傳統(tǒng)意義上，物流行業(yè)給人的印象大多以藍(lán)領(lǐng)工人為主，搬運(yùn)、裝卸、倉管等等一應(yīng)俱全。然而，從1996年成立至今的德邦卻獨(dú)辟蹊徑，德邦致力于構(gòu)建完善的人才培養(yǎng)體系，以及富有激情的企業(yè)文化，用完善的人才管理戰(zhàn)略打造物流行業(yè)的“黃埔軍?！薄?

這里你也能感受到校園般的氣息。在德邦，管理層平均年齡二十六七歲。在德邦，有許多小人物奮斗努力的故事，大家志同道合，共同演繹平凡人“逆襲”的故事，這是德邦所堅(jiān)持的原則。有狼性，也有溫情，成就了德邦獨(dú)特的文化魅力。

　　“除了招對人、發(fā)揮人、培養(yǎng)人之外，德邦還注重在內(nèi)部打造簡單的人際關(guān)系，樹立風(fēng)清氣正、充滿激情的文化氛圍。同時(shí)，秉持以進(jìn)取者為本，打造員工團(tuán)隊(duì)的高績效?！闭沁@種獨(dú)特的文化，德邦被智聯(lián)招聘評為“2014年中國年度最佳雇主”。

　　德邦致力于營造一個(gè)簡單的人際關(guān)系。德邦規(guī)定，上下級吃飯時(shí)上級買單，上級為下級倒水，不準(zhǔn)收禮。

　　新員工培訓(xùn)時(shí)，德邦也非常注重企業(yè)文化的培訓(xùn)，提供了諸多書籍、資料向員工展現(xiàn)德邦的文化。例如，向員工介紹全面展示德邦發(fā)展歷程的《德邦小傳》、《員工手冊》、《長青法則》等。此外，向新員工培養(yǎng)德邦的文化價(jià)值觀、使命，行為規(guī)范。在這個(gè)過程中，德邦注重通過“講故事”、“搞活動”的方式，用許多身邊人的平凡小故事來講述德邦人的心路歷程。

　　德邦非常注重企業(yè)內(nèi)容溝通，通過各種不同渠道讓管理層和員工之間可以進(jìn)行溝通。在信息傳播的過程中，減小誤差的最好方式就是減少傳播的層級。在德邦，通過開發(fā)自己的移動辦公平臺APP，在APP里設(shè)立了德邦e站，通過搭建一個(gè)內(nèi)部溝通的平臺，鼓勵員工在德邦e站發(fā)表自己對企業(yè)管理的看法，讓員工自下而上參與企業(yè)的管理。最高層管理者定期舉行各種會議，直接向員工傳達(dá)管理意見。德邦還開通了員工熱線，鼓勵員工表達(dá)問題。讓家屬參與員工管理，通過定期的“家屬見面會”，通過員工家人來提升員工的敬業(yè)度和滿意度。在德邦最高管理層看來，德邦最大的社會責(zé)任就是通過回饋九萬名員工及其背后的家庭，來回饋社會。

　　德邦的企業(yè)文化已經(jīng)在德邦員工身上打上了深深的烙印。對于很多員工而言，進(jìn)入德邦是第一份工作，懷有特殊的感情。

　　此外，德邦非常低調(diào)，強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)做事，踏實(shí)干活。德邦對于管理層的要求“身先士卒，率先垂范”，以實(shí)際行動為員工做出表率。用制度來保障文化的貫徹落地，堅(jiān)持以客戶為中心，從部門名稱“服務(wù)部、支持部”可見一斑。在德邦管理層看來，低調(diào)修煉內(nèi)功才能打造強(qiáng)大的競爭力。

　　德邦的員工較為年輕，對于工作生活平衡的關(guān)注度并沒有過度強(qiáng)調(diào)，因此，有競爭力的薪資待遇、特色的福利和快速晉升的機(jī)會構(gòu)成了德邦的全面薪酬回報(bào)的主要內(nèi)容。以德邦的特色福利為例：配車福利，一線的高級經(jīng)理以上配車，在總部的總監(jiān)級別以上人員配車；“親情1+1”，給父母每個(gè)月匯錢，員工出一部分，公司出一部分；“全程無憂”則是一個(gè)覆蓋面極廣的福利包，包括結(jié)婚賀禮，生育賀禮，員工孩子全程的教育津貼等；“集體婚禮”，員工根據(jù)級別不同可在國內(nèi)外舉行集體婚禮，包括馬爾代夫、巴厘島等地。這些舉措大大提升了員工對于德邦的歸屬感，德邦出現(xiàn)不少“夫妻檔”?！　?

