傳統(tǒng)意義上，物流行業(yè)給人的印象大多以藍領工人為主，搬運、裝卸、倉管等等一應俱全。然而，從1996年成立至今的德邦卻獨辟蹊徑，德邦致力于構建完善的人才培養(yǎng)體系，以及富有激情的企業(yè)文化，用完善的人才管理戰(zhàn)略打造物流行業(yè)的“黃埔軍?！薄?

這里你也能感受到校園般的氣息。在德邦，管理層平均年齡二十六七歲。在德邦，有許多小人物奮斗努力的故事，大家志同道合，共同演繹平凡人“逆襲”的故事，這是德邦所堅持的原則。有狼性，也有溫情，成就了德邦獨特的文化魅力。

　　“除了招對人、發(fā)揮人、培養(yǎng)人之外，德邦還注重在內部打造簡單的人際關系，樹立風清氣正、充滿激情的文化氛圍。同時，秉持以進取者為本，打造員工團隊的高績效?！闭沁@種獨特的文化，德邦被智聯招聘評為“2014年中國年度最佳雇主”。

　　德邦致力于營造一個簡單的人際關系。德邦規(guī)定，上下級吃飯時上級買單，上級為下級倒水，不準收禮。

　　新員工培訓時，德邦也非常注重企業(yè)文化的培訓，提供了諸多書籍、資料向員工展現德邦的文化。例如，向員工介紹全面展示德邦發(fā)展歷程的《德邦小傳》、《員工手冊》、《長青法則》等。此外，向新員工培養(yǎng)德邦的文化價值觀、使命，行為規(guī)范。在這個過程中，德邦注重通過“講故事”、“搞活動”的方式，用許多身邊人的平凡小故事來講述德邦人的心路歷程。

　　德邦非常注重企業(yè)內容溝通，通過各種不同渠道讓管理層和員工之間可以進行溝通。在信息傳播的過程中，減小誤差的最好方式就是減少傳播的層級。在德邦，通過開發(fā)自己的移動辦公平臺APP，在APP里設立了德邦e站，通過搭建一個內部溝通的平臺，鼓勵員工在德邦e站發(fā)表自己對企業(yè)管理的看法，讓員工自下而上參與企業(yè)的管理。最高層管理者定期舉行各種會議，直接向員工傳達管理意見。德邦還開通了員工熱線，鼓勵員工表達問題。讓家屬參與員工管理，通過定期的“家屬見面會”，通過員工家人來提升員工的敬業(yè)度和滿意度。在德邦最高管理層看來，德邦最大的社會責任就是通過回饋九萬名員工及其背后的家庭，來回饋社會。

　　德邦的企業(yè)文化已經在德邦員工身上打上了深深的烙印。對于很多員工而言，進入德邦是第一份工作，懷有特殊的感情。

　　此外，德邦非常低調，強調務實做事，踏實干活。德邦對于管理層的要求“身先士卒，率先垂范”，以實際行動為員工做出表率。用制度來保障文化的貫徹落地，堅持以客戶為中心，從部門名稱“服務部、支持部”可見一斑。在德邦管理層看來，低調修煉內功才能打造強大的競爭力。

　　德邦的員工較為年輕，對于工作生活平衡的關注度并沒有過度強調，因此，有競爭力的薪資待遇、特色的福利和快速晉升的機會構成了德邦的全面薪酬回報的主要內容。以德邦的特色福利為例：配車福利，一線的高級經理以上配車，在總部的總監(jiān)級別以上人員配車；“親情1+1”，給父母每個月匯錢，員工出一部分，公司出一部分；“全程無憂”則是一個覆蓋面極廣的福利包，包括結婚賀禮，生育賀禮，員工孩子全程的教育津貼等；“集體婚禮”，員工根據級別不同可在國內外舉行集體婚禮，包括馬爾代夫、巴厘島等地。這些舉措大大提升了員工對于德邦的歸屬感，德邦出現不少“夫妻檔”?！　?

　　打造強大的人才供應鏈 支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地

　　隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，人才對企業(yè)未來可持續(xù)高速發(fā)展的影響日益凸顯。因此，人力資源管理者需要不斷變革，在企業(yè)內部發(fā)揮更大的影響力，為企業(yè)的未來發(fā)展提供戰(zhàn)略支持。德邦非常注重建立戰(zhàn)略人力資源管理體系，來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。德邦的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括人力成本規(guī)劃、人才布局、綜合人力資源管理（員工關系、培訓、福利）三大模塊。業(yè)務支持部進行人力成本規(guī)劃，組織發(fā)展部門負責人才布局和綜合人力資源管理。

　　德邦組織與人才發(fā)展部與德邦學院承擔著對人才從選到培育，再到用的整個流程，其中幾個環(huán)節(jié)都需要銜接上，人才才能真正為德邦所用。

　　在德邦組織與人才發(fā)展高級總監(jiān)看來，德邦內部的人才發(fā)展獨具特色?！暗掳畹墓芾韺雍芏喽际?0后，整個組織也非常年輕。在培養(yǎng)和發(fā)展未來年輕的領導人才方面，德邦堅持在實踐中磨練管理者的領導能力?！?

