采訪當(dāng)天，鐘鼎資本消費(fèi)合伙人孫艷華剛從長沙回來，他與興盛優(yōu)選創(chuàng)始人岳立華聊了一晚上尚未盡興，隔天又聊了一上午。

　　市場總是冰火兩重天，映射著人類的悲歡并不相通。過去兩年，社區(qū)團(tuán)購一度是最熱風(fēng)口之一，但監(jiān)管趨嚴(yán)令行業(yè)迅速收縮，只有優(yōu)等生能逆勢收錢。繼2021年2月完成一輪30億美元融資后，7月，興盛優(yōu)選又完成一輪由海外主權(quán)基金和大型退休基金領(lǐng)銜的數(shù)億美元融資，估值超過100億美元。

　　而鐘鼎資本早在2018年興盛優(yōu)選第一輪融資時(shí)便已入局。當(dāng)時(shí)岳立華原本只有為數(shù)不多的新股留給鐘鼎，鐘鼎資本創(chuàng)始合伙人、CEO嚴(yán)力親自參與盡調(diào)后，果決地現(xiàn)場加價(jià)30%，加買了老股，拿到滿意的份額。

　　當(dāng)時(shí)鐘鼎內(nèi)部達(dá)成共識，這個(gè)項(xiàng)目第一輪投完的那一刻就是下一輪盡調(diào)的開始。此后數(shù)年，鐘鼎連投4輪，成為興盛優(yōu)選投資輪次最多的機(jī)構(gòu)股東之一。

　　之所以重倉興盛優(yōu)選，與鐘鼎資本的基因有關(guān)。創(chuàng)立于2010年的鐘鼎資本，“關(guān)鍵初戰(zhàn)”是在物流領(lǐng)域完成的，投中了德邦物流、滿幫、貨拉拉、縱騰、生生物流等一系列頭部項(xiàng)目。集中打透后，物流賽道也成為供應(yīng)鏈、消費(fèi)等延展賽道的重要基礎(chǔ)設(shè)施。

　　這種早期的關(guān)鍵成功，影響著鐘鼎擴(kuò)展至其他板塊后的投資風(fēng)格，也造就了豐富的被投生態(tài)。伴隨著存量時(shí)代供應(yīng)鏈成為眾多消費(fèi)企業(yè)制勝的關(guān)鍵，鐘鼎的母體基因成為消費(fèi)賽道投資的重要給養(yǎng)。

　　由母體基因延展，鐘鼎資本堅(jiān)持做“產(chǎn)業(yè)型消費(fèi)投資”，用兩只眼看消費(fèi)——第一只眼是To C需求側(cè)視角，看重那些美的、藝術(shù)的，設(shè)計(jì)、研發(fā)驅(qū)動的，極致用戶體驗(yàn)的品牌；第二只眼是To B產(chǎn)業(yè)鏈視角，主要瞄準(zhǔn)效率驅(qū)動的供應(yīng)鏈、協(xié)同一致的研發(fā)體系以及數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施。

　　而興盛優(yōu)選這個(gè)項(xiàng)目將商流與物流結(jié)合，完美契合了鐘鼎在多個(gè)板塊的核心能力。

　　“各美其美?！睂O艷華說，這是他與岳立華最近這次深聊的關(guān)鍵詞，在某種意義上也構(gòu)成了鐘鼎資本的投資風(fēng)格——不懼怕非共識，甚至主動尋找非共識。一旦進(jìn)入按圖索驥的射程范圍，鐘鼎在半小時(shí)內(nèi)就能做出“拍下它”的決定，有一股爭勝的倔強(qiáng)之氣，可謂“其疾如風(fēng)，入侵如火”；但若是“看不懂”，則如《易經(jīng)》所說，等而無咎，可謂“其徐如林，不動如山”。