　　打造強(qiáng)大的人才供應(yīng)鏈 支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地

　　隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，人才對企業(yè)未來可持續(xù)高速發(fā)展的影響日益凸顯。因此，人力資源管理者需要不斷變革，在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮更大的影響力，為企業(yè)的未來發(fā)展提供戰(zhàn)略支持。德邦非常注重建立戰(zhàn)略人力資源管理體系，來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。德邦的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括人力成本規(guī)劃、人才布局、綜合人力資源管理（員工關(guān)系、培訓(xùn)、福利）三大模塊。業(yè)務(wù)支持部進(jìn)行人力成本規(guī)劃，組織發(fā)展部門負(fù)責(zé)人才布局和綜合人力資源管理。

　　德邦組織與人才發(fā)展部與德邦學(xué)院承擔(dān)著對人才從選到培育，再到用的整個(gè)流程，其中幾個(gè)環(huán)節(jié)都需要銜接上，人才才能真正為德邦所用。

　　在德邦組織與人才發(fā)展高級總監(jiān)看來，德邦內(nèi)部的人才發(fā)展獨(dú)具特色?！暗掳畹墓芾韺雍芏喽际?0后，整個(gè)組織也非常年輕。在培養(yǎng)和發(fā)展未來年輕的領(lǐng)導(dǎo)人才方面，德邦堅(jiān)持在實(shí)踐中磨練管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力。”

　　從人才整體布局上而言，每年八九月份德邦內(nèi)部開始制定來年的戰(zhàn)略規(guī)劃，并于每年10月份向最高層進(jìn)行匯報(bào)。同時(shí)，人力資源部門在人員規(guī)劃和發(fā)展方面也著手進(jìn)行布局。其中，最為重要的是成本、組織、干部三個(gè)模塊的分析與布局。在德邦，主要通過輪崗、項(xiàng)目、培訓(xùn)三種方式對管理層進(jìn)行培養(yǎng)。人力資源管理需要貼近實(shí)際的業(yè)務(wù)需要，才能真正為組織發(fā)展提供戰(zhàn)略支持。因此，德邦人力資源部門極為重視內(nèi)部管理者與業(yè)務(wù)之間的流動，既鼓勵人力資源部門的干部輪崗去做業(yè)務(wù)，也積極吸納業(yè)務(wù)管理人員來到人力資源部門發(fā)展，這樣才能更好地為業(yè)務(wù)線提供針對性的人才方面的支持。

　　“培訓(xùn)的需求來自一線。”據(jù)德邦學(xué)院院長介紹，德邦學(xué)院承擔(dān)著如何讓員工能夠?qū)ぷ鞅M快上手，縮短員工在崗位上的適應(yīng)時(shí)間，并從文化角度讓學(xué)院能夠認(rèn)同德邦，留在德邦的重任。目前德邦學(xué)院常規(guī)性講師約有1 024人，“我們會給新員工設(shè)定一系列文化培訓(xùn)課程，以及初步的崗位技能輔導(dǎo)。新員工回到部門之后，會安排一些工作任務(wù)，以導(dǎo)師訓(xùn)練的方式，不斷提供業(yè)務(wù)技能。區(qū)域培訓(xùn)組也會配合業(yè)務(wù)部門，結(jié)合業(yè)務(wù)特色開展培訓(xùn)?！钡掳顚W(xué)院的培訓(xùn)包括系列儲備課程、管理人員的提升課程等。培訓(xùn)的方式主要以面授為主，針對文職員工則會提供移動化學(xué)習(xí)方式，如通過微信公眾號推廣等。

　　“競爭對手不斷增多，德邦所推出的新產(chǎn)品其實(shí)客戶并不是很清楚，這就需要有更多具有銷售能力的人員走出去，推廣我們的產(chǎn)品。在這個(gè)過程中，對于銷售能力的要求會越來越高?！变N售能力的培養(yǎng)是目前德邦學(xué)院的重點(diǎn)工作，為了配合和支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，德邦學(xué)院將推出更多銷售相關(guān)的培訓(xùn)課程，并基于銷售能力的提升搭建更大的人才發(fā)展體系。

