2015年，對(duì)專線企業(yè)來(lái)說(shuō)，已是寒冬期，走進(jìn)2016，傳統(tǒng)專線企業(yè)的生存困境愈發(fā)明顯，經(jīng)濟(jì)繼續(xù)下行，市場(chǎng)萎縮與各項(xiàng)運(yùn)輸成本的提高形成了鮮明對(duì)比，加之傳統(tǒng)專線企業(yè)自身面臨諸多難題，轉(zhuǎn)型升級(jí)迫在眉睫。專線企業(yè)如何尋找出路，怎么找到方向？聽(tīng)北京源泰隆物流總經(jīng)理婁凱翔的分享— —

傳統(tǒng)專線面臨生存困境

　　我覺(jué)得傳統(tǒng)專線企業(yè)面臨很多問(wèn)題，首先是模式陳舊、團(tuán)隊(duì)老齡化、缺乏激情、思想固化、意識(shí)保守，工作習(xí)慣難以改變。我們的員工給我的最初的印象就是：無(wú)論市場(chǎng)怎么變，我們就是以“不變”應(yīng)萬(wàn)變。

　　第二，原有市場(chǎng)不斷萎縮，市場(chǎng)不穩(wěn)定且面臨搬遷。比如北京動(dòng)物園這些以前的專業(yè)市場(chǎng)，在不斷地往北京以外的地方搬遷，這是我們目前面臨的很?chē)?yán)重的問(wèn)題。

　　第三，各項(xiàng)成本、費(fèi)用不斷上漲，價(jià)格卻越來(lái)越低，越來(lái)越透明。這是我們所有物流人都能夠感受到的。

　　第四，經(jīng)濟(jì)下行，物流行業(yè)到了寒冬期和調(diào)整階段。很多企業(yè)對(duì)未來(lái)的發(fā)展非常迷茫，不知道未來(lái)的路應(yīng)該怎么走？

　　第五，原有的供應(yīng)鏈流程和流通渠道發(fā)生改變。消費(fèi)者的服務(wù)需求不斷提高，讓傳統(tǒng)企業(yè)的員工無(wú)所適從。

　　第六，大量資本進(jìn)入物流行業(yè)，獲得投資的網(wǎng)絡(luò)型公司燒錢(qián)擴(kuò)張，競(jìng)爭(zhēng)白熱化，這也是傳統(tǒng)物流所面臨的問(wèn)題。

改革，轉(zhuǎn)型，升級(jí)并駕齊驅(qū)

　　在面臨這些問(wèn)題的時(shí)候，源泰隆也采取了一些措施。

　　首先是改革。利用阿米巴模式和思維，對(duì)所有部門(mén)進(jìn)行獨(dú)立核算和獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的體制改革，打破大鍋飯的傳統(tǒng)方式。通過(guò)改革，員工的思想和行為發(fā)生了很大的改變。我們公司的整體成本費(fèi)用下降的非常明顯，有的部門(mén)甚至下降50%以上，并且效率和執(zhí)行力比之前提高很多。

　　同時(shí)我們外部引進(jìn)人才，進(jìn)行新老團(tuán)隊(duì)的融合?？战当搅斯局螅べY一般比老員工高，新老員工怎樣融合？這是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)很棘手的問(wèn)題。通過(guò)不斷的思想溝通，和一些績(jī)效方案的制定，我們也找到了一些方法。我們現(xiàn)在逐步形成了管理的第二梯隊(duì)，新老員工也能夠很好的融合在一起，讓公司具備了更強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。

　　最后引入聯(lián)營(yíng)和加盟的管理模式，針對(duì)不同市場(chǎng)不同的情況，我們采取不同模式管理經(jīng)營(yíng)，以達(dá)到公司的目標(biāo)

　　其次要升級(jí)。在大環(huán)境不好的情況下，我們公司反而選擇在管理團(tuán)隊(duì)以及轉(zhuǎn)運(yùn)中心、運(yùn)輸車(chē)輛上同時(shí)升級(jí)，這樣使公司在未來(lái)的發(fā)展上奠定了更扎實(shí)的基礎(chǔ)和資源，為未來(lái)物流行業(yè)整合和重組的大潮來(lái)臨做好了充分的準(zhǔn)備。

