京東物流是京東集團旗下的物流子公司，2017年向社會開放，憑借融合商流與物流的優(yōu)勢，公司向消費行業(yè)綜合物流供應(yīng)商邁進。

　　2月16日，京東物流提交招股書，正式啟動IPO，其估值在400億美元左右。那么，作為托起京東集團龐大商業(yè)版圖的物流板塊，即將在香港聯(lián)交所上市的京東物流，其成長路徑是什么樣的？未來又將如何發(fā)展？

核心內(nèi)容

　　公司是京東集團旗下的物流子公司，以倉配模式為核心，減少物品搬運次數(shù)，實現(xiàn)高時效交付。倉配模式需要將商品提前放置在倉庫，因而與標準化、基于數(shù)據(jù)分析可實現(xiàn)對需求的精準把控的品類更加匹配。

　　京東物流已經(jīng)成為京東集團的堅實護城河，但對規(guī)模的優(yōu)先追求和物流社會化等新業(yè)務(wù)開拓也對京東集團的利潤造成較大影響。

　　京東物流具備二方物流的基因，憑借融合商流與物流的優(yōu)勢，有望切入體系外業(yè)務(wù)帶動盈利能力改善。中國完備的制造業(yè)集群推動以長尾商品為主的C2C電商平臺模式在中國占優(yōu)，組建京喜快遞、構(gòu)建與京東的社區(qū)團購相融合的閉環(huán)生態(tài)有望為京東物流在下沉市場的增長帶來新機會。

　　面向未來：切換賽道，向消費行業(yè)綜合物流供應(yīng)商邁進。下一階段，京東物流還希望打通倉儲、配送、售后等環(huán)節(jié)，為B端商家提供一體化綜合供應(yīng)鏈服務(wù)。

京東物流：一體化倉配模式的綜合物流服務(wù)商

　　高時效的交付：以倉配模式為核心減少物品搬運次數(shù)

　　減少物品的搬動次數(shù)，降低運輸成本、提高下單后的送達速度，是京東設(shè)計物流模式的核心。京東物流的“區(qū)域倉-前置倉-末端網(wǎng)點派送”倉配模式，通過將商品放在離消費者近的地方，直接改變貨物運輸?shù)木嚯x，從而縮短貨物交付給消費者的時間。

　　對比來看，順豐、通達系的網(wǎng)絡(luò)快遞模式是通過把資源投入到末端網(wǎng)點、轉(zhuǎn)運中心、運輸工具上，通過優(yōu)化運輸路線、提高中轉(zhuǎn)樞紐密度、加大對自動化設(shè)備的投入和增強運力等措施和方法來提高運輸、中轉(zhuǎn)和派送效率，本質(zhì)上是在不改變距離的前提下提高交付時效。

　　這兩種不同的交付方式，與商品的供應(yīng)鏈設(shè)計思路直接相關(guān)。從供應(yīng)鏈角度，依照供需兩端的主體分類，網(wǎng)絡(luò)零售存在著兩類主流模式，即B2C與C2C。對京東而言，京東物流是京東集團向消費者提供優(yōu)質(zhì)購物體驗、向商家提供完善供應(yīng)鏈服務(wù)必不可少的環(huán)節(jié)，降低成本、提高用戶體驗、幫助品牌解決分倉問題。在這一模式下，企業(yè)可以通過對消費者數(shù)據(jù)的分析進行庫存前置，通過提前將貨品存放到倉庫中從而實現(xiàn)高時效交付。

　　從運營效率看，京東通過自建物流重新分配了商品在用戶下單前后的移動路徑，有效幫助京東減少貨品到達用戶手中所需的時間。京東物流官網(wǎng)顯示，截至2020年12月31日， 90%的京東線上零售訂單實現(xiàn)當(dāng)日和次日達，京東物流在全國運營超過900個倉庫，包含云倉面積在內(nèi)，京東物流運營管理的倉儲總面積約2100萬平方米。

　　我們認為，這種“離用戶距離可知”的物流模式是京東物流的核心制勝策略，這使得貨品可以在參照歷史銷量的情況下提前備貨到城市周邊的倉庫，用戶下訂單后即從最近的倉庫發(fā)貨，這一保障使京東物流在2010年推出的“211”物流時效服務(wù)，成為俘獲一二線城市用戶體驗的重要武器。

　　截至2020年12月31日，京東依托7280個配送站、19萬左右的自有配送人員，以及京東的智能倉儲網(wǎng)絡(luò)，京東自營訂單90%可實現(xiàn)當(dāng)日或次日送達，滿足“211”限時達（當(dāng)日上午11點前提交的訂單當(dāng)日送達，夜里11點前提交的訂單次日15點前送達）的訂單超60%。

　　日趨完善的業(yè)務(wù)生態(tài)

　　京東物流正在構(gòu)建以供應(yīng)鏈為核心的產(chǎn)品矩陣，戰(zhàn)略目的是希望通過六大產(chǎn)品體系提供全鏈路一站式的綜合物流解決方案。

　　京東物流供應(yīng)鏈是京東物流產(chǎn)品矩陣中最核心的產(chǎn)品，主要負責(zé)提供面向商家的綜合性、一體化及可定制的倉配服務(wù)，其他產(chǎn)品圍繞供應(yīng)鏈產(chǎn)品展開。京東供應(yīng)鏈產(chǎn)品為不同行業(yè)、不同品類提供多種供應(yīng)鏈解決方案，涵蓋上游原材料、零部件采購、倉庫管理、運輸、配送和售后服務(wù)等，打通和優(yōu)化商流、物流、信息流和資金流。

　　目前，京東物流形成了以家電、服飾、消費品、家居、3C、生鮮、汽后市場為核心的供應(yīng)鏈解決方案。

　　快運業(yè)務(wù)：京東物流快運優(yōu)勢在于電商大件，向制造端滲透尚需時日。京東快運提供特快重貨、特快零擔(dān)、大票直達、整車直達四個核心業(yè)務(wù)。截至2020年底，京東物流擁有能夠進行大件及重貨倉儲的倉庫86個，以及102個分揀中心。對比來看，順豐依托順豐快運和順心捷達的雙品牌運營，在個人大件和制造端的重貨方面更具優(yōu)勢；京東快運的發(fā)展或?qū)⑹芤嬗诰〇|商城上大家電品類的增長。