　　從人才整體布局上而言，每年八九月份德邦內部開始制定來年的戰(zhàn)略規(guī)劃，并于每年10月份向最高層進行匯報。同時，人力資源部門在人員規(guī)劃和發(fā)展方面也著手進行布局。其中，最為重要的是成本、組織、干部三個模塊的分析與布局。在德邦，主要通過輪崗、項目、培訓三種方式對管理層進行培養(yǎng)。人力資源管理需要貼近實際的業(yè)務需要，才能真正為組織發(fā)展提供戰(zhàn)略支持。因此，德邦人力資源部門極為重視內部管理者與業(yè)務之間的流動，既鼓勵人力資源部門的干部輪崗去做業(yè)務，也積極吸納業(yè)務管理人員來到人力資源部門發(fā)展，這樣才能更好地為業(yè)務線提供針對性的人才方面的支持。

　　“培訓的需求來自一線?！睋掳顚W院院長介紹，德邦學院承擔著如何讓員工能夠對工作盡快上手，縮短員工在崗位上的適應時間，并從文化角度讓學院能夠認同德邦，留在德邦的重任。目前德邦學院常規(guī)性講師約有1 024人，“我們會給新員工設定一系列文化培訓課程，以及初步的崗位技能輔導。新員工回到部門之后，會安排一些工作任務，以導師訓練的方式，不斷提供業(yè)務技能。區(qū)域培訓組也會配合業(yè)務部門，結合業(yè)務特色開展培訓?！钡掳顚W院的培訓包括系列儲備課程、管理人員的提升課程等。培訓的方式主要以面授為主，針對文職員工則會提供移動化學習方式，如通過微信公眾號推廣等。

　　“競爭對手不斷增多，德邦所推出的新產品其實客戶并不是很清楚，這就需要有更多具有銷售能力的人員走出去，推廣我們的產品。在這個過程中，對于銷售能力的要求會越來越高?！变N售能力的培養(yǎng)是目前德邦學院的重點工作，為了配合和支持業(yè)務的發(fā)展，德邦學院將推出更多銷售相關的培訓課程，并基于銷售能力的提升搭建更大的人才發(fā)展體系。

　　近年來，堅守直營模式的德邦也開始產生新的變化，并推出事業(yè)合伙人模式，借助德邦的品牌優(yōu)勢，實現合伙人的致富初衷。德邦經過20年的摸索，已經建立了一整套完善的標準化制度，包括門店開設、店面環(huán)境、服務內容、運輸管控、線路鋪設等等，結合事業(yè)合伙人在每個階段不同的困擾，德邦學院會設計相關的培訓項目，以減少事業(yè)合伙人的后顧之憂，提高他們的管理效率。例如在事業(yè)合伙人簽約到開業(yè)之間的45天時間，“我們會將事業(yè)合伙人的員工邀請到德邦自有的網點進行導師輔導，針對業(yè)務的各環(huán)節(jié)進行全方位的指導和講解，在開業(yè)后持續(xù)進行指導，并讓他們參與我們內部關于管理人員的培訓。”

　　對于人才的培養(yǎng)與發(fā)展并非只是德邦學院的工作，而是需要業(yè)務部門與人力資源部門共同負責，在日常工作中領導需要給予員工指導和反饋，并讓員工看到能夠獲得不斷發(fā)展的機會。

　　在組織發(fā)展方面，德邦對于總監(jiān)和高級總監(jiān)級別的管理者以輪崗為主，所有機關干部必須具有一年以上的業(yè)務經驗。隨著德邦發(fā)展速度的加快，德邦的管理層也不斷擴大。德邦有自己明確的干部管理機制，形成了高效的干部隊伍人才供應鏈。德邦的干部選拔非常重視業(yè)績，強調只有業(yè)績排在前25%的干部，才有資格參加儲備選拔，經過一系列選拔程序后，德邦會根據結果對參加培訓的員工進行排名，排名位列前50%的才能達到晉升資格。

　　在德邦發(fā)展的二十年當中，干部選拔的標準也發(fā)生了很大的變化。在這個過程中，德邦經過組織戰(zhàn)略研討及文化的研討會議、開展實地調研、訪談領導力標桿，并外部對標了GE、華為等標桿企業(yè)，共同梳理、推導、整合形成了德邦的領導力模型——“四力八條一核心”，即一個優(yōu)秀的德邦領導者應以“對事業(yè)的激情”為核心，在洞察力（面對現實、客戶洞察），執(zhí)行力（高效執(zhí)行、擁抱挑戰(zhàn)），連接力（培養(yǎng)下屬、橫向協同），決斷力（勇擔責任、前瞻思考）等方面都有很好展現。

