采訪當天，鐘鼎資本消費合伙人孫艷華剛從長沙回來，他與興盛優(yōu)選創(chuàng)始人岳立華聊了一晚上尚未盡興，隔天又聊了一上午。

　　市場總是冰火兩重天，映射著人類的悲歡并不相通。過去兩年，社區(qū)團購一度是最熱風口之一，但監(jiān)管趨嚴令行業(yè)迅速收縮，只有優(yōu)等生能逆勢收錢。繼2021年2月完成一輪30億美元融資后，7月，興盛優(yōu)選又完成一輪由海外主權基金和大型退休基金領銜的數(shù)億美元融資，估值超過100億美元。

　　而鐘鼎資本早在2018年興盛優(yōu)選第一輪融資時便已入局。當時岳立華原本只有為數(shù)不多的新股留給鐘鼎，鐘鼎資本創(chuàng)始合伙人、CEO嚴力親自參與盡調后，果決地現(xiàn)場加價30%，加買了老股，拿到滿意的份額。

　　當時鐘鼎內部達成共識，這個項目第一輪投完的那一刻就是下一輪盡調的開始。此后數(shù)年，鐘鼎連投4輪，成為興盛優(yōu)選投資輪次最多的機構股東之一。

　　之所以重倉興盛優(yōu)選，與鐘鼎資本的基因有關。創(chuàng)立于2010年的鐘鼎資本，“關鍵初戰(zhàn)”是在物流領域完成的，投中了德邦物流、滿幫、貨拉拉、縱騰、生生物流等一系列頭部項目。集中打透后，物流賽道也成為供應鏈、消費等延展賽道的重要基礎設施。

　　這種早期的關鍵成功，影響著鐘鼎擴展至其他板塊后的投資風格，也造就了豐富的被投生態(tài)。伴隨著存量時代供應鏈成為眾多消費企業(yè)制勝的關鍵，鐘鼎的母體基因成為消費賽道投資的重要給養(yǎng)。

　　由母體基因延展，鐘鼎資本堅持做“產(chǎn)業(yè)型消費投資”，用兩只眼看消費——第一只眼是To C需求側視角，看重那些美的、藝術的，設計、研發(fā)驅動的，極致用戶體驗的品牌；第二只眼是To B產(chǎn)業(yè)鏈視角，主要瞄準效率驅動的供應鏈、協(xié)同一致的研發(fā)體系以及數(shù)字化基礎設施。

　　而興盛優(yōu)選這個項目將商流與物流結合，完美契合了鐘鼎在多個板塊的核心能力。

　　“各美其美。”孫艷華說，這是他與岳立華最近這次深聊的關鍵詞，在某種意義上也構成了鐘鼎資本的投資風格——不懼怕非共識，甚至主動尋找非共識。一旦進入按圖索驥的射程范圍，鐘鼎在半小時內就能做出“拍下它”的決定，有一股爭勝的倔強之氣，可謂“其疾如風，入侵如火”；但若是“看不懂”，則如《易經(jīng)》所說，等而無咎，可謂“其徐如林，不動如山”。

　　自2013年切入消費領域以來，鐘鼎投中了小鵬汽車、興盛優(yōu)選、愛庫存、HARMAY話梅、蕉內、usmile、bosie、云集、誼品生鮮、佳幫手、京小盒等一眾細分頭部消費企業(yè)。2021年，流量驅動的消費創(chuàng)業(yè)公司大幅回調，新消費賽道由火熱進入冰封，但鐘鼎近5年投資的品牌項目幾乎全部達成100%以上的增長，得到市場印證。

　　“現(xiàn)在整個品牌賽道極冷，我跟同事說，過完春節(jié)，好東西就冒出來了，而且估值也合理了，咱們擼起袖子加油干。”孫艷華說。

　　坐在駕駛位上帶領團隊穿越新消費的“雷區(qū)”，這個過程愈發(fā)加強了這位消費操盤手的節(jié)奏感。

尋找非共識：在專注的基礎上有限延伸

　　投資是反共識的。2020年孫艷華一度也很焦慮。時不時有人告訴他，誰誰又融資了，估值三個月漲了一倍。到了年底，甚至連投TMT的投資人也跑進來“補點消費”。一位朋友跟孫艷華說：“你們太‘古典’了，不夠激進，我投消費品找到了當年投互聯(lián)網(wǎng)的感覺，也可以用錢刺激，迅速做大?！?