　　自2013年切入消費(fèi)領(lǐng)域以來，鐘鼎投中了小鵬汽車、興盛優(yōu)選、愛庫存、HARMAY話梅、蕉內(nèi)、usmile、bosie、云集、誼品生鮮、佳幫手、京小盒等一眾細(xì)分頭部消費(fèi)企業(yè)。2021年，流量驅(qū)動的消費(fèi)創(chuàng)業(yè)公司大幅回調(diào)，新消費(fèi)賽道由火熱進(jìn)入冰封，但鐘鼎近5年投資的品牌項(xiàng)目幾乎全部達(dá)成100%以上的增長，得到市場印證。

　　“現(xiàn)在整個(gè)品牌賽道極冷，我跟同事說，過完春節(jié)，好東西就冒出來了，而且估值也合理了，咱們擼起袖子加油干。”孫艷華說。

　　坐在駕駛位上帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)穿越新消費(fèi)的“雷區(qū)”，這個(gè)過程愈發(fā)加強(qiáng)了這位消費(fèi)操盤手的節(jié)奏感。

尋找非共識：在專注的基礎(chǔ)上有限延伸

　　投資是反共識的。2020年孫艷華一度也很焦慮。時(shí)不時(shí)有人告訴他，誰誰又融資了，估值三個(gè)月漲了一倍。到了年底，甚至連投TMT的投資人也跑進(jìn)來“補(bǔ)點(diǎn)消費(fèi)”。一位朋友跟孫艷華說：“你們太‘古典’了，不夠激進(jìn)，我投消費(fèi)品找到了當(dāng)年投互聯(lián)網(wǎng)的感覺，也可以用錢刺激，迅速做大?！?

　　做了16年消費(fèi)投資，孫艷華發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，中國VC和PE每當(dāng)沒什么風(fēng)口可投的時(shí)候就投消費(fèi)，因?yàn)椤昂唵?、容易懂”。但正是這種乍看沒有明確門檻的事情，往往門檻最高。因?yàn)殚T檻隱藏在各個(gè)不起眼的細(xì)節(jié)，你得在每個(gè)點(diǎn)上都比別人做得好，才能突圍。

　　不少人提出，所有消費(fèi)品類都值得重新做一遍。在孫艷華看來，這句話放在一個(gè)20-30年的周期是對的，放在一個(gè)三五年的周期則過于倉促，品牌的形成需要沉淀與檢驗(yàn)。

　　鐘鼎謀求確定性踏實(shí)，不追風(fēng)口，也不喜歡蛙跳式打法?！皼]那么敏捷，所以選擇專注，在專注的基礎(chǔ)上有限延伸?！睂O艷華說，“我們相信‘起勢在流量，成敗供應(yīng)鏈’。存量時(shí)代，產(chǎn)品和供應(yīng)鏈?zhǔn)窍M(fèi)企業(yè)的制勝關(guān)鍵。”

　　沿著這一視角出發(fā)，奉行“心中有畫、按圖索驥”的投資策略，鐘鼎的消費(fèi)板塊聚焦四大投資主題。

　　第一類是效率成就基礎(chǔ)零售（基礎(chǔ)設(shè)施+供應(yīng)鏈）。像興盛優(yōu)選、誼品生鮮、愛庫存、行云全球匯、京小盒、佳幫手等，本質(zhì)是通過創(chuàng)新性的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，極大提高供應(yīng)鏈整體效率?；氐綐闼氐纳膺壿?，價(jià)格便宜是王道，而這個(gè)核心優(yōu)勢來源于供應(yīng)鏈驅(qū)動的運(yùn)營效率。

　　第二類是設(shè)計(jì)驅(qū)動美好生活（設(shè)計(jì)+供應(yīng)鏈），比如HARMAY話梅、蕉內(nèi)、bosie、NatureHike等。設(shè)計(jì)驅(qū)動又分為產(chǎn)品設(shè)計(jì)驅(qū)動與用戶交互設(shè)計(jì)驅(qū)動，后者如數(shù)字化門店、線上陳列展示等。好的商業(yè)設(shè)計(jì)甚至可以定義新的商業(yè)模式，讓舊品類獲得嶄新生命力。