個人快遞：2018年全球智能物流峰會上，京東物流正式宣布進軍個人快遞業(yè)務(wù)。最初，攬收試點范圍僅北京、上海、廣州三地，目前已經(jīng)覆蓋全國絕大多數(shù)地區(qū)。京東物流的快遞產(chǎn)品包括特快送、特惠送、同城配送、生鮮特快和生鮮特惠，還提供京尊達、雞毛信、代收貨款三種特色增值服務(wù)。

　　由于個人快遞業(yè)務(wù)需要攬收和派送兩大雙向物流運輸環(huán)節(jié)，需要對前端攬收和干線中轉(zhuǎn)進行大量的投入，重資產(chǎn)的大規(guī)模投入保證了產(chǎn)品的時效與穩(wěn)定性，從而建立品牌優(yōu)勢。由于京東物流的倉配模式與個人快遞服務(wù)所需要的運輸方式不同，京東能否在個人快遞領(lǐng)域有所突破，目前尚待觀察。

　　國際供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)：京東的國際供應(yīng)鏈服務(wù)包括跨境進口、跨境出口、海外物流和國際運輸，并且提供物流方案設(shè)計、專業(yè)倉儲配送運輸、報關(guān)報檢服務(wù)、傳統(tǒng)服務(wù)及信息系統(tǒng)以及增值服務(wù)。截至2020年底，京東物流擁有32個保稅倉庫及海外倉庫，總面積約44萬平方米，已建立了覆蓋超220個國家及地區(qū)的國際航線。

　　由于目前京東的國際化業(yè)務(wù)主要聚焦在東南亞等國，這也是中國電商巨頭在海外爭奪最激烈、最具市場潛力的區(qū)域，京東國際供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)更多的作為京東國際化發(fā)展的載體

　　發(fā)展歷程：以對外開放為核心，逐漸擴大體系外營收

　　從發(fā)展歷程看，京東物流已經(jīng)從一個服務(wù)于京東集團的物流部門，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€服務(wù)于社會的物流企業(yè)。2007年京東開始自建物流，以服務(wù)京東商城為主。2012年，京東正式注冊“京邦達”物流公司并上線青龍系統(tǒng)；2014年，首個智能物流中心“亞洲一號”在上海投入運營；2016年，京東物流實現(xiàn)大件物流在中國大陸所有行政區(qū)縣全覆蓋。

　　2017年4月25日，京東正式成立京東物流子集團，開始獨立運營，并向社會開放。2018年，京東物流發(fā)布全球化戰(zhàn)略，攜手伙伴共建全球智能供應(yīng)鏈基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)（GSSC），推出京東供應(yīng)鏈、京東快遞、京東快運、京東冷鏈、京東云倉、京東跨境六大產(chǎn)品。2019年，京東發(fā)布供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)平臺，2020年完成“JDL”品牌升級，朝著“全球最值得信賴的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商”邁進。

　　京東物流的現(xiàn)階段目標為成為對外開放為核心的、以體系外營收為主的利潤中心。具體表現(xiàn)為：

　?。?）京東集團17年年報顯示，2017年京東調(diào)整報表披露口徑，將物流外單服務(wù)成本從履單費用中單獨提出，計入營業(yè)成本項；外單服務(wù)后續(xù)逐步擴充至外部合作伙伴。

　?。?）據(jù)億歐網(wǎng)報道，2017年京東物流開始獨立運營與融資，2018年融資25億美元，投后估值134億美元。

　?。?）據(jù)新華網(wǎng)報道，2018年9月，京東試點開通個人快遞業(yè)務(wù)，意味著京東物流開始正式從B端市場延伸至C端，同城外單起送價格11元起，低于順豐個人快遞價格。

　　（4）據(jù)京東物流新浪官方微博顯示，京東在2019年4月份京東在部分地區(qū)試點將底薪轉(zhuǎn)變成更有激勵性的業(yè)務(wù)提成方式，保障快遞員的多勞多得。

　　組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以適應(yīng)公司不同階段戰(zhàn)略方向變化，推進中臺建設(shè)有望帶來成本削減和效率提升。最初作為京東集團的物流部門，京東物流由京東運營體系負責(zé)人分管的運營管理部和辦公室及九大業(yè)務(wù)部門組成，此階段的京東物流以服務(wù)京東電商平臺為主。2018年引入中臺架構(gòu)以盤活資源，進行了大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，即“1844”架構(gòu)，1個中臺、8大核心業(yè)務(wù)、4大成長業(yè)務(wù)、4大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。

　　2020年，京東物流再次調(diào)整組織架構(gòu)，升級為“6118”架構(gòu)，6個中臺部門、11個業(yè)務(wù)前臺、8個經(jīng)營前臺。組織構(gòu)架的調(diào)整過程中，最顯著的改變是前臺部分進一步細化為包括快遞、快運、冷鏈、大件、到倉等多達11個業(yè)務(wù)條線，為的是提升專業(yè)物流服務(wù)的各個細分賽道的能力，展開對外競爭。

當(dāng)下的核心價值：幫助京東加固線上業(yè)務(wù)的壁壘

　　經(jīng)營思路轉(zhuǎn)變與京東集團的戰(zhàn)略目標保持一致

　　從目前看，京東自建物流搭建統(tǒng)一的服務(wù)和質(zhì)量體系——京東物流已經(jīng)成為守護京東價值的堅實護城河，重塑了一二線城市用戶線上購物的體驗標準。

　　從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，京東集團掌握著京東物流的絕對控制權(quán)。2018年2月，京東物流獲得25億美元的融資，截至2021年2月京東物流發(fā)行上市前，京東集團透過全資子公司持有京東物流已發(fā)行股本總額的79.12%。根據(jù)京東集團發(fā)布的公告顯示，擬通過以京東物流股份于香港聯(lián)交所主板獨立上市的方式分拆京東物流。完成分拆后，京東將繼續(xù)間接持有京東物流50%以上的股份。

　　從收入結(jié)構(gòu)看，京東物流的收入按照客戶類型有兩種劃分方式。

　　第一種劃分方式是按照內(nèi)外部劃分，內(nèi)部客戶就是京東集團，其余都是外部客戶。2018年京東物流外部客戶收入占比29.9%，2020年1-9月，外部客戶收入占比提高到43.4%。

　　第二種方式是按照是否使用京東物流倉儲/存貨管理服務(wù)劃分（即是否是一體化供應(yīng)鏈客戶），使用倉配服務(wù)的客戶包括京東集團和一體化供應(yīng)鏈客戶（主要是京東商城上的第三方賣家）。

