其中，河北鑫磊物流就利用這種模式開展了河北與山東區(qū)域和山西區(qū)域的合作。

　　另一個不得不提的經(jīng)典案例是“壹米滴答”。雖然成立僅一年多，但獲得了廣泛的關(guān)注，六位創(chuàng)始人代表了六個區(qū)域小霸王企業(yè)，通過建立強有力的總部來推動網(wǎng)絡(luò)的對接，信息化的統(tǒng)一，運作的標準化，以實現(xiàn)共建一張全國物流網(wǎng)絡(luò)的目標，應(yīng)該說是目前在小霸王企業(yè)自發(fā)合作模式中發(fā)展最為迅速，影響力最大的。

　　除了區(qū)域小霸王自發(fā)的合作，也有第三方通過搭建平臺實現(xiàn)互聯(lián)互通的案例，比如卡行天下、商橋就是典型的代表。

　　相對于卡行天下、商橋的物流企業(yè)背景，一些與物流行業(yè)相關(guān)的企業(yè)也有這方面的嘗試，信息技術(shù)類企業(yè)比如郵政易通在2008年曾經(jīng)提出通過使用相同TMS（運輸管理系統(tǒng)）的企業(yè)合作的概念，藍橋也在布局其用戶通過軟件來互聯(lián)互通的想法。

　　也有像天地匯、傳化這樣的以物流園區(qū)為樞紐的物流聯(lián)盟。

　　還有一種在互聯(lián)網(wǎng)+背景下涌現(xiàn)的一批互聯(lián)網(wǎng)物流平臺，如菜鳥、貨車幫，運滿滿，快貨運、云鳥等等。

　　當然還有很多曇花一現(xiàn)的案例，比如中中聯(lián)盟，基本沒有進行實質(zhì)性的業(yè)務(wù)合作，最后不了了之。

03互聯(lián)互通的條件

　　那么要想實現(xiàn)互聯(lián)互通，進而保持長期穩(wěn)健的合作，實現(xiàn)良好的合作關(guān)系，需要小霸王做好哪些準備，注意哪些問題呢？

要有持續(xù)合作的意愿和信心

　　企業(yè)領(lǐng)導人要有持續(xù)合作的意愿和信心，只有如此，才能加快談判進程，并且在合作過程中出現(xiàn)問題時帶領(lǐng)雙方企業(yè)的管理和運作人員保持理性而緊密的溝通，順利渡過磨合期。

      要有“利他”的格局

　　要有“利他”的格局，幫助別人成長也是幫助自己，比如當一方有一定的貨源基礎(chǔ)時，通過承擔大部分干線運輸成本，帶動貨量較小的一方快速增加貨量，包括在對方出現(xiàn)問題時，主動去對方企業(yè)了解情況，派駐人員進行幫扶。

      要互派“大使”

　　通過互派“大使”來解決合作初期因信息不對稱，運作標準不統(tǒng)一等各種情況下的良好對接與溝通。

      要價值觀趨同

　　價值觀的趨同，這也是筆者認為的最重要的一點。企業(yè)的價值觀體現(xiàn)在各個方面，企業(yè)價值觀的沖突將導致問題無法快速解決，合作無法持續(xù)。而價值觀趨同的企業(yè)即使面臨問題，但往往能順利過關(guān)并且實現(xiàn)長期合作。前面提到的“對等”、“利他”，包括對待客戶的態(tài)度，對待供應(yīng)商的態(tài)度都會對合作產(chǎn)生影響。

　　當然，企業(yè)價值觀是否趨同是需要較長時間才能深入了解的問題，另外真正的價值觀與外在表達的“偽價值觀”也需要時間來辨別。但一開始，企業(yè)老板之間通過深度溝通，可以通過對老板價值觀來初步判斷企業(yè)價值觀。畢竟，民營物流企業(yè)的價值觀往往是由老板決定的。

　　在這里，筆者引用中中聯(lián)盟成立時，國家發(fā)改委綜合運輸研究所所長汪鳴的觀點，雖然是2013年的話，但放在今天，仍不過時并有重要的借簽意義：

　　“對于利益的協(xié)調(diào)、對于趨勢的把握是聯(lián)盟要面對的核心問題。利，無論是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)層面的聯(lián)盟，利益協(xié)調(diào)和管理都很重要。勢，對趨勢的把握同等重要。要判斷中國經(jīng)濟還能不能保持高速發(fā)展，中低速增長下，聯(lián)盟該如何提高市場占有率？區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中有哪些可以把握的，可以拓展市場占有率的？組建聯(lián)盟最初是基于志趣相投，走到一起后還要運轉(zhuǎn)起來，有三個要素需要考量：一是聯(lián)盟要制定一個成員共同遵守的章程，由成員單位共同討論確定。二是作為一個經(jīng)營性組織，聯(lián)盟要有一個發(fā)展方案，明確具體運行機制。三是聯(lián)盟要有一個各成員單位共同認可的文化理念和價值觀。

04互聯(lián)互通的未來

　　除了分道揚鑣，保持合作的企業(yè)未來的可能性，第一種是雙方保持獨立，互相成長，但互相融合，有“夫妻相”，類似于佳怡與中原的合作。

　　第二種可能性是會出現(xiàn)兼并與收購，變?yōu)橐患夜荆吕の锪骶褪且粋€典型的案例，當然壹米滴答在某種程度上也是這種情況。

　　還有一種可能性是通過擴張其他企業(yè)進入逐步成為一個獨立的平臺型企業(yè)。

　　美國、歐洲、日本等物流先進國家其實已經(jīng)給了我們答案，最終中國也一定會出現(xiàn)類似UPS、FedEx、大和集團這樣的巨無霸企業(yè)，而且肯定不只一家。但一定是少數(shù)企業(yè)掌握較大的市場份額。

　　區(qū)域小霸王的互聯(lián)互通只是這個歷史進程中的一個必然階段，當然最重要的一點是，你要活到那個時候！這就是一個老生常談的問題，商業(yè)模式，互聯(lián)互通，技術(shù)固然重要，然而決定你活的長久的關(guān)鍵因素還是管理。

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