華宇三賣，令人唏噓回顧零擔(dān)快運(yùn)發(fā)展的歷史，華宇是一座永遠(yuǎn)繞不開的豐碑。

　　一個體制內(nèi)的副處級干部當(dāng)年辭職下海，在那個特殊的年代，需要極大的勇氣。憑借在佳木斯積累了的人脈及資本，王振華開創(chuàng)的華宇物流發(fā)展最迅速。到了2005年，華宇的營業(yè)額達(dá)到了20億，網(wǎng)點超過1000個，員工13000多人，成為了國內(nèi)第一家具有全國覆蓋能力的零擔(dān)物流企業(yè)。華宇是當(dāng)年妥妥的零擔(dān)快運(yùn)之王，一時間風(fēng)光無二。

　　當(dāng)企業(yè)發(fā)展到如此的規(guī)模，創(chuàng)業(yè)初期靠鄉(xiāng)鄰親情打造出來的江山，早年行之有效的管理模式，遇到了極大的挑戰(zhàn)。很多人文化水平普遍較低，也欠缺專業(yè)素養(yǎng)及戰(zhàn)略視野，佳木斯幫的家族親情紐帶，逐漸演變成華宇管理上的障礙，一些人仗著關(guān)系與資歷，從自身利益出發(fā)，拉幫結(jié)派，監(jiān)守自盜、瞞報虛報、私拉業(yè)務(wù)、違法亂紀(jì)等事情層出不窮，讓企業(yè)管理制度很難真正執(zhí)行。解決不了人才瓶頸，利益分配機(jī)制沒有到位，僅靠過去的“膽識”與勇氣，王振華發(fā)現(xiàn)，隊伍帶不動了。

　　2005年，國家正式對外開放物流業(yè)以履行加入WTO的市場開放承諾，國外的物流企業(yè)帶著資金、管理和技術(shù)蜂擁而至。一邊是如狼似虎的國外同行，另一邊是各式各樣的管理問題，很多佳木斯物流企業(yè)主喪失了對企業(yè)發(fā)展前景的信心，繼而心灰意冷，萌生退意。

　　王振華與國際快遞巨頭TNT一拍即合，看重“TNT充分尊重本土文化，理念更好，更符合華宇的文化觀念”，華宇以1.35億美金下嫁給TNT。華宇由此踏上了被反復(fù)轉(zhuǎn)手的不歸路，逐漸從零擔(dān)快運(yùn)之王的寶座上衰落，隨后TNT將華宇物流更名為天地華宇。

　　最終攜巨資而來的國際巨頭TNT并沒有玩轉(zhuǎn)中國零擔(dān)業(yè)務(wù)，于2013年3月28日，將天地華宇以7.5億人民幣（含5億債務(wù)，現(xiàn)金僅為2.5億元）折讓給中信產(chǎn)業(yè)基金。中國頂尖的大國企也沒有玩明白，2018年8月21日，安吉快運(yùn)官方宣布，天地華宇加入上汽物流板塊，10月中信將管理權(quán)移交給上汽安吉。

　　曾經(jīng)的零擔(dān)之王華宇在三次轉(zhuǎn)賣后，在快運(yùn)江湖的地位進(jìn)一步下滑至第三梯隊。

零擔(dān)再整合，壹米去何方？

　　零擔(dān)快運(yùn)這兩年加速了整合的進(jìn)程，從大達(dá)、中驊、遠(yuǎn)程、商橋、豐通再到今年的蘇通與壹米滴答，區(qū)域網(wǎng)不斷被擠壓，全國網(wǎng)絡(luò)即使過萬噸沖進(jìn)第一梯隊也不保險。相對于前面或者更前面的恒路等網(wǎng)絡(luò)，壹米滴答未來的走向顯然更讓人關(guān)心。

　　不少人會聯(lián)想到華宇與天天，被多次轉(zhuǎn)手后，網(wǎng)絡(luò)動蕩，品牌弱化、影響力變??？

　　一幫區(qū)域小霸王，因為夢想披荊斬棘，并獲得資本的階段性認(rèn)可。模式無所謂好壞，能走到最后才能證偽存真。雖然這樣一個結(jié)果并不是當(dāng)初那幫創(chuàng)客所需要的，零擔(dān)快運(yùn)江湖競爭的激烈程度顯然超出了很多投資者與踐行者的認(rèn)知，迄今為止，能讓當(dāng)初那幫創(chuàng)客與連續(xù)加碼的資本全身而退，實為不易。