　　目前看，京東集團無疑是京東物流最大的“一體化供應(yīng)鏈客戶”。2018年、2019年，京東集團分別貢獻京東物流營收分別為265億、307億，分別占“一體化供應(yīng)鏈服務(wù)”收入的77.8%、73.3%；2020年前三季度，京東集團貢獻“一體化”收入達281億，占該類收入比例為73.2%，占總營收的56.6%。

　　對京東自營的供應(yīng)商而言，其一體化服務(wù)服務(wù)費主要由京東的“履約費用”承擔(dān)。2019年，京東履約支出為370億，其中有307億是支付給京東物流的“一體化供應(yīng)鏈服務(wù)費”；2020年前三季度，京東的履約支出為339.5億，其中支付給京東物流的服務(wù)費為281億。

　　正如前文所言，京東物流的現(xiàn)階段目標為成為對外開放為核心的、以體系外營收為主的利潤中心。我們認為，京東物流的思路轉(zhuǎn)變，與京東集團經(jīng)營策略的轉(zhuǎn)變有關(guān)。

　　參觀廣發(fā)零售的深度報告《至暗時刻，京東的困頓與破局》的觀點，2017年下半年到2018年底，京東規(guī)模增長的失速固然有阿里品牌“二選一”等短期外部競爭因素，但我們理解更為根本的原因，在于過往京東所仰仗的以物流時效為核心的體驗優(yōu)勢被菜鳥體系迅速追趕，而在流量和商品層面又尚未建立起差異化優(yōu)勢，短期缺少支撐成長的核心類目。京東從2019年開始轉(zhuǎn)換發(fā)展邏輯，從規(guī)模視角向利潤視角遷移。

　　實際上，除行業(yè)競爭外，京東集團利潤端的波動更多源自對規(guī)模的優(yōu)先追求和物流社會化等新業(yè)務(wù)開拓。20H1，京東核心商城業(yè)務(wù)營業(yè)利潤101.4億元，同比增長40.1%，營業(yè)利潤率3.1%；但戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)（社會化物流等）虧損10.9億元，物流轉(zhuǎn)型開放服務(wù)商所作投資布局、市場爭奪，是京東利潤的主要拖累項。

　　京東集團的費用結(jié)構(gòu)中，訂單履行和市場推廣是主要費用項，3Q20對應(yīng)的費用率分別為6.7%和3.1%，在期間費用中占比50.9%/24.0%。信息技術(shù)（3Q20為2.4%，歷史均值低于2%，且主要為物流相關(guān)研發(fā)投入）、行政管理（費用率穩(wěn)步下降至1%左右）兩項費用占比較低，對整體格局影響較小。

物流發(fā)展過程中不可避免的是高成本和費用的支撐。京東集團的履約費用包含從倉庫收到用戶所下訂單、支付過程產(chǎn)生的手續(xù)費、揀貨、打包、分揀、裝車運輸、終端配送商品到用戶手上，以及售后服務(wù)的過程中產(chǎn)生的全部費用。

　　在這過程中，如果訂單中的多個商品并未處于同一倉庫，為保證時效，京東需進行拆單操作，在不同的倉庫作為出發(fā)點完成履約流程，這將增加履約費用。從履約流程可以看出，費用中占比最大的費用為配送費用（運輸+終端配送費用及相關(guān)人員費用）約為48%，其次為倉儲費用（揀貨、打包、分揀等環(huán)節(jié)的人員費用，倉庫租賃費用以及自有倉庫的折舊攤銷等）占比約為35%。

　　同時從公司年報也可看出，履約費用也可按人力費用、支付手續(xù)費、倉儲租賃費、第三方運費及其他費用（含折舊攤銷等）進行拆分，2018年人力費用占比46%是最大支出項，其次為第三方運費占比18%，倉儲租賃費和支付手續(xù)費各占9%左右。

　　2018年的履約費用率為6.9%，邊際改善開始顯現(xiàn)；2019上半年京東物流經(jīng)過組織、人員優(yōu)化和三方履約訂單的大量涌入，2019全年履約費率為6.4%，京東物流的倉庫和人員利用率得到明顯改善。2020年京東全年履約費用率為6.5%，履約費用增速上升到31.7%，而營收增速為29.3%，可能與開拓下沉市場導(dǎo)致客單價有所下滑有關(guān)。

　　外部客戶占比提升 有望帶來規(guī)模與效率改善

　　京東物流的外部客戶收入占比提升。2019年京東物流的倉配服務(wù)中有73%是提供給京東集團的，2020年1-9月該比例下降至71.6%。而來自其他客戶的收入保持高速增長，2019年其他客戶貢獻收入80.1億元，同比增長115.2%。2018至2019年，外部客戶收入占比從29.9%提升到38.4%。

　　京東商城平臺上使用倉配服務(wù)的第三方賣家數(shù)量不斷增加，但占比仍較低。來自每個一體化供應(yīng)鏈外部客戶的收入從2018年的23.4萬元，增加到2019年的29.7萬元，使用京東物流倉配服務(wù)的外部客戶數(shù)量也從2018年的3.2萬人，增加到2019年的4萬人左右。

　　值得注意的是，2018、2019年末京東商城第三方賣家數(shù)量分別是21萬和27萬左右，2018、2019年京東商城上第三方賣家使用京東物流的倉配服務(wù)的比例分別是15.8%、14.8%。目前來看，京東平臺上第三方商家使用倉配服務(wù)的比例仍舊較低。

　　從營業(yè)成本看，員工薪酬和外包成本占比最大。員工薪酬涉及倉庫管理、分揀、包裝、運輸及配送員工的工資和福利，外包成本涉及運輸公司、快遞公司及其他服務(wù)供應(yīng)商就運輸、派送等服務(wù)收取的費用。

　　2018年，員工薪酬占京東物流的營業(yè)成本的比例為46.4%，到2020年1-9月占比下降至40.6%，這與京東物流取消快遞員底薪，實行多勞多得的薪酬制改革有關(guān)。與此同時，京東物流的外包成本占比從2018年的28.5%提高到2020年1-9月的36.8%。

　　派送和運輸成本占營業(yè)成本的比例低于通達系快遞公司，而與順豐相比，京東物流的員工薪酬和外包成本對毛利率造成一定侵蝕。就運輸和派送成本而言，這兩項成本在京東物流的營業(yè)成本中占比是低于通達快遞公司的，因為京東物流還有很大一部分的倉儲成本，該項成本約占履約成本的36.1%。

　　同樣，與順豐相比較，2019年京東物流員工薪酬占營收的比例高達39.5%，而順豐僅為10.4%，順豐外包成本占營收的比例高達48%。員工薪酬和外包成本兩項合計約侵蝕了京東物流72.2%的收入，相較于順豐直接減少13.8%的毛利率。

