前面我們聊了貨拉拉做好跨城業(yè)務(wù)的可能性：從同城到跨城，貨拉拉尋求的第二曲線能成立嗎？結(jié)論是不太樂觀，本期是姊妹篇探討滿幫做同城貨運的難點與機會。

　　貨拉拉跨城走的是一條難而正確的路，需要解決諸多行業(yè)遺留難題如定價、獲客、履約、黃牛。對于貨拉拉做跨城我中短期不看好，長期是看好的，一旦用戶習(xí)慣改變說不定會有一些超預(yù)期的事情發(fā)生。

　　而滿幫做同城則是大勢所趨。一是貨拉拉跨城業(yè)務(wù)一旦突破大量直客，勢必會對滿幫的跨城業(yè)務(wù)造成影響。

　　二是跨城司機是滿幫的底盤，長遠來看這個底盤不穩(wěn)，根據(jù)交通運輸部2020年5月發(fā)布數(shù)據(jù)，全國營運貨車數(shù)量由1368萬輛降至1088萬輛，從業(yè)人員數(shù)量也由2100萬減少到了1800萬人。

　　三是上市之后，滿幫需要同城來給資本講故事，現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)滿運寶受政策性風(fēng)險較大。

　　目前同城貨運競爭白熱化，昔日老大快狗打車已明顯掉隊，滴滴貨運節(jié)奏停滯，貨拉拉大幅裁員，那么滿幫切入同城，近幾年能否做大做強？

　　如果貨拉拉做跨城難度是100分，那么滿幫做同城難度則是60分，前者像精衛(wèi)填海后者似愚公移山。我認為滿幫做同城難點有四，機會有三。

差異化最難

　　學(xué)貨拉拉者生，似貨拉拉者死。巨大先發(fā)優(yōu)勢下，如果不做差異化策略，運滿滿同城中后期注定增長唯艱。

　　同城貨運是一個萬億市場，不僅需求旺盛，存在供需直接匹配的結(jié)構(gòu)性紅利，還有大量資本涌入。

　　同城目前CR10不足10%，年增速20%左右。貨拉拉一家獨大，快狗真的快狗了，新玩家滴滴貨運和運滿滿同城有一定機會。

　　如果滴滴貨運和滿幫同城明年開始大量燒錢，那么可能會出現(xiàn)老大和老三、老四打架，結(jié)果老二快狗被亂拳打死。

品牌認知

　　同城貨運是貨拉拉核心業(yè)務(wù)，苦心經(jīng)營多年，搬家/拉貨就找貨拉拉在用戶心目中已經(jīng)形成定式，其司機和客戶基數(shù)都較大，具有長期穩(wěn)定性。

　　而滿幫雖然是干線運輸一哥，但是在同城貨運還算是一個小學(xué)生，需要投入大量資源來構(gòu)建大眾對運滿滿同城的品牌認知。

　　運滿滿同城快車，有三個認知：運滿滿，同城，快車。運滿滿=跨城，同城=用戶不一定能理解，快車=滴滴快車的快車，疊加下來用戶的認知成本巨大，并不利于推廣、宣傳、增長。

　　做好品牌推廣有一個方法論，就是推廣時把用戶想象成智商非常低、非常沒有耐心、又非常不喜歡思考的人，把他們伺候好了，品牌推廣一定能成功。

差異化難尋

　　定位理論最經(jīng)典的一句話叫做：營銷真正的戰(zhàn)場在用戶的大腦里。一個人在一個品類當中一般只能記住七個品牌，而真正熟知的只有兩個品牌。如果在這個品類當中擠不進前二，可能基本上就會被淘汰了。

　　目前來看同城貨運平臺的業(yè)務(wù)定位、定價模式同質(zhì)化嚴重，快狗雖然做了一些2b端的生意，但量級較小。跟著貨拉拉的車貼模式，結(jié)果越走差距越大。

　　打敗淘寶的不會是第二個淘寶，而是第一個拼多多。對于用戶來說，一個和貨拉拉一樣的新平臺是沒有價值的。

　　差異化維度有四：產(chǎn)品，價格，服務(wù)，業(yè)務(wù)模式。同城貨運價格體系已標準化，服務(wù)均是A點到B點的移動。產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式息息相關(guān)，類Uber的模式可能就是最優(yōu)解，同城貨運差異化可打的牌很少。

　　滿幫可以借助之前的用戶資源讓同城快速起單量，但等自身導(dǎo)入流量用完后，勢必會陷入一個瓶頸。差異化是過不去的，沒有差異化業(yè)務(wù)就沒有自增長的生命力。

運力難積累

　　同城司機更像滴滴司機，而非跨城司機，他們每天都可以回家陪伴家人。滿幫到了同城一樣要做運力從0-1的積累，同城沒有全國范圍的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

　　同城貨運的核心資產(chǎn)在于運力，做好運力是基本功，基本功不牢會影響到用戶側(cè)的需求增長。

　　截至2021年5月，貨拉拉業(yè)務(wù)范圍已覆蓋363座中國內(nèi)地城市，平均月活司機62萬，月活用戶達800萬。

　　全國同城貨運司機1500萬人，從數(shù)據(jù)來看貨拉拉累計注冊司機數(shù)至少有300萬，快狗打車對外稱有450萬名注冊司機，兩家平臺的運力就占到了全國同城貨運司機的一半。