　　在德邦發(fā)展的早期，主要以儲備干部、儲備經理、儲備高級經理的選拔為主要特色的干部選拔模式。2008年，德邦與咨詢公司合作，設定組織不同管理職位的能力素質模型。同時，制定干部選拔的標準。2012年底，德邦與IBM共同對不同層級的管理者培養(yǎng)選拔的流程進行梳理，并重新制定了干部選拔的標準。

　　2014年，德邦開始與美世咨詢合作，持續(xù)開展了長期激勵項目、個人績效項目、新業(yè)務架構與激勵項目，制定了一系列的干部激勵計劃。其次在干部管理上，對現有干部管理制度進行持續(xù)改善。2015年，德邦對標華為，開始進行人力資源制度的持續(xù)改善，學習華為在人力資源管理方面的優(yōu)秀實踐經驗。通過開放式學習他人的做法，重新思考德邦自身的人力資源管理模式，形成未來人才管理的藍圖。對標華為在干部管理方面的做法，結合德邦現狀，制定出適合自身的干部管理計劃。截至2015年，德邦在崗的14名副總，90名事業(yè)部高級總監(jiān)、400多名總監(jiān)、超過1 000名高級經理和超過7 000名經理，都是通過內部的儲備選拔機制層層篩選出來的，同時德邦對人才數量和結構也有比較明確的規(guī)劃。

　　近些年，德邦開始涉足一些新業(yè)務領域，比如快遞、倉儲、事業(yè)合伙人等，對組織人才管理提出了新的挑戰(zhàn)?！皩θ肆Y源部門來說主要還是業(yè)務的需要，德邦以前是開網點，網點驅動收入，對我們的要求比較簡單，我們要保證公司所有的管理人才供給是德邦的第一要務?！钡缃竦掳钗宕髽I(yè)務齊頭并進，逐漸發(fā)展，業(yè)務部門對于人力資源部門的要求更加多元，客戶的要求更加多元，對于管理人才的要求也更加綜合，因此在人才的管理布局和規(guī)劃方面，也在發(fā)生變化。德邦推出“3+1機制”，員工在一個崗位上工作三年，超過三年后，如果業(yè)績在平均水平前50%的，可以再工作一年，若業(yè)績持續(xù)保持在平均水平以上，“一直可以在這個崗位上干上去”；如果超過三年以后，業(yè)績在后50%，就要被輪崗。人才在崗位上“能上能下”是德邦的特色。在人才的發(fā)展方面，人才選拔的速度正在調整，“我們希望人才在有些崗位上能夠逐漸沉淀一段時間，在專業(yè)領域上的造詣更深，因此，三年任期以內的，就不考慮變動?！?

　　組織變革的核心是變革管理。但是，很多員工甚至管理者對變革都存在一種“恐懼心理”，擔心變革失敗。因此，變革的溝通必不可少。在推行末尾淘汰的前期，德邦管理層向員工進行溝通，淘汰僅僅說明員工暫時不適合這個崗位，并非對員工能力的全盤否定，同時員工未來也有機會重新上崗。

　　隨著公司業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，組織架構也隨之發(fā)生變化，將會對管理層提出更多更高的要求。對于德邦而言，快運是主要業(yè)務，目前每年營收在100億左右，但是，快遞業(yè)務也是德邦近幾年重點發(fā)展的業(yè)務，今年將會達到近40億的規(guī)模。因此，傳統(tǒng)的職級架構基于快運業(yè)務，而隨著快遞業(yè)務的發(fā)展，也會出現更多新的架構。對于管理層而言，也意味著產生更多的晉升機會。

　　對于企業(yè)而言，人才已經成為企業(yè)最為核心的資產，德邦也不斷加大人才培養(yǎng)的力度，制定“長板凳計劃”為企業(yè)未來發(fā)展儲備優(yōu)秀人才。德邦管理層認為，要保證長遠和穩(wěn)定的高速發(fā)展，既要儲備大量具有創(chuàng)新突破能力的人才，還需要眾多業(yè)務熟練、穩(wěn)定性強非文職崗位工作者。常常被其他企業(yè)忽視的文化程度偏低的非文職類員工，如保安、接送貨員、司機、理貨員，同樣受到德邦的高度重視和積極培養(yǎng)，其專業(yè)水準、技術水平、業(yè)務能力均處于行業(yè)前列。到目前為止，德邦物流99%的管理人員均由內部一線工作崗位培養(yǎng)產生，并借助于專業(yè)類和管理類晉升通道以及豐富的培訓計劃，不斷晉升。

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