　　京東物流高員工薪酬占比源于其大量的自有員工。2019年京東物流倉儲、配送、客服的自有人員合計為19.25萬人，而順豐自有員工（操作、專業(yè)、管理）為11.48萬人。順豐大量采用外包的方式減輕人工成本，截至2019年末，順豐自有的收派員數(shù)量僅4.5萬人，其他用工高達24.62萬人。同時，順豐2019年營業(yè)收入1121.9億元，京東物流收入體量為498.5億元，不及順豐的一半。對京東物流訂單量測算和成本拆分：關(guān)于京東物流訂單量，京東集團年報中只披露到2016年，從2017年開始不做公開，我們對京東物流2017-2019年訂單量做了測算，核心假設(shè)包括：

　?。?）歷史數(shù)據(jù)來看，2015、2016年京東物流完成訂單履約量分別是12.63億單、17.75億單，其中2015-2016年去掉虛擬訂單后分別完成10.27億單和15.93億單，實物訂單占比為81%、90%，假設(shè)2017-2019年實物訂單量占比保持90%的比例。

　　（2）2017年京東集團調(diào)整履約費用統(tǒng)計口徑，僅將京東物流對內(nèi)部服務(wù)納入履約費用。2017-2019年履約費用分別是258.65億、320.10億、369.68億，假設(shè)對京東集團內(nèi)部平均每單履約費用保持穩(wěn)定，測算京東自營訂單數(shù)。

　?。?）《20210216JD Logistics, Inc.申請版本（第一次呈交）全文檔案》顯示，2018-2019年京東物流使用倉配服務(wù)的外部客戶收入占比分別是22.3%、26.7%。假設(shè)第三方及社會化訂單物流平均單價與京東自營平均單價相同，測算外部單量。

　　從測算結(jié)果看，我們預(yù)計2017-2019年京東物流的總單量分別為22.18億單、27.89億單和34.15億單，CAGR為24.08%。剔除虛擬訂單，則預(yù)計實物履約單量分別為19.96億單、25.10億單、30.74億單，CAGR為24.1%。2015-2019年間，單件倉儲成本從6.06元降低至5.45元，每單配送成本從7.98元降至7.18元。

　　2018年、2019年、2020年1-9月，京東物流的凈利率分別是-7.3%、-4.5%、 -0.02%，同期順豐控股的凈利率分別是5.0%、5.2%、5.1%。就費用率而言，京東物流的四費率合計與順豐之間相差不大（京東物流的管理費用率更低而研發(fā)費用率較高），這主要和京東的倉儲模式及前期較多的物流研發(fā)投入力度有關(guān)。我們認為，京東物流的盈虧關(guān)鍵點在于毛利率的改善。

成長路徑：從成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變

　　獨特的競爭優(yōu)勢：融合商流與物流 為外部流量提供變現(xiàn)空間

　　我們認為，在京東物流對外開放的過程中，不僅是京東商城上的pop商家，包括快手、微店等在內(nèi)的流量平臺均具備合作的可能性。舉例來看，2020年5月27日，快手科技和京東零售集團正式簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，京東為快手直播賣貨提供貨源，快手用戶將可以在快手小店直接購買京東自營商品，并能享受京東配送、售后等服務(wù)。消費需求和消費場景呈現(xiàn)多元化趨勢，快手和京東之間的合作亦是產(chǎn)品和用戶之間的優(yōu)勢互補，京東負責(zé)供貨、配送和售后；快手負責(zé)選品和銷售。

　　參考廣發(fā)傳媒已發(fā)研報《快手科技：成長野望、生態(tài)延展與商業(yè)化愿景》，2016年以來，快手直播電商的發(fā)展可劃分為四個階段。2016年推出直播功能到2018年8月電商業(yè)務(wù)上線為第一階段；第二階段為2018年8月至2020年3月，期間快手電商的標簽可用“源頭好貨”概括；2020年3月開始，快手電商發(fā)展進入第三階段，平臺關(guān)注點逐漸由“貨”向“質(zhì)”轉(zhuǎn)化。

　　在第二階段（18年8月-20年3月），快手電商以中小商家為核心，確立“源頭好貨”基本盤。2018年8月，快手電商業(yè)務(wù)正式推出。上線初期，快手電商主打“源頭好貨”，即去掉經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，從原產(chǎn)地、產(chǎn)業(yè)帶、工廠直供、達人品牌四個源頭為顧客提供批發(fā)價，通過產(chǎn)品直銷的方式提升性價比。

　　第三階段（20年3月至今）：由“貨”到“質(zhì)”，“源頭好貨”與“品質(zhì)好物”兩頭抓。2020 年3月，快手電商推出超級品牌日，為入駐品牌和電商服務(wù)商提供多項扶持權(quán)益；4月開始，多位企業(yè)家通過快手進行帶貨，如格力集團董事長董明珠在快手直播帶貨3小時，成交額超過3億元。

　　2020年5月，快手與京東達成戰(zhàn)略合作，用戶可以在快手小店購買京東商品并享受京東服務(wù)，京東背書增強了用戶對快手商品品質(zhì)的信心，同時快手電商供應(yīng)鏈效率明顯提升。隨后在6月與9月，快手與京東連續(xù)推出“6.16品質(zhì)購物節(jié)”和“9.9雙百億補貼”活動。

　　由于快手上聚集的中小電商相對較多，主播強項在于內(nèi)容制作與粉絲運營，對電商環(huán)節(jié)所涉及到的選品、組貨等事項并不專業(yè)，這為京東憑借其強大的供應(yīng)鏈履約能力實現(xiàn)規(guī)模擴張，提高物流的變現(xiàn)空間帶來可能。

　　此外，騰訊作為京東的最大股東，微店、騰訊視頻等流量池資源也是京東獲取流量抓手，為京東物流提供外單新的增長點。

　　在騰訊的生態(tài)體系內(nèi)，被投企業(yè)可以保持較高程度的獨立性，騰訊盡可能調(diào)用資源杠桿幫助生態(tài)伙伴完成垂直領(lǐng)域的使命，間接強化各領(lǐng)域的掌控力，京東和拼多多分別在高線和低線完成電商市場布局，騰訊在身后利用社交關(guān)系鏈沉淀的流量提供強大的供給，通過生態(tài)伙伴挖掘進一步變現(xiàn)空間。生態(tài)伙伴借助騰訊開放能力接口和充裕的流量資源抓住時間窗口期做規(guī)模擴張和壁壘建設(shè)，以期在垂直領(lǐng)域中早日鎖定頭部競爭地位，間接提升騰訊流量變現(xiàn)效率，反哺生態(tài)。

