第一家真正意義上的專線公司出現的確切年份不得而知，跑長途的個體駕駛員、零擔代理、信息部們相互作用導致了專線的出現。相互作用是需要時間的，大約是3PL大規(guī)模出現的5年后、也就是12年之前，幾乎同時或稍早，網絡快運模式開始發(fā)展。

　　卡班是專線的一個分支，大約在7年前開始出現?？ò嗟某霈F，彌補了一般專線在時效方面的欠缺。但隨著專線整體運營水平的提升、網絡快運的快速發(fā)展，卡班結合了甩掛方式開始與空運干線展開了競爭。

　　歸納起來：

　　【1】3PL的出現，將企業(yè)物流職能管理和實體物流業(yè)務外包的打包程度拉到了觸及供應鏈管理的邊緣。直接貨主對3PL的外包合同期多數是1年以上，意味著將至少一年365天的物流訂單"批發(fā)"給了一家公司，這就進一步推高了打包程度。

　　【2】打包程度再高，還是要分拆到每一個環(huán)節(jié)、分解到每一張物流訂單去執(zhí)行。倉儲、車隊、專線、卡班、網絡快運、個體運輸的社會分工是滿足分環(huán)節(jié)、分訂單執(zhí)行的結果。

　　【3】20多年的歷史為層層分包準備了所需大小三方、大小代理、專線、落地配、車隊、信息部、個體運輸等各種角色和運行機制。

層層分包的中間層級做了什么?有苦勞!

　　雖然從3PL業(yè)務外包合同中明確了大小三方、大小代理是實體操作責任與義務的承擔者，實際上，層層分包的中間層級主要做了兩件事情：

　　第一件：組織

　　確定交易關系前，組織操作公司報價?？雌饋硎菆髢r，實際上基本完成了分拆和分包方案，即哪些業(yè)務要以什么價格分包給哪類哪些操作公司，這本身就是組織工作：預分派任務。

　　交易關系確定后，即總包、各級分包合同簽訂后，組織各方實施、啟動項目。后，傳遞訂單指令、監(jiān)督、就異常進行協調。

　　值得一提的是，從物流概念普及的那天起，貨主也接受了普及和不斷吸納了懂方案會運作的人才，因此，制訂個性化的服務方案不是一件需要大小三方和大小代理要去做的非常重要的事情。

　　第二件：覓

　　要具備組織功能，就得有組織;有組織，就得有成員;分包對象即操作成員總在市場里，因為服務與質量和價格，就得比選、就得覓，才能找到"最合適"的。

　　自然地，貨主把責任交給你，是你組織和覓的，可靠、安全、保障等責任也敲在你肩上。

為什么現在還在?存在是有價值的，有功勞!

　　先聲明一件事情。層層分包為什么現在還在?這么問，筆者有"認為層層分包甚至中間層級不該存在"的嫌疑。但，這只是嫌疑，非本意。

　　層層分包，作為一種商業(yè)范疇里的存在，說明它能拿到價格、賺到錢;能拿到價格，說明它有價值;什么叫價值?價值就是滿足了誰的需要、需求。被需要、被需求，就是有價值。

　　層層分包中都有誰呢?上游，貨主;中間，大小三方、大小代理;下游，實體業(yè)務操作公司即專線、落地配、車隊等。

　　層層分包，被中間層級需要，是不言而喻的：層層分包沒有了，還會有中間層級嗎?

萬千貨主需要層層分包嗎?需要的!

　　否則，怎么實現它們的貨"有個性地貨運全國"?市場上還沒有這樣的物流/貨運公司能做到這一點：萬千、個性、全國。

　　除非，貨主愿意面對萬千實體業(yè)務操作公司、它自己有能力去組織去覓。

　　萬千專線、落地配、車隊等實體業(yè)務操作公司需要層層分包嗎?需要的!

　　哪一家實體業(yè)務操作公司能夠實現貨主的貨"有個性地貨運全國"?

　　另外，大多數貨主不愿意、也不具備條件直接面對萬千實體業(yè)務操作公司。不是嫌煩、不是因為門不當戶不對、不是信息不對稱：物流不是貨主的核心業(yè)務、管理幅度太寬、平臺模式尚難堪責任(可靠、安全、保障等責任)。

　　從理論的層面看，貨運行業(yè)的主要矛盾是需求的隨機性同供應的計劃性之間的矛盾，層層分包最大的功勞就是以自己的方式在解決著這對矛盾。

　　從行業(yè)市場的角度看，貨主客戶需要"有個性地貨運全國"的服務，層層分包為每個客戶覓得了所需服務的提供者組織并建立了項目式運作體系。

　　順便延伸一下：萬千項目式貨運運作體系疊加在一起，會是什么呢?有苦勞、有功勞，就可以繼續(xù)長期存在嗎?

　　市場是在商言商的，不會因為有苦勞、有功勞而挽留誰：競爭結果決定去留。

　　貨運行業(yè)的主要矛盾是需求的隨機性同供應的計劃性之間的矛盾，而效率化是解決這對矛盾的根本。

　　層層分包，究其實質，是一種貨運組織方式：被萬千貨主需要、被萬千大小三方和大小代理使用。千貨主"有個性地貨運全國"的需求是不會變的，但，是否一直會通過層層分包這種貨運組織方式去滿足，那就要看有沒有更有效率的貨運組織方式出現。

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