美國東部時間2018年9月4日11：36，亞馬遜（AMZN）股價上漲1.76%，繼蘋果之后，亞馬遜成功跨越市值萬億美元的門檻，而從6000億美元到萬億美元也只是經(jīng)過了165個交易日。

　　亞馬遜勢不可擋的原因，很多人認(rèn)為是“飛輪理論”的商業(yè)模式；也有人認(rèn)為是超強的創(chuàng)新能力，不計代價的研發(fā)投入；或者是不斷累積的龐大自由現(xiàn)金流。

　　最本質(zhì)的原因其實杰夫·貝佐斯從亞馬遜成立之初就告訴了大家。1997年亞馬遜上市后，杰夫·貝佐斯第一封致股東的信《一切只為了長期》中明確表示，公司始終以顧客為中心，此后的每一年的亞馬遜的股東信最后都會將其附上，以示不忘初心。

以顧客為中心 而不是以競爭對手為中心

　　在2007年10月《哈佛商業(yè)評論》中，雜志主編對貝佐斯有一篇很經(jīng)典的采訪，在采訪中貝佐斯展現(xiàn)了不少真知灼見，其中最重要的一條就是：

　　亞馬遜是一家以客戶需求為中心的企業(yè)，而不是像其他大多數(shù)企業(yè)那樣，以競爭對手為中心。

　　真正的企業(yè)經(jīng)營理念，不是平時喊口號用的，而是在面臨艱難抉擇的時候，指引企業(yè)的行動。以顧客為中心讓貝佐斯在亞馬遜發(fā)展的早期決策是否對第三方賣家開放亞馬遜平臺產(chǎn)生決定性影響。在這一決策討論過程中，很多亞馬遜內(nèi)部的高管都反對此策略，因為這會對亞馬遜自營業(yè)務(wù)產(chǎn)生很大沖擊，但是貝佐斯還是最終決定開放平臺。

　　貝佐斯說，引入第三方賣家，才是對客戶最好的方式。他說：

　　“因為如果有一個商品，它的價格或者品質(zhì)比我們更好，那么我希望能讓顧客在亞馬遜上也能輕易地買到。而不是還要去其他地方很費勁地尋找。哪怕這樣會暫時影響我們的利潤，但長期來看，客戶的利益就是我們的利益”。

　　事實證明貝佐斯的決定是正確的，到了2017年第二季度，亞馬遜平臺第三方賣家銷售額占比首次超過亞馬遜本身，達(dá)到51%。

　　在2003年貝佐斯致股東的信《長線戰(zhàn)略的價值》中，也舉了兩個犧牲短期利益為了客戶利益的例子。原文如下：

　　在1995年推出Amazon.com不久之后，我們就給了客戶留言寫評論的權(quán)利?，F(xiàn)在當(dāng)然這已經(jīng)是Amazon.com的一個慣常的功能了，但在當(dāng)時我們收到了供應(yīng)商的抱怨，基本上就是質(zhì)疑我們是不是懂商業(yè)——你是靠賣東西賺錢的——你為什么允許對商品的負(fù)面評價出現(xiàn)在網(wǎng)頁上？就像一個焦點小組的成員所說，我知道我在亞馬遜上購物時，有時在看了客戶留下的負(fù)面或者冷淡的評價后會改變主意。雖然從短期看，負(fù)面評價會讓我們丟掉一些銷售額，但是幫助顧客做出更好的購買決定最終是會給公司帶來好處的。

　　另一個例子，是我們的訂單即時更新功能，它會提醒你已經(jīng)購買過某一個商品。顧客們平時很繁忙，有時候會忘記自己已經(jīng)買了某樣?xùn)|西，比如說一年前買的DVD或者CD。當(dāng)我們推出訂單即時更新系統(tǒng)后，我們就能夠通過數(shù)據(jù)顯著性測算出， 這個功能會稍稍降低銷量。但對客戶是好的嗎？肯定的。對股東是好的嗎？是的，從長期來看。

　　在今天來看，我們在網(wǎng)上購物上很多很好的顧客體驗的功能或者服務(wù)都是亞馬遜發(fā)明的，繼而成為全球電商的標(biāo)準(zhǔn)。2005年亞馬遜推出的Prime會員業(yè)務(wù)，10年以后京東和阿里巴巴相繼也推出了京東PLUS會員業(yè)務(wù)、阿里Apass會員業(yè)務(wù)，功能差距不大。

　　2018年4月18日在亞馬遜年度股東報告上，公布Prime會員人數(shù)已超過1億人大關(guān)。從全球范圍來看，亞馬遜很長時間都是電商標(biāo)準(zhǔn)的制定者，應(yīng)了一句流行的廣告語“一直被模仿，從未被超越”。

不確定時代 唯一真實可靠的來源是顧客

　　對于今天的企業(yè)而言，因為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的開放性，使得各種圍繞企業(yè)的資源都在不斷重組和整合之中，甚至我們不能夠在一個“穩(wěn)態(tài)”中確定自己的選擇。