　　做了16年消費投資，孫艷華發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，中國VC和PE每當沒什么風口可投的時候就投消費，因為“簡單、容易懂”。但正是這種乍看沒有明確門檻的事情，往往門檻最高。因為門檻隱藏在各個不起眼的細節(jié)，你得在每個點上都比別人做得好，才能突圍。

　　不少人提出，所有消費品類都值得重新做一遍。在孫艷華看來，這句話放在一個20-30年的周期是對的，放在一個三五年的周期則過于倉促，品牌的形成需要沉淀與檢驗。

　　鐘鼎謀求確定性踏實，不追風口，也不喜歡蛙跳式打法?！皼]那么敏捷，所以選擇專注，在專注的基礎上有限延伸?！睂O艷華說，“我們相信‘起勢在流量，成敗供應鏈’。存量時代，產(chǎn)品和供應鏈是消費企業(yè)的制勝關鍵?！?

　　沿著這一視角出發(fā)，奉行“心中有畫、按圖索驥”的投資策略，鐘鼎的消費板塊聚焦四大投資主題。

　　第一類是效率成就基礎零售（基礎設施+供應鏈）。像興盛優(yōu)選、誼品生鮮、愛庫存、行云全球匯、京小盒、佳幫手等，本質是通過創(chuàng)新性的基礎設施建設，極大提高供應鏈整體效率?；氐綐闼氐纳膺壿?，價格便宜是王道，而這個核心優(yōu)勢來源于供應鏈驅動的運營效率。

　　第二類是設計驅動美好生活（設計+供應鏈），比如HARMAY話梅、蕉內、bosie、NatureHike等。設計驅動又分為產(chǎn)品設計驅動與用戶交互設計驅動，后者如數(shù)字化門店、線上陳列展示等。好的商業(yè)設計甚至可以定義新的商業(yè)模式，讓舊品類獲得嶄新生命力。

　　第三類是科技改變生活方式（科技+供應鏈），專注投資消費類的科技產(chǎn)品，比如小鵬汽車、小鵬匯天（飛行器）、Usmile等?？萍简寗拥漠a(chǎn)品，好用程度會有指數(shù)級提高，鐘鼎看重持續(xù)進化帶來的時間壁壘。

　　第四類是出海+供應鏈。在中國供應鏈出海的大趨勢下，鐘鼎投資了WYZE、Govee、領星等，其中WYZE被稱為美國版的小米。

　　孫艷華堅持認為投資要有“主軸”。過去兩年鐘鼎的消費投資未被共識裹挾，也經(jīng)受住了與泡沫共舞的誘惑，這種忍耐力的背后是對常識、對周期的敬畏之心。

　　結果也站在了鐘鼎這一邊，此前嫌孫艷華“太古典”的TMT投資人在2021年發(fā)現(xiàn)：“你們古典消費投資好像又煥發(fā)青春了?！?

淘金邏輯：流量+供應鏈“兩只眼看消費”

　　鐘鼎不太喜歡消費創(chuàng)業(yè)者一上來就講ROI的故事。

　　消費品創(chuàng)業(yè)難、成功率低，就是因為產(chǎn)品和流量兩手都要抓，兩手都要硬，而市場上大部分品牌往往只有一手。“你老用左腳發(fā)力，右腳慢慢就功能退化了?！?

　　孫艷華認為，流量與供應鏈，指向兩種不同的基因。

　　（1）流量側視角：靠營銷放大優(yōu)勢，而非建立優(yōu)勢

　　所有的流量洼地最終都會被填平，但起勢靠流量仍然是一場必要的戰(zhàn)役。

　　“起步時如果沒有抓手，硬起是很難的?！睂O艷華說，“要定位合適的人群，找到流量洼地。但這個紅利只能幫你起步，不能讓你持續(xù)發(fā)展?！?