　　第三類是科技改變生活方式（科技+供應(yīng)鏈），專注投資消費(fèi)類的科技產(chǎn)品，比如小鵬汽車、小鵬匯天（飛行器）、Usmile等?？萍简?qū)動的產(chǎn)品，好用程度會有指數(shù)級提高，鐘鼎看重持續(xù)進(jìn)化帶來的時(shí)間壁壘。

　　第四類是出海+供應(yīng)鏈。在中國供應(yīng)鏈出海的大趨勢下，鐘鼎投資了WYZE、Govee、領(lǐng)星等，其中WYZE被稱為美國版的小米。

　　孫艷華堅(jiān)持認(rèn)為投資要有“主軸”。過去兩年鐘鼎的消費(fèi)投資未被共識裹挾，也經(jīng)受住了與泡沫共舞的誘惑，這種忍耐力的背后是對常識、對周期的敬畏之心。

　　結(jié)果也站在了鐘鼎這一邊，此前嫌孫艷華“太古典”的TMT投資人在2021年發(fā)現(xiàn)：“你們古典消費(fèi)投資好像又煥發(fā)青春了?！?

淘金邏輯：流量+供應(yīng)鏈“兩只眼看消費(fèi)”

　　鐘鼎不太喜歡消費(fèi)創(chuàng)業(yè)者一上來就講ROI的故事。

　　消費(fèi)品創(chuàng)業(yè)難、成功率低，就是因?yàn)楫a(chǎn)品和流量兩手都要抓，兩手都要硬，而市場上大部分品牌往往只有一手?！澳憷嫌米竽_發(fā)力，右腳慢慢就功能退化了。”

　　孫艷華認(rèn)為，流量與供應(yīng)鏈，指向兩種不同的基因。

　　（1）流量側(cè)視角：靠營銷放大優(yōu)勢，而非建立優(yōu)勢

　　所有的流量洼地最終都會被填平，但起勢靠流量仍然是一場必要的戰(zhàn)役。

　　“起步時(shí)如果沒有抓手，硬起是很難的?！睂O艷華說，“要定位合適的人群，找到流量洼地。但這個(gè)紅利只能幫你起步，不能讓你持續(xù)發(fā)展?！?

　　鐘鼎投了不少新消費(fèi)品牌，比如蕉內(nèi)、HARMAY話梅、usmile、boise、NatureHike。事實(shí)上，孫艷華認(rèn)為沒有什么新消費(fèi)、舊消費(fèi)，關(guān)鍵是產(chǎn)品是否更好，美和供應(yīng)鏈缺一不可，要讓消費(fèi)者覺得“更優(yōu)更美更走心”。

　　疫情期間都有人排隊(duì)的HARMAY話梅是一個(gè)流量型品牌嗎？在鐘鼎看來，如果只有用戶體驗(yàn)一個(gè)點(diǎn)，是不可持續(xù)的。設(shè)計(jì)和體驗(yàn)確實(shí)拉來了流量，但留客還得靠性價(jià)比，背后則是供應(yīng)鏈效率以及門店運(yùn)營效率的比拼。

　　孫艷華認(rèn)為話梅做到了兩點(diǎn)：第一，在正品渠道中把東西賣得比較便宜；第二，大量引進(jìn)小眾品牌，為用戶找到高性價(jià)比的好產(chǎn)品。

　　再以口腔護(hù)理品牌usmile為例，起勢靠的是微信公眾號流量，但打動孫艷華的是創(chuàng)始人對產(chǎn)品和體驗(yàn)的執(zhí)著。

　　2018年孫艷華決定投資時(shí)，usmile只有70個(gè)員工，但其中研發(fā)就有20多人。這個(gè)階段的創(chuàng)業(yè)公司按慣例可能只有2-3個(gè)研發(fā)人員，要知道中國電動牙刷的供給充分，代工廠有上百款牙刷供挑選，但usmile從起點(diǎn)就堅(jiān)持自己研發(fā)。

