跨業(yè)洗牌，各行各業(yè)都要面臨的競爭，當(dāng)然，跨界分金的盛宴也在物流界開始。近年中國物流需求規(guī)模增速減緩，物流業(yè)轉(zhuǎn)型升級加快?；ヂ?lián)網(wǎng)+背景下，跨界創(chuàng)新成為物流創(chuàng)新的主要表現(xiàn)形式。在傳統(tǒng)時代，業(yè)務(wù)的邊界是由財富和權(quán)力去劃定的，而互聯(lián)網(wǎng)是靠利益雙贏去突破邊界。突破邊界就是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的捷徑?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，會激發(fā)碎片化的需求和資源發(fā)揮其價值，這些需求和資源傳統(tǒng)上是散落在不同邊界的，如何去突破邊界整合這些資源和需求，實際上就是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的特征。

　　最近這幾年，國內(nèi)公路貨運領(lǐng)域本來和睦相處的兩位兄弟——零擔(dān)快運和快遞，忽然開始干起了互相搶對方地盤和飯碗的事情，也許真應(yīng)驗了那句話：跨界求發(fā)展。

　　首先是零擔(dān)快運龍頭老大德邦物流，在2013年9月16日快遞業(yè)務(wù)啟動會上宣布即將進(jìn)軍國內(nèi)快遞領(lǐng)域。

　　2015年5月18日，德邦快遞居然正式入駐菜鳥，為天貓、淘寶等平臺商家和消費者提供30公斤以下的大件物流服務(wù)。

　　快遞老大順豐速運于2014年4月快速推出“物流普運”業(yè)務(wù)，開始涉足快運業(yè)務(wù)。7個月后，順豐“行郵專列”上線，主要針對單票重量大于300公斤的大貨重貨，承諾當(dāng)日上門收貨，3～5天完成配送。單件貨物重量上限和物流普運相比也進(jìn)一步放開，從130公斤調(diào)整至200公斤。

　　更有甚者，最近網(wǎng)絡(luò)流出順豐“搶德計劃”的PPT圖片，更令人唏噓不已……看到兩位業(yè)界老大如此大玩跨界，兩個地盤內(nèi)的小兄弟也都摩拳擦掌跟著玩兒——

　　遠(yuǎn)成快運2014年6月18日正式營運，服務(wù)范圍全面覆蓋國內(nèi)31個省、直轄市、自治區(qū)及所轄地州縣區(qū)域，已形成綜合型的全國營運網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺。

　　2016年2月，百世集團(tuán)旗下快遞品牌“百世匯通”已完成更名，正式以新名稱“百世快遞”面世。

　　2016年4月，中通快運強(qiáng)勢登場，采用“中心直營+加盟網(wǎng)點”的運作模式，正式啟動全國地區(qū)的招商和加盟。

　　本期，為大家介紹中通快遞的跨界案例，《快遞》雜志深度對話企業(yè)在快運市場的“操盤手”——中通快遞常務(wù)副總裁賴建法。

快遞、快運一把抓中通跨界沒鬧著玩

　　目前，中通開始在快遞和快運市場開始雙線作戰(zhàn)?！犊爝f》雜志深度對話企業(yè)在快運市場的“操盤手”——中通快遞常務(wù)副總裁賴建法，看他如何看待快遞與快運“跨界”，對兩個市場又有怎樣的判斷和預(yù)測？

　　問：什么時候開始想做快運業(yè)務(wù)的？

　　賴建法：我們從2014年就有做快運的想法，有過很多交流，但是沒有真正去做?？爝f和快運都屬于物流領(lǐng)域的產(chǎn)品系列，但是它們的操作和運營有很多的不同。我們最初做快遞時是什么都做的。2008年，我們對市場產(chǎn)品做了分析篩選，然后就把50公斤以上的快件業(yè)務(wù)放棄了。那時，我們的產(chǎn)品定位是專注小件包裹。隨著市場規(guī)模和件量越來越大，現(xiàn)在我們再選擇做快運，是對產(chǎn)品的一種回歸吧。