　　鐘鼎投了不少新消費品牌，比如蕉內、HARMAY話梅、usmile、boise、NatureHike。事實上，孫艷華認為沒有什么新消費、舊消費，關鍵是產(chǎn)品是否更好，美和供應鏈缺一不可，要讓消費者覺得“更優(yōu)更美更走心”。

　　疫情期間都有人排隊的HARMAY話梅是一個流量型品牌嗎？在鐘鼎看來，如果只有用戶體驗一個點，是不可持續(xù)的。設計和體驗確實拉來了流量，但留客還得靠性價比，背后則是供應鏈效率以及門店運營效率的比拼。

　　孫艷華認為話梅做到了兩點：第一，在正品渠道中把東西賣得比較便宜；第二，大量引進小眾品牌，為用戶找到高性價比的好產(chǎn)品。

　　再以口腔護理品牌usmile為例，起勢靠的是微信公眾號流量，但打動孫艷華的是創(chuàng)始人對產(chǎn)品和體驗的執(zhí)著。

　　2018年孫艷華決定投資時，usmile只有70個員工，但其中研發(fā)就有20多人。這個階段的創(chuàng)業(yè)公司按慣例可能只有2-3個研發(fā)人員，要知道中國電動牙刷的供給充分，代工廠有上百款牙刷供挑選，但usmile從起點就堅持自己研發(fā)。

　　曾有朋友推薦孫艷華去看一家麥片企業(yè)，他看完反饋說“看不懂”，靠營銷獲得的增長，可持續(xù)性在哪里？“麥片這個行業(yè)會不會出現(xiàn)有產(chǎn)品壁壘的企業(yè)？做垃圾桶的都能找到壁壘，我不相信做麥片的找不到，只是沒花足夠的心思去打磨。”孫艷華說。

　　售賣垃圾桶、拖把等家居產(chǎn)品的創(chuàng)新驅動型企業(yè)佳幫手早在3年前就開始組建研發(fā)團隊，當時創(chuàng)始人楊野洞察到中國的知識產(chǎn)權保護越來越完善，尤其是線上。3年過去，佳幫手已有50多人的研發(fā)團隊，2021年自研產(chǎn)品開始放量，享受研發(fā)紅利。

　　消費品品牌真正的內核在于產(chǎn)品力，這也是唯一能幫助其穿越周期的關鍵要素。當然營銷也要達到80分，因為“酒香也怕巷子深”。但真正好的品牌有極強的傳播力，自帶流量。

　　（2）供應鏈視角：全產(chǎn)業(yè)鏈條的效率比拼

　　既然供應鏈是核心特色，當鐘鼎評價一家消費企業(yè)在供應鏈層面形成壁壘時，究竟指的是什么？孫艷華舉了宜家的例子。

　　假設宜家要推出一款椅子，設計師出圖后，將數(shù)據(jù)輸入IT系統(tǒng)“黑盒子”，便能計算出全球哪家工廠最適合生產(chǎn)，給出各地的銷量預測，以及物流成本。黑盒子甚至可能反饋，集裝箱將產(chǎn)生空隙，建議設計師調整設計，使物流效率達到最高。

　　也就是說，供應鏈并非從產(chǎn)品設計完成后才開始，而是參與產(chǎn)品的定義、設計、銷售預測以及生產(chǎn)計劃。

　　鐘鼎傾向于將供應鏈視為消費企業(yè)的一種組織形式，尤其看重一家消費企業(yè)能否找到方法，與供應商之間建立“消除博弈的合作模式”。不是某個環(huán)節(jié)，而是全產(chǎn)業(yè)鏈條的綜合效率比別人高，由此帶來價格優(yōu)勢。

　　2021年，售賣垃圾桶、拖把等家居產(chǎn)品的佳幫手一年賣了20億。這家偏居西安一隅的企業(yè)是怎么做到的？那么多的SKU，供應商繁多，但是佳幫手有一套優(yōu)秀的供應商管理體系。