　　曾有朋友推薦孫艷華去看一家麥片企業(yè)，他看完反饋說“看不懂”，靠營銷獲得的增長，可持續(xù)性在哪里？“麥片這個(gè)行業(yè)會不會出現(xiàn)有產(chǎn)品壁壘的企業(yè)？做垃圾桶的都能找到壁壘，我不相信做麥片的找不到，只是沒花足夠的心思去打磨。”孫艷華說。

　　售賣垃圾桶、拖把等家居產(chǎn)品的創(chuàng)新驅(qū)動型企業(yè)佳幫手早在3年前就開始組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)，當(dāng)時(shí)創(chuàng)始人楊野洞察到中國的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)越來越完善，尤其是線上。3年過去，佳幫手已有50多人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，2021年自研產(chǎn)品開始放量，享受研發(fā)紅利。

　　消費(fèi)品品牌真正的內(nèi)核在于產(chǎn)品力，這也是唯一能幫助其穿越周期的關(guān)鍵要素。當(dāng)然營銷也要達(dá)到80分，因?yàn)椤熬葡阋才孪镒由睢薄５嬲玫钠放朴袠O強(qiáng)的傳播力，自帶流量。

　　（2）供應(yīng)鏈視角：全產(chǎn)業(yè)鏈條的效率比拼

　　既然供應(yīng)鏈?zhǔn)呛诵奶厣?，?dāng)鐘鼎評價(jià)一家消費(fèi)企業(yè)在供應(yīng)鏈層面形成壁壘時(shí)，究竟指的是什么？孫艷華舉了宜家的例子。

　　假設(shè)宜家要推出一款椅子，設(shè)計(jì)師出圖后，將數(shù)據(jù)輸入IT系統(tǒng)“黑盒子”，便能計(jì)算出全球哪家工廠最適合生產(chǎn)，給出各地的銷量預(yù)測，以及物流成本。黑盒子甚至可能反饋，集裝箱將產(chǎn)生空隙，建議設(shè)計(jì)師調(diào)整設(shè)計(jì)，使物流效率達(dá)到最高。

　　也就是說，供應(yīng)鏈并非從產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成后才開始，而是參與產(chǎn)品的定義、設(shè)計(jì)、銷售預(yù)測以及生產(chǎn)計(jì)劃。

　　鐘鼎傾向于將供應(yīng)鏈視為消費(fèi)企業(yè)的一種組織形式，尤其看重一家消費(fèi)企業(yè)能否找到方法，與供應(yīng)商之間建立“消除博弈的合作模式”。不是某個(gè)環(huán)節(jié)，而是全產(chǎn)業(yè)鏈條的綜合效率比別人高，由此帶來價(jià)格優(yōu)勢。

　　2021年，售賣垃圾桶、拖把等家居產(chǎn)品的佳幫手一年賣了20億。這家偏居西安一隅的企業(yè)是怎么做到的？那么多的SKU，供應(yīng)商繁多，但是佳幫手有一套優(yōu)秀的供應(yīng)商管理體系。

　　這并非一日之功。從來都是供應(yīng)商向企業(yè)進(jìn)貢，佳幫手卻在疫情期間通過返點(diǎn)幫助供應(yīng)商度過難關(guān)，供應(yīng)商非常感動，就愿意在簡單功利的生意計(jì)算之上加一點(diǎn)點(diǎn)中長期思維，慢慢形成良性合作關(guān)系。

　　佳幫手甚至修建廠房，邀請供應(yīng)商來當(dāng)?shù)亟óa(chǎn)線，佳幫手負(fù)責(zé)包銷，雙方核定利潤，整個(gè)鏈條減少了一段大件材料的物流費(fèi)用。

　　決策著眼于中長期協(xié)作，使整個(gè)鏈條各參與者的博弈成本降低，而不是我算你、你算我。這是鐘鼎看供應(yīng)鏈最重要的思想和原則。

人事匹配：用動態(tài)視角尋找一個(gè)人的“淵源”