　　2019年5月，京東和騰訊續(xù)約了為期三年的微信的一級流量入口合作，這體現(xiàn)了騰訊作為最大股東，對京東的變現(xiàn)能力仍具備較高期待。在生態(tài)化、流量獲取、技術(shù)驅(qū)動要素為主導(dǎo)的電商行業(yè)的今天，京東的優(yōu)勢在于包括物流資產(chǎn)在內(nèi)的零售基礎(chǔ)設(shè)施能力的底層沉淀，這也為京東物流帶來新的成長空間。

　　積極切入體系外業(yè)務(wù) 為京東的零售基礎(chǔ)設(shè)施之路奠定基礎(chǔ)

　　對京東物流而言，提高體系外客戶的比例，將帶來的積極影響主要表現(xiàn)為以下三個方面。

　　第一，早期階段，京東通過融資獲得較為充裕的現(xiàn)金流情況下研發(fā)費用和物流相關(guān)資本支出較為激進無可厚非，但長期以來物流人力成本隨規(guī)模擴張而增長、以及營銷費用的水漲船高對京東凈利潤影響較大，而物流的規(guī)模效應(yīng)顯現(xiàn)后有望對其帶來邊際效益的改善。

　　第二，“以儲代運”模式要求第三方商家提前發(fā)貨到京東倉，一方面可以不斷強化消費者對京東的物流配送體驗，另一方面京東可以對供應(yīng)商進行物流時效。個性化包裝、供應(yīng)鏈金融等多元化能力輸出，進一步對供應(yīng)商進行賦能。

　　這方面，亞馬遜的3P賣家變現(xiàn)進程值得借鑒：截至2019年上半年已經(jīng)有近600萬商家入駐亞馬遜，41%的賣家處于活躍（有動銷）狀態(tài)。此外，頭部化趨勢在任何一家電商都有體現(xiàn)：亞馬遜3%左右的三方賣家年銷售額超過10萬美金，1%的商家年銷售額超過100萬美金。

　　亞馬遜3P業(yè)務(wù)的抽傭模式?jīng)Q定了3P業(yè)務(wù)能夠賺取更多服務(wù)費用，包括不限于：平臺使用費（專業(yè)版賣家）、單品售出扣費0.99美元（個人版賣家）、不同品類商品售賣扣點、數(shù)字媒體產(chǎn)品售賣扣點、FBA 履約服務(wù)費（使用FBA的前提下；亞馬遜全球三方賣家中83%已經(jīng)使用FBA）等。2017年以來，亞馬遜的三方服務(wù)收入占比始終穩(wěn)定在18%上下。2019年亞馬遜實現(xiàn)對第三方商家物流相關(guān)收入537.62億美元，貢獻了19.2%的營業(yè)收入。

　　第三，攤薄單件物流成本。2019年，京東物流單件倉儲成本為5.45元，單件配送成本為7.18元。我們認為，隨著京東在下沉市場的物流網(wǎng)點滲透和外單業(yè)務(wù)進一步開放后的訂單密度進一步加深，或帶來進一步單均成本的下降。

　　此外，我們認為，京東物流的成本下行的其他影響因素包括：

　　（1）物流時效基本已達用戶相對不敏感的地帶，預(yù)計后續(xù)繼續(xù)投入資本開支以改善時效的空間已經(jīng)不大。目前，京東“211”服務(wù)覆蓋的城市實現(xiàn)一日2-3次傳站（商品出庫），在促銷節(jié)點會達到4-5次甚至更多；此外“極速達”服務(wù)的時效要求更加苛刻（3小時以內(nèi)送達，用戶需額外付費）；我們認為京東當(dāng)前的物流時效的提升已經(jīng)進入用戶相對不敏感的地帶，繼續(xù)提升時效所耗費的邊際改善空間已經(jīng)不大。

　?。?）其它兼職運力帶來運力成本的均衡。2020 年“雙十一”期間，達達集團旗下本地即時配送平臺達達快送在10-11點期間配送單量超過110萬單，突破同期1小時配送單量峰值記錄。自2016年開始，達達快送便與京東物流展開全面戰(zhàn)略合作，在每年大促期間，達達都會作為京東物流的眾包運力補充。隨著訂單密度的進一步增加，兼職與全職員工比例的調(diào)整可緩沖人員成本增加。

　　（3）技術(shù)自動化帶來長期人效的提升。2019年，京東物流配送人效/年在2.1萬單左右，同比前兩年變化不大；京東已經(jīng)開始大力布局無人物流設(shè)施，目前倉儲自動化設(shè)施已經(jīng)在全國大部分中心倉得到應(yīng)用，上海亞一倉的自動化程度已達到90%，目前上海亞一倉在旺季每天能夠處理超過130萬單，京東物流所有亞一單體倉訂單日均處理能力均達到10萬單以上，廣州、武漢、昆山等亞一高自動化倉庫日處理能力達百萬量級。隨著未來配送無人化設(shè)施的落地、個人快遞業(yè)務(wù)的開展，對配送費用的削減和人效的提升將帶來拉動。

中美兩國經(jīng)濟地理差異決定

　　亞馬遜物流對C端的吸引力比京東物流更強

　　制造業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀差異，決定B2C與C2C模式在中美兩國發(fā)展空間并不相同。

　　觀察亞馬遜的成長路徑，亞馬遜以自營模式起家，并在2001年推出3P平臺業(yè)務(wù)。2012年，亞馬遜3P平臺交易規(guī)模超越eBay，徹底成為全美電商王者。自營業(yè)務(wù)之外，當(dāng)前亞馬遜更多為商家提供FBA（亞馬遜配送）、交易平臺服務(wù)，并在電商之外延伸出AWS云計算服務(wù)，致力于成為基礎(chǔ)設(shè)施的提供者。

　　京東同樣以自營電商、自建物流起家，模式的起點與亞馬遜相似，但面臨的產(chǎn)業(yè)背景差異，以及中美兩國經(jīng)濟地理位置的差異，導(dǎo)致京東物流的發(fā)展路徑可能與亞馬遜不會完全相同。