行業(yè)的整合確實值得我們深思

　　1、以低價傾銷形式大打價格戰(zhàn)獲得的市場占有率是否有含金量？快遞快運(yùn)是資本密集型行業(yè)，沒有資本是萬萬不能的，但資本也并非萬能。

　　2、步子邁得太大，從A網(wǎng)到B網(wǎng)再到強(qiáng)吞優(yōu)速，強(qiáng)捏一張快遞網(wǎng)。其中有資本在背后的無奈，但消化始終需要過程與時間。 從網(wǎng)點角度來說，18年A網(wǎng)網(wǎng)點剛賺到錢，就大勢鼓勵A(yù)網(wǎng)網(wǎng)點運(yùn)營省內(nèi)B網(wǎng)，300-500公里拉直省會城市，每天車線費(fèi)用將近2000元，裝一些派費(fèi)不到500元的省內(nèi)件。一大批網(wǎng)點在沒有盈利的前提 又開始二次投入，加大了網(wǎng)點的負(fù)擔(dān)。B網(wǎng)不掙錢，為啥還強(qiáng)推？！ 從平臺的角度來看，做快遞實在是太燒錢了，安能見勢不妙，燒光30億后為了續(xù)命，立馬止損。

　　3、后續(xù)的雙網(wǎng)融合，合并分撥，減員增效，讓優(yōu)速網(wǎng)點和壹米網(wǎng)點內(nèi)部競爭，網(wǎng)點互補(bǔ)等等這些都是無奈之舉。不過期間被優(yōu)化掉許多有能力的省總確實挺可惜的，像優(yōu)速，這直接就能將一個省干殘。

　　4、是創(chuàng)新但終究沒有走出自己的特色，后期依樣畫葫蘆，漲指標(biāo)、推包倉、降派費(fèi)、重罰款、強(qiáng)攤派等等。一大堆網(wǎng)點一傷再傷，對于一點多網(wǎng)的網(wǎng)點來說，運(yùn)營穩(wěn)定很重要，其次才是性價比。到最后，發(fā)現(xiàn)無論推啥政策都推不動，就把自己逼到了墻角。

　　5、當(dāng)然對于后來者來說，日均萬噸仍然是一道坎，一萬多加盟網(wǎng)點，既然已經(jīng)投資幾年，底蘊(yùn)仍在；此外還有一大批優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，就看后面操盤者的智慧了，尤其是在雙方都開通網(wǎng)絡(luò)的省區(qū)來說，地盤是誰的？出貨價格孰高孰低？如何平衡幾個品牌網(wǎng)點的利益是穩(wěn)定軍心的第一步。

給行業(yè)的啟示

　　雖然加盟制已在行業(yè)占絕的比重，但總有自己的劣根性?？v觀近年來這些逐漸消失或者被整合的品牌，略有所悟：做事情少一些套路，多一些公心，利用好資本，莫屈從于資本，畢竟角度不同，專業(yè)性也不同。多從信任你的網(wǎng)點出發(fā)，畢竟網(wǎng)點才是網(wǎng)絡(luò)的根本。

　　1、遵守基本商業(yè)道德底線，契約精神。區(qū)域加盟了，就是唯一的，有保護(hù)性的。先搞B網(wǎng)，合并佳吉網(wǎng)點，又搞優(yōu)速，現(xiàn)在匯森又來。同樣的產(chǎn)品弄了幾波人在做，看似能強(qiáng)網(wǎng)，無盲區(qū)。卻發(fā)現(xiàn)很多人用腳投票，離場了，不和你玩了，盲區(qū)反而越來越多。水能載舟亦能覆舟，如果每個網(wǎng)點能在一縣城身價過千萬，平臺也不會差到哪里。藏富于民，網(wǎng)點掙錢了，平臺服務(wù)和口碑自然不會差。

　　2、價格戰(zhàn)只是手段，要貼近市場。但是像百世老板去年調(diào)研完網(wǎng)點，公然表示要用以發(fā)養(yǎng)派。派送倒貼錢，利用出發(fā)貨價格戰(zhàn)去彌補(bǔ)派送虧損。安能，百世，壹米，韻達(dá)，順心都按照這打法去操盤，會發(fā)現(xiàn)價格越來越低，利潤越來越低，出發(fā)貨大家都不掙錢，到貨連點辛苦買水的錢都掙不到，加上現(xiàn)在疫情，退網(wǎng)的人越來越多。平臺陷入困境。最基層派送工利益無法保證。對平臺失去信心。平臺被多次倒手，天天就是一個反面例子。

　　3、平臺同質(zhì)化，持續(xù)內(nèi)卷。沒有差異化的服務(wù)，起量僅靠價格戰(zhàn)，各平臺都不掙錢。不斷壓低價格和到完全利潤失血只能靠資本續(xù)命。最后只能被自帶流量的電商平臺收編。安能百世中通能改寫命運(yùn)嗎？也很難說。

　　4、建立網(wǎng)點自己全國工會，保護(hù)自身合法權(quán)益。平臺有全國監(jiān)管機(jī)構(gòu)，郵政總局或工商行政部門或行業(yè)協(xié)會。以保護(hù)中小投資人和基層收派員工社保，派送收入基本權(quán)益，杜絕以罰代管、亂收費(fèi)，亂攤派。

　　5、撥亂反正，捋清平臺和網(wǎng)點關(guān)系。不是作作表面文章說說而已，平臺和網(wǎng)點是平等公司。但網(wǎng)點又受平臺管理，在地位上明顯不對等。要明確平臺公司，只是提供一個平臺，要服務(wù)好網(wǎng)點。平臺公司就和淘寶，京東，拼多多一樣要服務(wù)好中小投資人。

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