　　不管是供應(yīng)鏈還是產(chǎn)品力，一個(gè)公司的可持續(xù)發(fā)展，最終還得落在人身上。鐘鼎投資哲學(xué)的重要組成部分是擇人。

　　第一，人比事重要，但人跟事得匹配。如果人沒在一個(gè)好賽道也不行，說白了你在干一件特辛苦的事兒，成功概率還很低。

　　內(nèi)部有時(shí)也掙扎，有一些好的消費(fèi)品類，人不太對，但勢能在推著事兒往前走，鐘鼎的選擇是不投?！拔揖蛦柫送聜円粋€(gè)問題，市場上你愿意回頭投的項(xiàng)目，有沒有是事情特別好，但人不強(qiáng)，最后卻成了的。一個(gè)一個(gè)數(shù)下來，幾乎沒有?！?

　　第二，內(nèi)外部打通來審視被投企業(yè)的組織形式，外部看供應(yīng)鏈?zhǔn)欠裼辛夹?、非博弈的組織創(chuàng)新，內(nèi)部則看重組織的文化基礎(chǔ)。

　　“很多消費(fèi)企業(yè)信仰‘增長’，我要做一個(gè)多少銷售額的公司，這是一個(gè)非常害死人的信仰。一旦你信仰這個(gè)東西，整個(gè)組織就會付出代價(jià)去增長。2020年那波消費(fèi)，很多人信仰ROI，最終導(dǎo)致動作變形，比如刷單。組織有沒有一個(gè)健康的、共同相信的東西，非常重要；有人信仰'好產(chǎn)品改變世界'，這就很好。這種‘相信的東西’你一定聞得出來?！?

　　2021年下半年，內(nèi)衣品牌蕉內(nèi)完成了新一輪融資，估值達(dá)20億美元。5年前蕉內(nèi)尚未完成公司注冊，鐘鼎就已入局，彼時(shí)估值僅為2000萬人民幣。

　　很多人以為這些企業(yè)就是賣賣貨，實(shí)際上它已經(jīng)走到產(chǎn)業(yè)深處。蕉內(nèi)已經(jīng)在日本成立了布料聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，投入布料研發(fā)。“你走進(jìn)蕉內(nèi)能聞到對好產(chǎn)品的渴求，而訪談一般的新消費(fèi)公司，會聞到濃濃的投入產(chǎn)出比焦慮?！?

　　第三，擇人就是既要又要還要。要像淘金一樣去淘那些既對消費(fèi)者需求有洞察，又能沉下心提升供應(yīng)鏈效率的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者。

　　“有些機(jī)構(gòu)喜歡一邊特強(qiáng)的，我們的原則是必須兩邊都強(qiáng)?；蛘吣阄幢卦谶@個(gè)時(shí)間點(diǎn)兩邊都強(qiáng)，但你有一方面強(qiáng)，另一方面有很強(qiáng)的意識要變強(qiáng)?！?

　　孫艷華有時(shí)也跟HARMAY話梅創(chuàng)始人小樂開玩笑：“你得多扭曲啊，一方面要通過浪費(fèi)把美呈現(xiàn)給用戶，另一方面要通過數(shù)字化把效率做到極致。”

　　HARMAY話梅的“數(shù)字化貨架”每隔4小時(shí)對貨架做一次“體檢”，總部“偵查小組”把異常數(shù)據(jù)拎出來，即時(shí)分析原因，到底是陳列不到位，還是樣品放錯(cuò)了，快速形成結(jié)論，反饋給門店做出調(diào)整。

　　第四，鐘鼎會關(guān)注創(chuàng)業(yè)者的失敗經(jīng)驗(yàn)，尤其看重一號位有沒有進(jìn)化的饑渴。

　　與靜態(tài)的切面相比，鐘鼎會更注重從縱向和動態(tài)視角去審視創(chuàng)業(yè)者的“淵源”，一個(gè)人當(dāng)下和未來的做法一定跟過去有淵源。