　　美國過去幾十年逐漸經(jīng)歷了制造業(yè)的空心化，消費行業(yè)的主要貨源地轉(zhuǎn)向國外，主要依靠外部輸入并通過建立巨型倉儲來進行銷售，線下是沃爾瑪、Cosco，線上就是亞馬遜的B2C模式。而中國則是制造大國，大大小小的廠商遍布全國各地，淘寶C2C或者小B2C的交易模式實現(xiàn)了從工廠到用戶的鏈路優(yōu)化，點-點的彌漫式網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)與電商服務(wù)的需求形成了高度耦合，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)得以充分發(fā)揮。

　　經(jīng)濟地理形態(tài)等內(nèi)生條件上的差異使得物流外包在中國更具成本效率。

　　中國電商的崛起離不開線下物流體系的支撐，同時又為發(fā)展初期的快遞行業(yè)帶來了巨大的增量需求，形成了不斷加強的正向反饋。電商GMV增速與中國快遞業(yè)務(wù)量增速基本匹配，兩者是協(xié)同進化體的關(guān)系。而美國快遞行業(yè)在電商出現(xiàn)之前就經(jīng)歷過價格戰(zhàn)并達到穩(wěn)態(tài)，形成了UPS、FedEx、USPS三家獨大的局面。圍繞商務(wù)件設(shè)計的網(wǎng)絡(luò)承載能力不足，供給力量偏弱，一定程度上制約了亞馬遜等電商的發(fā)展。

　　那么，為什么美國的快遞需求從B端（制造業(yè)需求）向C端的切換，并沒有誕生出新的物流公司，反而是逐漸通過亞馬遜自建的方式來滿足呢？

　　我們認為，這一現(xiàn)象更為深層的原因在于中美兩國經(jīng)濟地理形態(tài)等內(nèi)生條件上的差異。美國的地理經(jīng)濟形態(tài)，其最典型的特性為“U型結(jié)構(gòu)”，即左邊和太平洋進行貿(mào)易、右邊和歐洲進行貿(mào)易，重要的經(jīng)濟帶幾乎就是在這兩個區(qū)域里高度分布的。美國南北之間有2500公里到2700公里的距離，東西之間相距4500公里左右。但美國每平方公里的平均人口密度約為34人，對比而言，美國更低的人口密度和勞動力成本使其末端的配送成本遠高于中國。

　　由于末端網(wǎng)點的覆蓋率和配送成本因素的影響，UPS和FedEx后期推出的服務(wù)電商快遞件的產(chǎn)品，也是通過與USPS合作（UPS或FedEx負責(zé)中轉(zhuǎn)和運輸，USPS承擔(dān)最后一公里的配送）來完成。對美國的平臺商家而言，亞馬遜的倉配模式較網(wǎng)絡(luò)快遞（FedEx和UPS為代表的模式）更具成本效率優(yōu)勢。以一件3磅重的標準尺寸商品隔達運輸為例，選用FBA服務(wù)的完全成本（發(fā)貨至履約中心費用+ FBA費用）不  及最低自履約費用的一半。

　　總結(jié)來說，美國制造業(yè)空心化使得零售行業(yè)貨源主要依靠外部輸入，大型零售商成為產(chǎn)業(yè)鏈整合者，人口密度低、人工成本使得亞馬遜自建的配送效率高于外包。中國世界工廠和產(chǎn)業(yè)集群使得C2C電商模式與網(wǎng)絡(luò)快遞相互促進，人工密度高、人工成本低使得第三方外包更具成本效率的比較優(yōu)勢。

　　京東物流的應(yīng)對之道：組建京喜快遞，構(gòu)建社區(qū)團購閉環(huán)生態(tài)。

　　由于上述制造業(yè)發(fā)展結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟地理等因素的差異，京東的B2C模式和與之對應(yīng)的京東物流的倉儲配送模式，未能在中國復(fù)制亞馬遜的發(fā)展之路。

　　參考廣發(fā)零售此前已發(fā)研報《競爭加劇，平臺擴張進入深水區(qū)》的觀點，寵物產(chǎn)品、彩妝、紙尿褲等便于運輸?shù)臉似芬褜崿F(xiàn)較高的電商滲透率；生鮮、包裝飲料、包裝食品是體量大而線上化率低的主要品類，共同特點是履約成本較高（重、泡、易碎、易腐等屬性），此類消費品接下來不僅需要通過繼續(xù)提高訂單量增加規(guī)模效應(yīng)以攤薄配送成本，更可能由同城零售、社區(qū)電商等非B2C快遞的解決方案完成履約。

　　由于新解決方案中缺乏完善的可直接利用的外部基礎(chǔ)設(shè)施，交易平臺可能需要部分自營/資產(chǎn)投入配合社會資源共同搭建新的履約體系，甚至改造生產(chǎn)環(huán)節(jié)（生鮮為典型品類），投入回報期可能明顯延長。

　　京東2020Q4對京喜事業(yè)群進行了組織架構(gòu)調(diào)整，正式進入社區(qū)電商。同時，京東物流旗下的眾郵快遞將更名為京喜快遞，并納入京喜事業(yè)群，支撐后端的供應(yīng)鏈，構(gòu)建社區(qū)團購的閉環(huán)生態(tài)。下沉市場或許是京東物流增長的新機會。

面向未來：切換賽道

　　向消費行業(yè)綜合物流供應(yīng)商邁進

　　產(chǎn)業(yè)趨勢：從消費供應(yīng)鏈到制造業(yè)供應(yīng)鏈路徑清晰

下一階段，京東物流正在嘗試不僅對外提供快遞履約服務(wù)，還希望打通營銷、倉儲、配送、售后等環(huán)節(jié)，為商家提供一體化的供應(yīng)鏈服務(wù)。實際上，綜合物流是快遞巨頭的發(fā)展終局，但是，做大綜合物流（重貨、冷鏈、貨代、供應(yīng)鏈、合同物流）是全球范圍的困局。近年來，UPS、FedEx、DHL的綜合物流業(yè)務(wù)收入CAGR不到10%。DHL綜合物流利潤幾乎無增長，僅UPS在2012年以后略有增長。

　　相較于2C物流，2B物流具有競爭格局分散、行業(yè)集中度低的特點。以合同物流這個細分賽道為例，由于不同行業(yè)定制化程度高，難以標準化，導(dǎo)致以B端客戶為重心的合同物流商難以形成規(guī)模效應(yīng)，在爭奪競爭對手客戶或開拓新客戶時都存在較大的阻力，業(yè)務(wù)培育期通常為1-2年。行業(yè)難以出現(xiàn)贏家通吃的局面。從全球范圍來看，合同物流市場高度競爭。2019年CR10不足20%，排名第一的DHL市占率為3.2%、營收為1911億人民幣。國內(nèi)市場亦高度分散，2018年市占率第一的企業(yè)上汽安吉營收為251億人民幣，市占率為1.5%。

