“推動形成能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰的用人導向和從政環(huán)境，建設忠誠干凈擔當?shù)母咚刭|(zhì)執(zhí)政骨干隊伍?！苯眨泄仓醒朕k公廳印發(fā)了新修訂的《推進領導干部能上能下規(guī)定》，要求國有企業(yè)中擔任領導職務的人員參照執(zhí)行。

　　干部能上能下始終是國有企業(yè)改革的焦點和難點。最近，山東國有企業(yè)家譚旭光的改革實踐在社會上引起了很大的共鳴。從20多年前的國企改革濰柴模式到重組山東重工集團、中國重汽集團，通過干部能上能下的機制，譚旭光打造了一支享譽行業(yè)的鋼鐵團隊，帶領企業(yè)成長為年收入超過5000億元、在國內(nèi)外具有重要影響力的工業(yè)裝備跨國集團。

扛著鍘刀搞改革 不換思想就換人

　　“選拔任用干部，不搞論資排輩，不找平衡，不照顧情面，不搞安慰性提拔，要重才能、看業(yè)績，擇優(yōu)選才，真正形成一種干部能上能下的有效機制?！边@是筆者從一份濰坊柴油機廠1998年的內(nèi)部講話檔案中看到的一段話。

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　　1996年前后，隨著計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉軌進入深水區(qū)，國有企業(yè)經(jīng)營狀況持續(xù)惡化，虧損面達到40%。改革前的濰柴也陷入了同樣的困境，職工13600人，一線工人卻不足5000人。企業(yè)機構臃腫、人浮于事、工作扯皮，領導打撲克、職工擺小攤，全無生產(chǎn)積極性。

　　1998年，僅37歲的譚旭光臨危受命，履新濰柴，成為濰柴歷史上最年輕的廠長。面對幾近破產(chǎn)的萬人國企，譚旭光剖析了企業(yè)存在的四大問題——思想保守、觀念落后；機制僵化，缺乏活力；治廠不嚴，管理滑坡；人浮于事，作風漂浮。

　　譚旭光率先瞄準了內(nèi)部機制之弊：人浮于事，管理混亂，1個人的活3個人干，3個人的飯5個人吃。就此，濰柴啟動定編、定崗、定員的“三定”改革，人事、用工、分配的三項制度改革。在這場“瘦身硬仗”的改革中，濰柴壓縮機構、精簡人員、競爭上崗，直屬單位從53個減少為“十部一室一中心”，干部由750人減到219人，在崗職工總數(shù)由13600人減至8000人。譚旭光將這一措施比作“拆廟搬神”：廟不拆，神就請不走。

　　所有領導干部都立下了軍令狀，完不成改革任務、改革中出了問題，就地免職。有人勸譚旭光，你剛上任，位子還不穩(wěn)，做事悠著點。譚旭光說：“不改革，濰柴只有死路一條!我等得起，全廠職工等不起?！痹谌椫贫雀母飫訂T會上，一位副廠長拍著桌子說：“辦不到，不知道該讓誰回家。”不到一個小時，這位副廠長就被免去職務。

　　濰柴的改革從干部能上能下抓起，實現(xiàn)了向市場化經(jīng)營機制的根本性轉變，為之后的鳳凰涅槃、跨越式發(fā)展奠定了根基。

讓干事的人名利雙收 讓不干事的人一無所有

　　“我們就是要讓那些能干事、干成事的人得到提拔重用，讓那些不愿干、不能干、混日子的人騰出位子。”2018年譚旭光在中國重汽領導干部大會上，對暢通干部能上能下機制作了精準的論述，得到了絕大多數(shù)干部職工的擁護和支持。

　　2018年9月，譚旭光擔任中國重汽黨委書記、董事長后，針對機構臃腫、干部職數(shù)過多,年齡結構不合理，迅速導入市場化的“三能”機制，拉開了改革大幕。

　　中國重汽全員“臥倒”再“起立”，全員素質(zhì)再體檢，全員價值再評估，改革涉及人員之多、規(guī)模之大、透明度之高，在重汽歷史上絕無僅有。實施高目標、高競爭、高激勵的市場化考核，徹底打破了“大鍋飯”，以業(yè)績論英雄。譚旭光用雷霆手段進一步激活了中國重汽。領導干部減少423人，降幅26%；80后干部占比從27%提升至68%，一大批年輕骨干通過公開競聘走上領導崗位。

　　譚旭光在旗下所有企業(yè)建立了領導干部“下”的常態(tài)化機制。充分發(fā)揮考核指揮棒作用，突出事業(yè)為上、業(yè)績導向原則，持續(xù)優(yōu)化以工作業(yè)績、能力評價、價值觀和戰(zhàn)略導向為核心的干部“3+1”考評體系，系統(tǒng)完善以KPI和綜合考核為主要內(nèi)容、定性與定量相結合的評價機制。考評結果強制分布為“S、A、B、C、D”，對考評優(yōu)秀（S/A）的管理人員予以薪級上調(diào)、提拔重用，對考評不稱職（D）的予以降職或免職，從制度上保證干部“能上能下”的實現(xiàn)。

　　譚旭光對新形勢下的國有企業(yè)干部改革也有自己新的思考：“必須全面推進契約化、承諾式、競聘制的領導干部動態(tài)管理體系，創(chuàng)造性完善業(yè)績導向的多元化、高彈性績效考核體系，打造一支專業(yè)化、國際化、梯次化的干部隊伍！”

　　“濰柴改革成功的關鍵就在于干部能上能下?！被仡?0多年的發(fā)展經(jīng)驗，譚旭光如是總結。建立立體動態(tài)考核機制，推動干部能上能下，激活干部敢想敢干、擔當作為，譚旭光以他20多年的改革實踐，為國企干部能上能下探索了系統(tǒng)的方法論，對當前國企改革頗有借鑒意義。

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