　　這并非一日之功。從來都是供應商向企業(yè)進貢，佳幫手卻在疫情期間通過返點幫助供應商度過難關，供應商非常感動，就愿意在簡單功利的生意計算之上加一點點中長期思維，慢慢形成良性合作關系。

　　佳幫手甚至修建廠房，邀請供應商來當?shù)亟óa(chǎn)線，佳幫手負責包銷，雙方核定利潤，整個鏈條減少了一段大件材料的物流費用。

　　決策著眼于中長期協(xié)作，使整個鏈條各參與者的博弈成本降低，而不是我算你、你算我。這是鐘鼎看供應鏈最重要的思想和原則。

人事匹配：用動態(tài)視角尋找一個人的“淵源”

　　不管是供應鏈還是產(chǎn)品力，一個公司的可持續(xù)發(fā)展，最終還得落在人身上。鐘鼎投資哲學的重要組成部分是擇人。

　　第一，人比事重要，但人跟事得匹配。如果人沒在一個好賽道也不行，說白了你在干一件特辛苦的事兒，成功概率還很低。

　　內部有時也掙扎，有一些好的消費品類，人不太對，但勢能在推著事兒往前走，鐘鼎的選擇是不投?！拔揖蛦柫送聜円粋€問題，市場上你愿意回頭投的項目，有沒有是事情特別好，但人不強，最后卻成了的。一個一個數(shù)下來，幾乎沒有。”

　　第二，內外部打通來審視被投企業(yè)的組織形式，外部看供應鏈是否有良性、非博弈的組織創(chuàng)新，內部則看重組織的文化基礎。

　　“很多消費企業(yè)信仰‘增長’，我要做一個多少銷售額的公司，這是一個非常害死人的信仰。一旦你信仰這個東西，整個組織就會付出代價去增長。2020年那波消費，很多人信仰ROI，最終導致動作變形，比如刷單。組織有沒有一個健康的、共同相信的東西，非常重要；有人信仰'好產(chǎn)品改變世界'，這就很好。這種‘相信的東西’你一定聞得出來。”

　　2021年下半年，內衣品牌蕉內完成了新一輪融資，估值達20億美元。5年前蕉內尚未完成公司注冊，鐘鼎就已入局，彼時估值僅為2000萬人民幣。

　　很多人以為這些企業(yè)就是賣賣貨，實際上它已經(jīng)走到產(chǎn)業(yè)深處。蕉內已經(jīng)在日本成立了布料聯(lián)合實驗室，投入布料研發(fā)?！澳阕哌M蕉內能聞到對好產(chǎn)品的渴求，而訪談一般的新消費公司，會聞到濃濃的投入產(chǎn)出比焦慮?！?

　　第三，擇人就是既要又要還要。要像淘金一樣去淘那些既對消費者需求有洞察，又能沉下心提升供應鏈效率的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者。

　　“有些機構喜歡一邊特強的，我們的原則是必須兩邊都強?；蛘吣阄幢卦谶@個時間點兩邊都強，但你有一方面強，另一方面有很強的意識要變強?！?

　　孫艷華有時也跟HARMAY話梅創(chuàng)始人小樂開玩笑：“你得多扭曲啊，一方面要通過浪費把美呈現(xiàn)給用戶，另一方面要通過數(shù)字化把效率做到極致?！?

　　HARMAY話梅的“數(shù)字化貨架”每隔4小時對貨架做一次“體檢”，總部“偵查小組”把異常數(shù)據(jù)拎出來，即時分析原因，到底是陳列不到位，還是樣品放錯了，快速形成結論，反饋給門店做出調整。

　　第四，鐘鼎會關注創(chuàng)業(yè)者的失敗經(jīng)驗，尤其看重一號位有沒有進化的饑渴。

　　與靜態(tài)的切面相比，鐘鼎會更注重從縱向和動態(tài)視角去審視創(chuàng)業(yè)者的“淵源”，一個人當下和未來的做法一定跟過去有淵源。

　　“在投資這個行業(yè)，穿越周期比別的重要，一時風光沒什么意思。我們想投的企業(yè)家，不是要求他一定穿越過周期，而是吃過虧。”