　　加上不少貨運司機有長期自有客戶，所以同城的新司機數(shù)量不多。如果想從這對手那里爭奪運力，對于司機來說有巨大的替換成本，招募運力難度較大。

　　我們從用戶價值上來看，用戶價值=新體驗-舊體驗-替換成本。新體驗：在運滿滿上找貨、舊體驗：在貨拉拉上找貨、替換成本：扯掉貨拉拉車貼，重新貼上運滿滿車貼。過程中時間成本、精力成本很大

　　在運滿滿上找貨的體驗大概率不會高于在貨拉拉，而替換成本巨大，最終結(jié)果就是用戶價值為負。

　　針對這一難點，有一個可以嘗試的破局方式是，運滿滿可以嘗試做類似于高德打車類的聚合平臺。即貨拉拉司機加入運滿滿不用更換車貼，而是成為運滿滿平臺里的“貨拉拉”司機。

　　這樣一來，對于司機而言，新體驗里多了可接運滿滿訂單，舊體驗不變，替換成本很低，最終給司機提供了正向價值。

　　所以運滿滿快車變成聚合平臺后，運力大規(guī)模起來的勝算更大。且對于用戶來說，下單選項里有貨拉拉、快狗打車、運滿滿等平臺，用戶選擇更多。

　　這一招是守正出奇，守正是做大運滿滿司機，出奇是借用競品的已有運力。守正是基本功，基本功練好了，出奇也就不需要了。

　　同時同城貨運平臺的真正競品是趴活兒的黑車和熟車，如果把黑車和熟車轉(zhuǎn)化過來，那么量級也很客觀。

　　同城用戶的拉貨訴求更多集中在產(chǎn)品到消費者環(huán)節(jié)：從門店或倉庫運送到消費者家里，次要集中在工廠到門店、門店之間的配送。

　　典型的用戶類型有：各類批發(fā)市場老板，如服裝批發(fā)市場、小商品批發(fā)市場、各類批發(fā)市場老板，如服裝批發(fā)市場、小商品批發(fā)市場、各類建材/家居/生鮮商圈賣場老板，如居然之家、生鮮市場、各類小工廠老板，送貨到工廠周邊的渠道門店、還有搬家群體，主要集中在一二線城市的年輕白領(lǐng)群體。

　　用戶的訴求很樸素：安全、便宜、便捷地運送貨物從A點到B點。通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造物流行業(yè)，決定成功與否要看用戶體驗和行業(yè)效率是否有提升。

　　用戶最早的舊體驗是趴活兒的黑車司機。黑車司機給用戶的舊體驗痛點是討價還價，以及找車沒那么方便快捷。

　　所以同城貨運平臺只要做到找車快、價格低、安全有保障，體驗上就能完勝黑車司機。

　　但是很不幸，在找車快價格低這塊，同行已經(jīng)做到接近極致。同行已經(jīng)做了的服務(wù)，就不是服務(wù)，是義務(wù)。

　　從用戶角度當前還有哪些痛點？這才是真正需要思考的問題，用戶的需求才是做差異化的源頭。海底撈就很聰明，吃火鍋本身很難有差異化，但是超預(yù)期的服務(wù)就是差異化。

　　運滿滿做同城要面對貨拉拉的競爭，C端客戶不同于B端，他們是會產(chǎn)生消費習(xí)慣的，而且運輸對于C端用戶不是很高頻的行為，他們更看重品牌效應(yīng)。

　　如果用戶已經(jīng)習(xí)慣了使用貨拉拉、快狗打車，會導(dǎo)致燒錢很難，燒錢只能燒來一些價格敏感用戶，補貼一停大部分用戶就溜了。

　　所以重點就落到了一個點：如何有效燒錢獲客？沒有捷徑，還是要大量的BD資源輔助補貼策略去打?qū)I(yè)市場。

　　這是一個盤專業(yè)市場的過程。有多少專業(yè)市場，對手存量是多少，可挖掘的增量有多少。需要錢、人、資源，以及拿出運滿滿早年的地推能力。其次是組織能力，能否管理好龐大的線下人員，非?？简瀳?zhí)行力和組織能力。怎么定標準，什么是好什么是壞？如何激勵？人的問題都要解決。

　　除了以上管理問題，還有城市從開通到運營到成熟的生命周期運營。

　　城市怎么做分類？有哪些周期？不同周期的標準怎么劃分？什么周期該干什么？怎么把握開城節(jié)奏？滿幫在這塊是要交不少學(xué)費的。

　　畢竟?jié)M幫的跨城業(yè)務(wù)架構(gòu)上沒有用大區(qū)模式，更沒有單城市運營。城市端的運營，滴滴貨運經(jīng)驗最多，屬拿手好戲。如果滴滴這次能順利過關(guān)，滴滴貨運的機會不會比運滿滿同城小。

　　所以總結(jié)下來滿幫做同城有4個難點，按照優(yōu)先級排序依次是：差異化最難、運力難積累、燒錢獲客難、城市難運營。

　　問題來了，這么難為啥還要做？君不見，沒有優(yōu)質(zhì)新項目，是整個互聯(lián)網(wǎng)的痛點，只能在老項目里卷，大家都很痛苦。

　　而同城貨運，是滿幫最有機會的新項目，沒有之一?，F(xiàn)在的趨勢是共同富裕，數(shù)字化，碳中和，新能源，自動駕駛。這些都與傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)無關(guān)，你是否在寒冬里也感受到了一絲冷意？

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