　　問：為何要做快運業(yè)務(wù)？

　　賴建法：我們推快運產(chǎn)品，從需求上來說，包括以下幾個方面 ：第一是網(wǎng)點有需求。我們的加盟商通過十幾年的經(jīng)營，在當(dāng)?shù)胤e累了很多客戶資源。他們的快運業(yè)務(wù)沒有通過中通平臺流通。這是網(wǎng)點自發(fā)的需求。第二是政策有引導(dǎo)。國家郵政局希望快遞業(yè)務(wù)板塊能從“1+1”向“1+3”轉(zhuǎn)變，服務(wù)電商加上服務(wù)制造業(yè)和跨境貿(mào)易。第三是市場有需求。從“中國制造2025”來看，制造業(yè)在下一個十年會有比較大的發(fā)展空間?，F(xiàn)在的物流成本高，主要是中間環(huán)節(jié)過多。中通快運希望能解決這個問題。第四是自身有需求。電商件業(yè)務(wù)同質(zhì)化競爭激烈，快運能讓企業(yè)自身發(fā)展和網(wǎng)點經(jīng)營更穩(wěn)定、更有效，而且能使利益最大化，我認(rèn)為有必要去做。

　　問：快運業(yè)務(wù)如何運營？

　　賴建法：快運業(yè)務(wù)完全獨立，不管是操作、路由還是運營。它是一家完全獨立的公司在運營，與快遞做不了疊加。因為我們現(xiàn)在的產(chǎn)品和設(shè)備只適應(yīng)小件的包裹。比如，很多皮帶機(jī)和自動分揀機(jī)只適合做小件分揀，無法應(yīng)用到快運業(yè)務(wù)上。中通快運是作為一個平臺，以加盟制為主，沒有走直營路線的想法。

　　問：在快運業(yè)務(wù)上有哪些優(yōu)勢？

　　賴建法：我們是自下而上的。需求是從下面網(wǎng)點提上來的。如果說只是中通總部要做快運這張網(wǎng)，自上而下去實施，那是非常難的。網(wǎng)點有需求，中通有平臺，這是我們最大的優(yōu)勢?，F(xiàn)在有很多的專線日子不好過，原因在哪兒？他們沒有形成全國性的網(wǎng)絡(luò)，他們干了最苦的活，卻收到最低的價格。他們非常需要這種網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢會給這些專線帶來很多增值型服務(wù)。

　　問：遇到了哪些困難？

　　賴建法：加盟制能帶來網(wǎng)絡(luò)型優(yōu)勢，但這個優(yōu)勢會不會長期有效？做平臺，我認(rèn)為就是要時刻關(guān)注市場變化。把平臺優(yōu)勢真正轉(zhuǎn)換為給客戶創(chuàng)造價值，這是最重要的。如果為客戶創(chuàng)造不了價值，給網(wǎng)點帶不來效益，那都是空的。中通快運要在運作中不斷自我完善。

　　問：同一平臺下的快遞和快運網(wǎng)點存在內(nèi)部競爭嗎？

　　賴建法：我們在加盟之初就寫得非常清楚。如果你同時還是中通快遞加盟商，那么不要緊。如果你只是中通快運加盟商，那我們有嚴(yán)格的規(guī)定，不可以做中通的電商快遞業(yè)務(wù)?？蛻粲羞@個需求的話，平臺肯定給你打通，但所有快件應(yīng)交給當(dāng)?shù)刂型爝f發(fā)。我們會給你相應(yīng)的收益。快遞加盟商的客戶有快運需求的話，我們也會打通平臺。最終，我們是要為客戶創(chuàng)造價值的。規(guī)則在前面的時候就要設(shè)置好。

　　問：如何看待快遞和快運“跨界”？

　　賴建法：我認(rèn)為，不是看見人家好就做；不是看見人家做什么，我們也要去做什么。有足夠體量的時候可以做。如果本身快遞做得小，又要做快運，想法很好，但是成功的概率很小。這兩個業(yè)務(wù)的投入都是非常大的，有沒有足夠的資金？如果我們的快遞業(yè)務(wù)現(xiàn)在還在第二方陣，去做快運就會很累。網(wǎng)點以現(xiàn)有的體系做快遞就已經(jīng)很累了，再讓它做快運，根本不可能。找其他的加盟商，最后是兩個不同的加盟商群體在一個平臺上，怎么去協(xié)調(diào)二者之間的矛盾？中通的情況是網(wǎng)點有需求，總部有能力，所以才會去做。

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