　　近年來，堅(jiān)守直營模式的德邦也開始產(chǎn)生新的變化，并推出事業(yè)合伙人模式，借助德邦的品牌優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)合伙人的致富初衷。德邦經(jīng)過20年的摸索，已經(jīng)建立了一整套完善的標(biāo)準(zhǔn)化制度，包括門店開設(shè)、店面環(huán)境、服務(wù)內(nèi)容、運(yùn)輸管控、線路鋪設(shè)等等，結(jié)合事業(yè)合伙人在每個(gè)階段不同的困擾，德邦學(xué)院會設(shè)計(jì)相關(guān)的培訓(xùn)項(xiàng)目，以減少事業(yè)合伙人的后顧之憂，提高他們的管理效率。例如在事業(yè)合伙人簽約到開業(yè)之間的45天時(shí)間，“我們會將事業(yè)合伙人的員工邀請到德邦自有的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行導(dǎo)師輔導(dǎo)，針對業(yè)務(wù)的各環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位的指導(dǎo)和講解，在開業(yè)后持續(xù)進(jìn)行指導(dǎo)，并讓他們參與我們內(nèi)部關(guān)于管理人員的培訓(xùn)?！?

　　對于人才的培養(yǎng)與發(fā)展并非只是德邦學(xué)院的工作，而是需要業(yè)務(wù)部門與人力資源部門共同負(fù)責(zé)，在日常工作中領(lǐng)導(dǎo)需要給予員工指導(dǎo)和反饋，并讓員工看到能夠獲得不斷發(fā)展的機(jī)會。

　　在組織發(fā)展方面，德邦對于總監(jiān)和高級總監(jiān)級別的管理者以輪崗為主，所有機(jī)關(guān)干部必須具有一年以上的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。隨著德邦發(fā)展速度的加快，德邦的管理層也不斷擴(kuò)大。德邦有自己明確的干部管理機(jī)制，形成了高效的干部隊(duì)伍人才供應(yīng)鏈。德邦的干部選拔非常重視業(yè)績，強(qiáng)調(diào)只有業(yè)績排在前25%的干部，才有資格參加儲備選拔，經(jīng)過一系列選拔程序后，德邦會根據(jù)結(jié)果對參加培訓(xùn)的員工進(jìn)行排名，排名位列前50%的才能達(dá)到晉升資格。

　　在德邦發(fā)展的二十年當(dāng)中，干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)也發(fā)生了很大的變化。在這個(gè)過程中，德邦經(jīng)過組織戰(zhàn)略研討及文化的研討會議、開展實(shí)地調(diào)研、訪談領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)桿，并外部對標(biāo)了GE、華為等標(biāo)桿企業(yè)，共同梳理、推導(dǎo)、整合形成了德邦的領(lǐng)導(dǎo)力模型——“四力八條一核心”，即一個(gè)優(yōu)秀的德邦領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以“對事業(yè)的激情”為核心，在洞察力（面對現(xiàn)實(shí)、客戶洞察），執(zhí)行力（高效執(zhí)行、擁抱挑戰(zhàn)），連接力（培養(yǎng)下屬、橫向協(xié)同），決斷力（勇?lián)?zé)任、前瞻思考）等方面都有很好展現(xiàn)。

　　在德邦發(fā)展的早期，主要以儲備干部、儲備經(jīng)理、儲備高級經(jīng)理的選拔為主要特色的干部選拔模式。2008年，德邦與咨詢公司合作，設(shè)定組織不同管理職位的能力素質(zhì)模型。同時(shí)，制定干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)。2012年底，德邦與IBM共同對不同層級的管理者培養(yǎng)選拔的流程進(jìn)行梳理，并重新制定了干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)。

