“推動(dòng)形成能者上、優(yōu)者獎(jiǎng)、庸者下、劣者汰的用人導(dǎo)向和從政環(huán)境，建設(shè)忠誠干凈擔(dān)當(dāng)?shù)母咚刭|(zhì)執(zhí)政骨干隊(duì)伍?！苯?，中共中央辦公廳印發(fā)了新修訂的《推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)干部能上能下規(guī)定》，要求國有企業(yè)中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人員參照?qǐng)?zhí)行。

　　干部能上能下始終是國有企業(yè)改革的焦點(diǎn)和難點(diǎn)。最近，山東國有企業(yè)家譚旭光的改革實(shí)踐在社會(huì)上引起了很大的共鳴。從20多年前的國企改革濰柴模式到重組山東重工集團(tuán)、中國重汽集團(tuán)，通過干部能上能下的機(jī)制，譚旭光打造了一支享譽(yù)行業(yè)的鋼鐵團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)企業(yè)成長為年收入超過5000億元、在國內(nèi)外具有重要影響力的工業(yè)裝備跨國集團(tuán)。

扛著鍘刀搞改革 不換思想就換人

　　“選拔任用干部，不搞論資排輩，不找平衡，不照顧情面，不搞安慰性提拔，要重才能、看業(yè)績，擇優(yōu)選才，真正形成一種干部能上能下的有效機(jī)制。”這是筆者從一份濰坊柴油機(jī)廠1998年的內(nèi)部講話檔案中看到的一段話。

濰柴 WP15T680E62 680馬力 14.6L 國六 柴油發(fā)動(dòng)機(jī) 品牌 | 車系 | 配置 | 圖片 | 經(jīng)銷商 詢底價(jià)

　　1996年前后，隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌進(jìn)入深水區(qū)，國有企業(yè)經(jīng)營狀況持續(xù)惡化，虧損面達(dá)到40%。改革前的濰柴也陷入了同樣的困境，職工13600人，一線工人卻不足5000人。企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、工作扯皮，領(lǐng)導(dǎo)打撲克、職工擺小攤，全無生產(chǎn)積極性。

　　1998年，僅37歲的譚旭光臨危受命，履新濰柴，成為濰柴歷史上最年輕的廠長。面對(duì)幾近破產(chǎn)的萬人國企，譚旭光剖析了企業(yè)存在的四大問題——思想保守、觀念落后；機(jī)制僵化，缺乏活力；治廠不嚴(yán)，管理滑坡；人浮于事，作風(fēng)漂浮。

　　譚旭光率先瞄準(zhǔn)了內(nèi)部機(jī)制之弊：人浮于事，管理混亂，1個(gè)人的活3個(gè)人干，3個(gè)人的飯5個(gè)人吃。就此，濰柴啟動(dòng)定編、定崗、定員的“三定”改革，人事、用工、分配的三項(xiàng)制度改革。在這場(chǎng)“瘦身硬仗”的改革中，濰柴壓縮機(jī)構(gòu)、精簡(jiǎn)人員、競(jìng)爭(zhēng)上崗，直屬單位從53個(gè)減少為“十部一室一中心”，干部由750人減到219人，在崗職工總數(shù)由13600人減至8000人。譚旭光將這一措施比作“拆廟搬神”：廟不拆，神就請(qǐng)不走。

　　所有領(lǐng)導(dǎo)干部都立下了軍令狀，完不成改革任務(wù)、改革中出了問題，就地免職。有人勸譚旭光，你剛上任，位子還不穩(wěn)，做事悠著點(diǎn)。譚旭光說：“不改革，濰柴只有死路一條!我等得起，全廠職工等不起?！痹谌?xiàng)制度改革動(dòng)員會(huì)上，一位副廠長拍著桌子說：“辦不到，不知道該讓誰回家?！辈坏揭粋€(gè)小時(shí)，這位副廠長就被免去職務(wù)。