　　零售行業(yè)對供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度要求高，鏈條相對較短，社會化第三方物流總體效率通常優(yōu)于自建物流。從DHL、CEVA等供應(yīng)鏈公司的客戶結(jié)構(gòu)看，客戶主要集中在零售、消費、汽車、電子和生物醫(yī)藥四個行業(yè)，零售和汽車業(yè)是供應(yīng)鏈物流下游最主要的兩大行業(yè)。中國當(dāng)下的零售行業(yè)價值鏈條正在經(jīng)歷從渠道商到生產(chǎn)商的切換過程。最初，電商平臺的發(fā)展空間受快遞物流的成本效率約束，超額收益由快遞物流行業(yè)掙得；之后，隨著網(wǎng)絡(luò)快遞企業(yè)成本效率的不斷優(yōu)化、迭代，電商平臺的供應(yīng)鏈效率得到極大的提升，線上滲透率持續(xù)提升，超額收益由電商平臺掙得；進一步，電商渠道經(jīng)過發(fā)展逐漸整合，新的外生影響因素為渠道帶來變革，使得渠道格局重塑（如信息技術(shù)），構(gòu)建起全新的渠道格局。

　　當(dāng)下，渠道環(huán)節(jié)的壟斷使將逐漸打破廠商在渠道自建和外包成本之間微妙的平衡，此時渠道成為獲得一手客戶數(shù)據(jù)的途徑，以客戶為中心的品牌商成為這一階段獲得競爭優(yōu)勢的核心。

　　盡管目前供應(yīng)鏈的短鏈化開始成為各大電商與零售平臺的新嘗試，但我們認為渠道的短鏈化目前仍處于摸索階段，因為終端零售商對上游的影響力暫時有限，終端無法對上游提供較大的能力扶持，上游品牌商和電商的話語權(quán)博弈也一直處于焦灼狀態(tài)。我們認為品牌的短鏈化運營更加有效：我們看到從格力美的為代表的分銷渠道，到 MUJI、UNIQLO、小米代表的直銷渠道，再到工廠店直接線上化，品牌在不斷通過自有的影響力和掌控力向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸。

　　我們認為品牌短鏈化運營的必要性在于：（1）供給端的品牌競爭越來越激烈；品牌作為供給端的一環(huán)需要不斷提高效率而獲得競爭優(yōu)勢；（2）流通渠道上權(quán)力的天平逐漸從平臺轉(zhuǎn)移到用戶端；（3）減少貨品搬運次數(shù)，壓縮產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，讓利給用戶，從而獲取長期忠誠度成為品牌商脫穎而出的必要任務(wù)。

　　我們認為品牌短鏈化運營的必要性在于：（1）供給端的品牌競爭越來越激烈；品牌作為供給端的一環(huán)需要不斷提高效率而獲得競爭優(yōu)勢；（2）流通渠道上權(quán)力的天平逐漸從平臺轉(zhuǎn)移到用戶端；（3）減少貨品搬運次數(shù)，壓縮產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，讓利給用戶，從而獲取長期忠誠度成為品牌商脫穎而出的必要任務(wù)。

　　通過第三方的柔性供應(yīng)鏈供應(yīng)商提供全渠道的物流服務(wù)，建立線上線下整合的一體化的物流體系，提升庫存、倉儲及運輸?shù)木C合利用效率及響應(yīng)速度將成為品牌商更具成本效率的方式。

　　京東物流獲取上游供應(yīng)鏈話語權(quán)的路徑初探

　　從企業(yè)基因的角度來看，京東物流因京東商城而生，以服務(wù)京東的線上零售為宗旨，天然具備第二方物流的屬性。因此，京東物流從C端到B端的延伸之路，與順豐這種典型的第三方物流服務(wù)商的發(fā)展路徑不盡相同。

　　首先，在前文中我們就中美制造業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀已有闡述，在此不再贅述。我們認為，隨著美國零售行業(yè)貨源地從國內(nèi)轉(zhuǎn)至國外，行業(yè)的核心節(jié)點逐步向渠道商轉(zhuǎn)移，由渠道商主導(dǎo)供應(yīng)鏈降本增效的過程。即美國零售商實際上扮演了產(chǎn)業(yè)鏈“供應(yīng)鏈服務(wù)商”的角色。

　　我們以亞馬遜為例進行分析，觀察亞馬遜的發(fā)展路徑，我們發(fā)現(xiàn)亞馬遜在堅實的發(fā)展歷程中不斷強化對外接口的能力，AWS也間接受益于此：亞馬遜早期的系統(tǒng)能力是按照高峰期的需求配置的，美國人購物集中在圣誕節(jié)前，圣誕節(jié)后系統(tǒng)的利用率較低，內(nèi)部建議將閑置的系統(tǒng)計算能力和存儲空間出租，這就是最早的云的概念，亞馬遜通過做電商，一步步摸到了云的入口。

　　換言之，亞馬遜通過近15年的發(fā)展，總結(jié)出了自身的高速成長動能：以客戶為中心的飛輪效應(yīng)——由更好的用戶體驗帶來更多銷量，從而降低成本，提供更低價格；其次通過將內(nèi)部標準化的成熟能力開放，逐步構(gòu)建了強大的平臺服務(wù)能力。

　　與美國相似，我國的電商平臺同樣在尋求向上游要話語權(quán)的路徑和方式。劉強東曾經(jīng)以“十節(jié)甘蔗”理論來比喻消費品和零售行業(yè)的分工體制——產(chǎn)業(yè)鏈分工有十節(jié)，每一節(jié)都代表一類經(jīng)濟利益實體，但這就會造成效率的低下——當(dāng)各環(huán)節(jié)的銜接（利益分成）與自身利益發(fā)生沖突時各實體必然以自身利益為導(dǎo)向，造成環(huán)節(jié)層層加價，最終由用戶買單。

　　京東做重（倉儲、配送、售后、營銷等環(huán)節(jié)在早期均為自營）的原因是在他認為行業(yè)中吃到的節(jié)數(shù)越多，給用戶的體驗銜接越好，商品搬動次數(shù)較少、成本控制力也就越強；從長期看，環(huán)節(jié)競爭的最終結(jié)果就是各環(huán)節(jié)利潤固定在一個合理的水平上；如果只固守一個環(huán)節(jié)，利潤來源也會趨向單一。