　　最后是轉(zhuǎn)型。因?yàn)槎嗄甑奈锪鹘?jīng)驗(yàn)我們深知，最后一公里的落地配服務(wù)是很多專線企業(yè)都很頭疼的問(wèn)題，所以我們公司利用場(chǎng)地和網(wǎng)點(diǎn)，配合車(chē)輛資源在北京為很多專線企業(yè)做落地配服務(wù)，不僅增加了收入，提升了效率，還為我們的業(yè)務(wù)來(lái)源增加了更多的渠道。

改革，轉(zhuǎn)型，升級(jí)并駕齊驅(qū)

　　1、用快遞的思維來(lái)做快運(yùn)?？爝f的很多經(jīng)營(yíng)理念和模式，非常值得我們傳統(tǒng)物流借鑒和學(xué)習(xí)，逐步在公司內(nèi)部引入快遞的模式與我們?cè)械哪Ｊ较嘟Y(jié)合。

　　2、直營(yíng)、聯(lián)營(yíng)、加盟多模式管理。針對(duì)不同的區(qū)域，我們因地制宜采取不同的方式進(jìn)行管理，達(dá)到我們的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

　　3、共享資源，區(qū)域整合。把現(xiàn)有的資源全部打開(kāi)，與需要這樣資源的專線企業(yè)進(jìn)行合作，進(jìn)行資源共享和深度整合。未來(lái)10年是物流的黃金十年，只要我們有想法有目標(biāo)，真正地打開(kāi)自己，機(jī)會(huì)非常多。?

　　4、打造輕資產(chǎn)型管理平臺(tái)。要激發(fā)所有員工的創(chuàng)業(yè)激情，只要員工有了激情，我們的企業(yè)才有持續(xù)的動(dòng)力，才能實(shí)現(xiàn)未來(lái)的目標(biāo)。

救命稻草是企業(yè)自身

　　最后，我覺(jué)得現(xiàn)在出現(xiàn)了很多的平臺(tái)和聯(lián)盟，不管是平臺(tái)還是聯(lián)盟，對(duì)每一個(gè)傳統(tǒng)的企業(yè)來(lái)講，都不一定是我們的救命稻草，我們要做的還是修煉內(nèi)功、強(qiáng)大自己，自身要有造血能力，只有把自己強(qiáng)大之后，才有能力迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)。

　　第二，我們一定要勇于打破傳統(tǒng)，作為傳統(tǒng)物流人我們有的人可能感到危機(jī)和迷茫，然而對(duì)于很多資本和其他跨界進(jìn)入物流行業(yè)的人來(lái)說(shuō)，看到的卻是機(jī)會(huì)和資源。這里的不同就在于思維方式和理念的差異，我認(rèn)為我們過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該是我們的財(cái)富而不應(yīng)該是我們改革和發(fā)展的束縛。

　　第三，我們要具備互聯(lián)網(wǎng)思維，充分敞開(kāi)自己的資源和平臺(tái)與更多的人和企業(yè)進(jìn)行連接，讓大家優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)資源共享，共同促進(jìn)，共同發(fā)展。

　　第四，我們要具備競(jìng)合的心態(tài)，過(guò)去單一靠競(jìng)爭(zhēng)贏得市場(chǎng)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。在這個(gè)新的時(shí)代，我們?cè)?jīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也許就是我們最適合的合作伙伴，如果我們每個(gè)人抱著合作的心態(tài)，未來(lái)的空間才會(huì)無(wú)限大，每個(gè)企業(yè)都有自己多年積累下來(lái)的資源和絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，如果我們一味競(jìng)爭(zhēng)，我們只能彼此傷害，只有我們真誠(chéng)合作，才能彼此優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，更好的贏得市場(chǎng)和客戶，為我們的未來(lái)發(fā)展創(chuàng)造更廣闊的空間。

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