　　2014年，德邦開始與美世咨詢合作，持續(xù)開展了長期激勵項(xiàng)目、個(gè)人績效項(xiàng)目、新業(yè)務(wù)架構(gòu)與激勵項(xiàng)目，制定了一系列的干部激勵計(jì)劃。其次在干部管理上，對現(xiàn)有干部管理制度進(jìn)行持續(xù)改善。2015年，德邦對標(biāo)華為，開始進(jìn)行人力資源制度的持續(xù)改善，學(xué)習(xí)華為在人力資源管理方面的優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。通過開放式學(xué)習(xí)他人的做法，重新思考德邦自身的人力資源管理模式，形成未來人才管理的藍(lán)圖。對標(biāo)華為在干部管理方面的做法，結(jié)合德邦現(xiàn)狀，制定出適合自身的干部管理計(jì)劃。截至2015年，德邦在崗的14名副總，90名事業(yè)部高級總監(jiān)、400多名總監(jiān)、超過1 000名高級經(jīng)理和超過7 000名經(jīng)理，都是通過內(nèi)部的儲備選拔機(jī)制層層篩選出來的，同時(shí)德邦對人才數(shù)量和結(jié)構(gòu)也有比較明確的規(guī)劃。

　　近些年，德邦開始涉足一些新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，比如快遞、倉儲、事業(yè)合伙人等，對組織人才管理提出了新的挑戰(zhàn)?！皩θ肆Y源部門來說主要還是業(yè)務(wù)的需要，德邦以前是開網(wǎng)點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)驅(qū)動收入，對我們的要求比較簡單，我們要保證公司所有的管理人才供給是德邦的第一要務(wù)?！钡缃竦掳钗宕髽I(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)，逐漸發(fā)展，業(yè)務(wù)部門對于人力資源部門的要求更加多元，客戶的要求更加多元，對于管理人才的要求也更加綜合，因此在人才的管理布局和規(guī)劃方面，也在發(fā)生變化。德邦推出“3+1機(jī)制”，員工在一個(gè)崗位上工作三年，超過三年后，如果業(yè)績在平均水平前50%的，可以再工作一年，若業(yè)績持續(xù)保持在平均水平以上，“一直可以在這個(gè)崗位上干上去”；如果超過三年以后，業(yè)績在后50%，就要被輪崗。人才在崗位上“能上能下”是德邦的特色。在人才的發(fā)展方面，人才選拔的速度正在調(diào)整，“我們希望人才在有些崗位上能夠逐漸沉淀一段時(shí)間，在專業(yè)領(lǐng)域上的造詣更深，因此，三年任期以內(nèi)的，就不考慮變動?！?

　　組織變革的核心是變革管理。但是，很多員工甚至管理者對變革都存在一種“恐懼心理”，擔(dān)心變革失敗。因此，變革的溝通必不可少。在推行末尾淘汰的前期，德邦管理層向員工進(jìn)行溝通，淘汰僅僅說明員工暫時(shí)不適合這個(gè)崗位，并非對員工能力的全盤否定，同時(shí)員工未來也有機(jī)會重新上崗。

　　隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織架構(gòu)也隨之發(fā)生變化，將會對管理層提出更多更高的要求。對于德邦而言，快運(yùn)是主要業(yè)務(wù)，目前每年?duì)I收在100億左右，但是，快遞業(yè)務(wù)也是德邦近幾年重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)，今年將會達(dá)到近40億的規(guī)模。因此，傳統(tǒng)的職級架構(gòu)基于快運(yùn)業(yè)務(wù)，而隨著快遞業(yè)務(wù)的發(fā)展，也會出現(xiàn)更多新的架構(gòu)。對于管理層而言，也意味著產(chǎn)生更多的晉升機(jī)會。

　　對于企業(yè)而言，人才已經(jīng)成為企業(yè)最為核心的資產(chǎn)，德邦也不斷加大人才培養(yǎng)的力度，制定“長板凳計(jì)劃”為企業(yè)未來發(fā)展儲備優(yōu)秀人才。德邦管理層認(rèn)為，要保證長遠(yuǎn)和穩(wěn)定的高速發(fā)展，既要儲備大量具有創(chuàng)新突破能力的人才，還需要眾多業(yè)務(wù)熟練、穩(wěn)定性強(qiáng)非文職崗位工作者。常常被其他企業(yè)忽視的文化程度偏低的非文職類員工，如保安、接送貨員、司機(jī)、理貨員，同樣受到德邦的高度重視和積極培養(yǎng)，其專業(yè)水準(zhǔn)、技術(shù)水平、業(yè)務(wù)能力均處于行業(yè)前列。到目前為止，德邦物流99%的管理人員均由內(nèi)部一線工作崗位培養(yǎng)產(chǎn)生，并借助于專業(yè)類和管理類晉升通道以及豐富的培訓(xùn)計(jì)劃，不斷晉升。

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