　　從產(chǎn)業(yè)鏈上下游的議價權(quán)分布看，我們認為：自有品牌的孵化或許是渠道商（即京東物流等第二方物流）加深對上游制造端的理解力、從而實現(xiàn)對制造端賦能的可行路徑。實際上，我國工廠數(shù)字化程度較低，是歐美的1/2左右，先進制造技術(shù)儲備、裝備智能化水平、工廠的云化程度都是制約工廠實現(xiàn)數(shù)字化流程和因素。我們看到工廠的數(shù)字化趨勢已經(jīng)由消費端發(fā)起，逐步進入倒逼上游改革的階段。

　　不過，京東對自有品牌的布局，盡管相對較早（2012年），但發(fā)展仍舊不溫不火。目前，京東已經(jīng)發(fā)展并仍在運營的自有品牌涉及食品、母嬰、家居等多個品類。自有品牌的供應(yīng)鏈模式，決定了工廠直連終端通過降低中間（流通渠道及廣告投放等）費用，零售商直接取得了定價權(quán)，因此高毛利也不失為自有品牌的天生屬性。

　　我們認為，品牌孵化的核心在于傳遞差異化的品牌價值、建立品牌信任；品牌價值的體現(xiàn)，不僅僅在于簡單的流量堆積導(dǎo)入、數(shù)據(jù)反饋和輔助質(zhì)控（這實際上是大部分提出品牌扶持計劃的平臺提供的服務(wù)），而在于深度的供應(yīng)鏈磨合基礎(chǔ)上的改造，這也將為京東物流開拓B端的增長曲線積累經(jīng)驗。只有從上游的角度出發(fā)， 深入制造端，用數(shù)字化改造的方式提高工廠規(guī)?；a(chǎn)效能，才能在給產(chǎn)業(yè)鏈賦能的同時，給消費者提供高性價比的商品。

　　一定意義上，品牌孵化的歷程就是電商平臺在現(xiàn)有基礎(chǔ)上繼續(xù)補足和滲透甘蔗上游的進程。無論如何，品牌孵化需要長久的篤定和堅持，電商平臺屬性的物流公司向上游制造端的進擊之路任重道遠。

募投項目分析

　　《20210216JD Logistics, Inc.申請版本（第一次呈交）全文檔案》披露，擬將此次全球發(fā)售募集資金用于升級和拓展物流網(wǎng)絡(luò)，開發(fā)與供應(yīng)鏈解決方案和物流服務(wù)相關(guān)的先進技術(shù)，拓展解決方案的廣度與深度，深耕現(xiàn)有客戶，吸引潛在客戶，以及用于一般公司用途及滿足營運資金需求。

　　升級和拓展物流網(wǎng)絡(luò)：（1）倉儲網(wǎng)絡(luò)方面，增加智能倉數(shù)量，包括亞洲一號大型智能倉庫；擴大倉庫網(wǎng)絡(luò)，向下沉市場擴張；（2）綜合運輸網(wǎng)絡(luò)方面，投入和擴大航空貨運網(wǎng)絡(luò)；增加自動分揀中心數(shù)量和提升自有運力；（3）冷鏈網(wǎng)絡(luò)方面，增加溫控倉庫和分揀中心，投入更多的冷鏈運輸專用車輛；（4）跨境網(wǎng)絡(luò)方面，增加保稅倉庫數(shù)量，在核心增長地區(qū)增加海外倉庫；（5）大件網(wǎng)絡(luò)方面，增加配送網(wǎng)點提升網(wǎng)絡(luò)覆蓋與站點密度；（6）配送網(wǎng)絡(luò)方面，提升配送網(wǎng)絡(luò)的自動化水平，投入更智能化的人員設(shè)備和軟件。

　　開發(fā)與供應(yīng)鏈解決方案和物流服務(wù)相關(guān)的先進科技：投資自動化科技，包括升級軟件、硬件和算法，以及自動化技術(shù)應(yīng)用場景相關(guān)的開發(fā)，減少人力投入。

　　拓展解決方案的廣度與深度：（1）進一步加強和定制行業(yè)解決方案，將解決方案模塊化，拓展至更多垂直行業(yè)；（2）擴大銷售與市場推廣團隊，挖掘現(xiàn)有和潛在企業(yè)客戶的物流需求。

　　總結(jié)來看，我們看好京東物流轉(zhuǎn)型為利潤中心的方向，這將進一步幫助京東加固線上業(yè)務(wù)的壁壘，并通過物流業(yè)務(wù)反哺京東的估值溢價。由于B2C與C2C在中國的發(fā)展邏輯與美國不盡相同，京東物流正在通過眾郵快遞發(fā)展C2C市場，期待公司在下沉市場新的突破。

　　京東物流的長期目標是從C端向B端邁進，希望打通營銷、倉儲、配送、售后等環(huán)節(jié)，為商家提供一體化的供應(yīng)鏈服務(wù)。而由于京東物流天然具備第二方物流的屬性，從C端到B端的延伸之路，與順豐這種典型的第三方物流服務(wù)商的發(fā)展路徑不盡相同。

　　我們認為，自有品牌的孵化或許是渠道商（即京東物流等第二方物流）獲取上游供應(yīng)鏈話語權(quán)的可行路徑。原因在于，品牌價值的體現(xiàn)，不僅僅在于簡單的流量堆積導(dǎo)入、數(shù)據(jù)反饋和輔助質(zhì)控（這實際上是大部分提出品牌扶持計劃的平臺提供的服務(wù)），而在于深度的供應(yīng)鏈磨合基礎(chǔ)上的改造。即，只有從上游的角度出發(fā)， 深入制造端，用數(shù)字化改造的方式提高工廠規(guī)?；a(chǎn)效能，才能在給產(chǎn)業(yè)鏈賦能的同時，給消費者提供高性價比的商品。

　　因此，品牌孵化的歷程亦是電商平臺在現(xiàn)有基礎(chǔ)上繼續(xù)補足和滲透甘蔗上游的進程。但無論如何，品牌孵化需要長久的篤定和堅持，電商平臺屬性的物流公司向上游制造端的進擊之路任重而道遠。

【獨家稿件及免責(zé)聲明】本網(wǎng)注明轉(zhuǎn)載文章中的信息僅供用戶參考。凡注明來源“運輸人網(wǎng)”的作品，未經(jīng)本網(wǎng)授權(quán)均不得轉(zhuǎn)載、摘編或使用。聯(lián)系郵件：master@yunshuren.com