　　一部分企業(yè)管理者為了維護(hù)企業(yè)自己的“穩(wěn)態(tài)”，依然希望沿著自己已擁有的核心能力方向展開；另一部分企業(yè)管理者則希望能夠設(shè)定邊界和“門檻”來守護(hù)自己的“領(lǐng)域”；第三部分企業(yè)管理者雖然意識到“守”并不是一個最好的選擇，決定開放自己去合作，但是依然按照自己習(xí)慣和慣性去選擇自認(rèn)為“舒適”的合作者。這三種企業(yè)管理者的選擇，也許可以讓他們各自的企業(yè)有一段時間的“穩(wěn)態(tài)”，但是都無法為其帶來根本的解決之道。

　　在互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的時代，亞馬遜面對變化，始終以不變的方式在應(yīng)對，貝佐斯反復(fù)說過：

　　“要把戰(zhàn)略建立在不變的事物上。我不知道未來會發(fā)生哪些改變，但是我知道，在亞馬遜有一件事永遠(yuǎn)都不會變，那就是：我們要做全地球最以用戶體驗為中心的公司?！?

　　貝佐斯還說到：

　　“人們經(jīng)常問我：未來10年什么會被改變？我覺得這個問題很有意思，也很普通。從來沒有人問我：未來10年，什么不會變？在零售業(yè)，我們知道客戶想要低價，這一點未來10年不會變。他們想要更快捷的配送，他們想要更多的選擇?！?

　　一直以來亞馬遜會把精力放在這些不變的東西上。因為在這上面所有的投入，會在10年里持續(xù)不斷地讓亞馬遜受益。不管是Prime會員服務(wù)，還是引入第三方賣家的Marketplace，或者是支持賣家的FBA代發(fā)貨服務(wù)。亞馬遜在為顧客“多、快、好、省”四個維度上一直持續(xù)地努力，投放巨大的資源，哪怕犧牲短期的利益也在所不惜。

　　不確定環(huán)境下，“確定”唯一真實可靠的來源是顧客，顧客成為企業(yè)組織成員間唯一的價值集合點。這也是我在《共生：未來企業(yè)組織進(jìn)化路徑》書中把“顧客主義”作為共生型組織的第二重境界的原因?！邦櫩椭髁x”是指真正以顧客價值為中心，顧客成為企業(yè)組織成員間唯一的價值集合點?！邦櫩椭髁x”是一種企業(yè)組織成員之間價值取向的結(jié)果檢驗標(biāo)準(zhǔn)，它是一個組織成員合作的過程、一種持久的要求和修煉。

　　亞馬遜的成功來自于更貼近顧客需求的投入，它們把產(chǎn)品和服務(wù)做得更深，深入到顧客無法離開；它們把產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)建得更加融合而具有多利性，以至于每個環(huán)節(jié)的參與者都愿意開展合作，共同為產(chǎn)品和服務(wù)付出。

　　組織更加富有彈性，經(jīng)得起市場變化帶來的震蕩并能夠?qū)ふ覚C會實現(xiàn)突破；更重要的是，能夠把組織所處環(huán)境中的各種資源集合到價值創(chuàng)造的方向上，凝結(jié)成了更廣泛和更集體的智慧，從而仿佛擁有了一種強助力推動它們前行，最終實現(xiàn)更高水平的協(xié)同發(fā)展。

夢幻般的業(yè)務(wù) 來自顧客給予的生長空間

　　數(shù)字化時代帶來的最大挑戰(zhàn)并不是數(shù)字技術(shù)本身，而是商業(yè)邏輯的改變帶來的認(rèn)知框架的改變。我們必須轉(zhuǎn)換一貫的認(rèn)知框架，由此發(fā)展出一套區(qū)別于以往的戰(zhàn)略邏輯。

　　從“求贏”的競爭邏輯轉(zhuǎn)變?yōu)椤睂ふ疑L空間“的共生邏輯。用“求贏”的邏輯是將企業(yè)放在中心，考慮如何戰(zhàn)勝競爭對手，而“尋找生長空間”的邏輯是將顧客放在中心，尋求與顧客共生的廣闊空間。這一套戰(zhàn)略邏輯稱為“顧客主義（Customerism）”。

　　在這套邏輯中，顧客是考慮所有問題的出發(fā)點，不是行業(yè)或企業(yè)內(nèi)外部資源，因為，當(dāng)顧客成為共創(chuàng)主體，改變價值創(chuàng)造和獲取的方式后，可能會導(dǎo)致爆發(fā)式（而不僅僅是線性）的增長。

　　亞馬遜多年以來持續(xù)的高速增長，正是來自于顧客給予的廣闊生長空間。2014年貝佐斯在致股東的信中說到夢幻般的業(yè)務(wù)至少有四個特征：顧客喜愛它，能夠有很大的成長空間，有很高的資本回報，能夠經(jīng)得起時間考驗。如果你找到其中一個，不要隨便玩玩，要和它結(jié)婚。