持續(xù)進化：面對過失和學會留白

　　鐘鼎不僅要求被投企業(yè)家“吃過虧”，同樣要求自己的投資人能勇敢地面對過失。

　　消費團隊有一份懊惱清單，記錄著錯過的標的，每年都拿出來復盤。其中一個重大反思是關于錯過之后的進攻性。

　　“很多項目在早期錯過是正常的，我們有一個很大的毛病，一旦錯過最早的入局點，后面的進攻就不夠饑渴、不夠狼性。”孫艷華反思，“人性就是，我錯過了，我就說它不好。就一直錯過。必須學會面對過失，不只在嘴上，更多是在心理上克服思維慣性?！?

　　增加認知更重要的是離產(chǎn)業(yè)足夠近。鐘鼎強調產(chǎn)業(yè)加科技，而不是科技加產(chǎn)業(yè)，必須多跟那些真正把腳放在水里的人交流。

　　“除了消費團隊自己就有物流出身的同事，鐘鼎物流、供應鏈賽道的投資人，包括整個物流供應鏈的被投生態(tài)企業(yè)，都是鐘鼎消費投資的重要鏈接點。所有消費企業(yè)都需要物流服務，而且大部分企業(yè)家對物流的認知還不夠深，我們可以通過這個點跟產(chǎn)業(yè)形成連接?！?

　　在孫艷華看來，如何離產(chǎn)業(yè)足夠近，這個問題的關鍵其實是你的時間花在哪，時間留白非常重要。

　　激發(fā)深度思考的重要觸發(fā)點是鐘鼎內部講究坦承文化，重視身邊人的直接反饋。

　　在每三個月定期舉行的反饋會上，有新來的同事不怎么敢說話，孫艷華就跟他們講了幾個道理：“投資是看人的，你對你的領導和同事都沒有洞察，看不出他的缺點，那說明你看人能力不行，不符合鐘鼎要求；如果你看到了卻不說出來，屬于不夠坦誠，那也有違鐘鼎文化?！?

　　最早時，鐘鼎推崇全員批評與自我批評，尤其是合伙人的結果都被記錄在案，曬給大家看。這種對“反饋”的重視最終融入企業(yè)文化中。鐘鼎可能是打籃球技能值最高的投資機構，內部籃球賽剛剛結束，他們甚至請了一名籃球教練。

　　“每投一個球我就停一下，然后教練指點剛才投球姿勢哪里不對，每投一次都有反饋，反饋就是要直接、要快?！?

　　批評與自我批評是鐘鼎的重要文化傳統(tǒng)，早兩年鐘鼎很多同事會從批評建議中抽出三四個關鍵詞放在屏保上，時不時提醒自己，在孫艷華看來，這是重要的進化動力。

　　興盛優(yōu)選創(chuàng)始人岳立華曾說：“等我有錢了，我也會把錢交給鐘鼎打理，放心?！?

　　在過去五年深度參與消費投資的VC、PE機構中，鐘鼎表現(xiàn)出一種底蘊和跳脫。一位LP評價，鐘鼎資本的勇氣和耐心形成一種節(jié)奏感，符合“增量增價”的要求。他用《宋論》中的一段話形容鐘鼎帶給他的清晰感和安全感：無所三思以直行其道，則正以不勞形怵心于細故，而全其大勇。

　　但事實上，等待還是焦慮的。有人曾指出：大多數(shù)人以為戰(zhàn)爭是由拼搏組成的，其實不是，戰(zhàn)爭是由等待和煎熬組成的。

　　孫艷華說，在等待時你要面臨兩個問題，一是LP的壓力，二是peer pressure。但最終你是為回報結果負責，而不是為投出去爽一下負責。

　　等待方式的不同也會導致結果不同，要帶著專注去等待。這種驚人的忍耐力不妨說也來自對非共識的本質認識，你不可能在與他人做著相同事情的時候期待勝出。

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