　　濰柴的改革從干部能上能下抓起，實(shí)現(xiàn)了向市場(chǎng)化經(jīng)營機(jī)制的根本性轉(zhuǎn)變，為之后的鳳凰涅槃、跨越式發(fā)展奠定了根基。

讓干事的人名利雙收 讓不干事的人一無所有

　　“我們就是要讓那些能干事、干成事的人得到提拔重用，讓那些不愿干、不能干、混日子的人騰出位子?！?018年譚旭光在中國重汽領(lǐng)導(dǎo)干部大會(huì)上，對(duì)暢通干部能上能下機(jī)制作了精準(zhǔn)的論述，得到了絕大多數(shù)干部職工的擁護(hù)和支持。

　　2018年9月，譚旭光擔(dān)任中國重汽黨委書記、董事長后，針對(duì)機(jī)構(gòu)臃腫、干部職數(shù)過多,年齡結(jié)構(gòu)不合理，迅速導(dǎo)入市場(chǎng)化的“三能”機(jī)制，拉開了改革大幕。

　　中國重汽全員“臥倒”再“起立”，全員素質(zhì)再體檢，全員價(jià)值再評(píng)估，改革涉及人員之多、規(guī)模之大、透明度之高，在重汽歷史上絕無僅有。實(shí)施高目標(biāo)、高競(jìng)爭(zhēng)、高激勵(lì)的市場(chǎng)化考核，徹底打破了“大鍋飯”，以業(yè)績論英雄。譚旭光用雷霆手段進(jìn)一步激活了中國重汽。領(lǐng)導(dǎo)干部減少423人，降幅26%；80后干部占比從27%提升至68%，一大批年輕骨干通過公開競(jìng)聘走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。

　　譚旭光在旗下所有企業(yè)建立了領(lǐng)導(dǎo)干部“下”的常態(tài)化機(jī)制。充分發(fā)揮考核指揮棒作用，突出事業(yè)為上、業(yè)績導(dǎo)向原則，持續(xù)優(yōu)化以工作業(yè)績、能力評(píng)價(jià)、價(jià)值觀和戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡母刹俊?+1”考評(píng)體系，系統(tǒng)完善以KPI和綜合考核為主要內(nèi)容、定性與定量相結(jié)合的評(píng)價(jià)機(jī)制?？荚u(píng)結(jié)果強(qiáng)制分布為“S、A、B、C、D”，對(duì)考評(píng)優(yōu)秀（S/A）的管理人員予以薪級(jí)上調(diào)、提拔重用，對(duì)考評(píng)不稱職（D）的予以降職或免職，從制度上保證干部“能上能下”的實(shí)現(xiàn)。

　　譚旭光對(duì)新形勢(shì)下的國有企業(yè)干部改革也有自己新的思考：“必須全面推進(jìn)契約化、承諾式、競(jìng)聘制的領(lǐng)導(dǎo)干部動(dòng)態(tài)管理體系，創(chuàng)造性完善業(yè)績導(dǎo)向的多元化、高彈性績效考核體系，打造一支專業(yè)化、國際化、梯次化的干部隊(duì)伍！”

　　“濰柴改革成功的關(guān)鍵就在于干部能上能下?！被仡?0多年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，譚旭光如是總結(jié)。建立立體動(dòng)態(tài)考核機(jī)制，推動(dòng)干部能上能下，激活干部敢想敢干、擔(dān)當(dāng)作為，譚旭光以他20多年的改革實(shí)踐，為國企干部能上能下探索了系統(tǒng)的方法論，對(duì)當(dāng)前國企改革頗有借鑒意義。

【獨(dú)家稿件及免責(zé)聲明】本網(wǎng)注明轉(zhuǎn)載文章中的信息僅供用戶參考。凡注明來源“運(yùn)輸人網(wǎng)”的作品，未經(jīng)本網(wǎng)授權(quán)均不得轉(zhuǎn)載、摘編或使用。聯(lián)系郵件：master@yunshuren.com