　　貝佐斯驕傲地宣稱亞馬遜在20年的冒險和團隊協(xié)作后，以及運氣的加持，找到了三個“人生伴侶”——Marketplace、Prime和AWS。以顧客為中心而不是聚焦競爭，全身心的投入創(chuàng)新發(fā)明，堅持卓越的運營，愿意長線思考讓Marketplace、Prime和AWS能夠在很多年里很好地服務(wù)顧客并賺到財務(wù)回報。

　　Marketplace第三方賣家業(yè)務(wù)，Prime會員業(yè)務(wù)前文已經(jīng)提到了。AWS（Amazon Web Services）業(yè)務(wù)就是大名鼎鼎的亞馬遜云服務(wù)業(yè)務(wù)。AWS業(yè)務(wù)在2005年推出，最初的一批使用者是創(chuàng)業(yè)公司，即時使用，用多少付多少的云端儲存和計算資源，極大地提高了創(chuàng)業(yè)公司運營的效率。像Pinterest、Dropbox、airbnb都使用AWS的服務(wù)，時至今日仍舊是亞馬遜的客戶。后來大的企業(yè)也不斷加入AWS用戶的行列，包括通用電氣、西門子、流媒體服務(wù)商Netflix，很大一部分系統(tǒng)也直接建立在AWS上?？梢哉fAWS是目前世界上最好的云服務(wù)供應(yīng)商。

　　2018年8月9日，AWS全球副總裁、大中華區(qū)執(zhí)行董事容永康說：

　　“2018年第二季度的營業(yè)額已經(jīng)增加到61億美金，年增長49%，年收入預(yù)計超過240億美元?！?

　　目前亞馬遜AWS有幾百萬個活躍的企業(yè)客戶，分布全球190多個國家。2017年AWS業(yè)務(wù)總收入為174億美元，亞馬遜集團主要利潤均來自AWS業(yè)務(wù)。

　　亞馬遜的各個業(yè)務(wù)板塊并不是獨立貢獻(xiàn)價值，而是形成了協(xié)作共生效果，貝佐斯稱為“飛輪”效應(yīng)。售價99美元的Prime業(yè)務(wù)，會大幅地提高客戶忠誠度。最直接的影響就是亞馬遜會員在購買頻次上和購買金額上都會比非會員高出很多。允許第三方商家來賣產(chǎn)品，就使得客戶可選擇的商品大大增加了。當(dāng)客戶的選擇增多，Prime會員就更加超值，所以買會員服務(wù)的用戶也會增加。當(dāng)亞馬遜的客戶越來越多，也就有更多的第三方商家愿意來亞馬遜開店。

　　為了幫助第三方賣家更好地銷售，亞馬遜還推出了一個FBA物流服務(wù)（Fullfillment By Amazon），作為第三方賣家，可以把自己的貨物寄存在亞馬遜的物流中心里面。客戶下單，整個的取貨和配送過程，全部由亞馬遜完成，這樣商家就可以集中精力做好自己擅長的事情，只需要交一筆服務(wù)費就可以了。

　　任何商家和第三方企業(yè)，都可以把自己的整套系統(tǒng)放在AWS上。這樣你不僅在亞馬遜上賣貨，還用亞馬遜的FBA服務(wù)做物流，又在AWS上運行著自己的IT系統(tǒng)。亞馬遜的各個業(yè)務(wù)模塊之間，能夠有機地相互推動，就像咬合的齒輪一樣互相帶動。一開始從靜止到轉(zhuǎn)動需要花比較大的力氣（亞馬遜的很多業(yè)務(wù)早期確實有一個艱難的爬坡期），但每一圈的努力都不會白費，一旦轉(zhuǎn)動起來，齒輪就會轉(zhuǎn)得越來越快，最終勢不可擋。

　　在新陳代謝極快的互聯(lián)網(wǎng)時代，實體資產(chǎn)、員工數(shù)量、組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度已經(jīng)讓眾多企業(yè)無法適應(yīng)目前和未來的需要，它們試圖依靠轉(zhuǎn)型孵化出全新的持續(xù)增長業(yè)務(wù)，但是，不管是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型還是財務(wù)轉(zhuǎn)型，所有的轉(zhuǎn)型都需要回答一個基本性的問題，即轉(zhuǎn)到哪里去？顯然，答案是確定且必然的，回歸到顧客那里。

　　“顧客邏輯”相對比工業(yè)化時代的“資源/產(chǎn)業(yè)邏輯”在轉(zhuǎn)型上更具有可靠性及操作性，顧客主義來臨，可以說是時代發(fā)展的必然。組織要想持續(xù)地發(fā)展，需要讓自己成為一個像亞馬遜一樣顧客主義導(dǎo)向的組織。

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