　　“在投資這個(gè)行業(yè)，穿越周期比別的重要，一時(shí)風(fēng)光沒什么意思。我們想投的企業(yè)家，不是要求他一定穿越過周期，而是吃過虧。”

持續(xù)進(jìn)化：面對過失和學(xué)會留白

　　鐘鼎不僅要求被投企業(yè)家“吃過虧”，同樣要求自己的投資人能勇敢地面對過失。

　　消費(fèi)團(tuán)隊(duì)有一份懊惱清單，記錄著錯(cuò)過的標(biāo)的，每年都拿出來復(fù)盤。其中一個(gè)重大反思是關(guān)于錯(cuò)過之后的進(jìn)攻性。

　　“很多項(xiàng)目在早期錯(cuò)過是正常的，我們有一個(gè)很大的毛病，一旦錯(cuò)過最早的入局點(diǎn)，后面的進(jìn)攻就不夠饑渴、不夠狼性?！睂O艷華反思，“人性就是，我錯(cuò)過了，我就說它不好。就一直錯(cuò)過。必須學(xué)會面對過失，不只在嘴上，更多是在心理上克服思維慣性。”

　　增加認(rèn)知更重要的是離產(chǎn)業(yè)足夠近。鐘鼎強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)加科技，而不是科技加產(chǎn)業(yè)，必須多跟那些真正把腳放在水里的人交流。

　　“除了消費(fèi)團(tuán)隊(duì)自己就有物流出身的同事，鐘鼎物流、供應(yīng)鏈賽道的投資人，包括整個(gè)物流供應(yīng)鏈的被投生態(tài)企業(yè)，都是鐘鼎消費(fèi)投資的重要鏈接點(diǎn)。所有消費(fèi)企業(yè)都需要物流服務(wù)，而且大部分企業(yè)家對物流的認(rèn)知還不夠深，我們可以通過這個(gè)點(diǎn)跟產(chǎn)業(yè)形成連接?！?

　　在孫艷華看來，如何離產(chǎn)業(yè)足夠近，這個(gè)問題的關(guān)鍵其實(shí)是你的時(shí)間花在哪，時(shí)間留白非常重要。

　　激發(fā)深度思考的重要觸發(fā)點(diǎn)是鐘鼎內(nèi)部講究坦承文化，重視身邊人的直接反饋。

　　在每三個(gè)月定期舉行的反饋會上，有新來的同事不怎么敢說話，孫艷華就跟他們講了幾個(gè)道理：“投資是看人的，你對你的領(lǐng)導(dǎo)和同事都沒有洞察，看不出他的缺點(diǎn)，那說明你看人能力不行，不符合鐘鼎要求；如果你看到了卻不說出來，屬于不夠坦誠，那也有違鐘鼎文化。”

　　最早時(shí)，鐘鼎推崇全員批評與自我批評，尤其是合伙人的結(jié)果都被記錄在案，曬給大家看。這種對“反饋”的重視最終融入企業(yè)文化中。鐘鼎可能是打籃球技能值最高的投資機(jī)構(gòu)，內(nèi)部籃球賽剛剛結(jié)束，他們甚至請了一名籃球教練。

　　“每投一個(gè)球我就停一下，然后教練指點(diǎn)剛才投球姿勢哪里不對，每投一次都有反饋，反饋就是要直接、要快。”

　　批評與自我批評是鐘鼎的重要文化傳統(tǒng)，早兩年鐘鼎很多同事會從批評建議中抽出三四個(gè)關(guān)鍵詞放在屏保上，時(shí)不時(shí)提醒自己，在孫艷華看來，這是重要的進(jìn)化動力。

　　興盛優(yōu)選創(chuàng)始人岳立華曾說：“等我有錢了，我也會把錢交給鐘鼎打理，放心?！?

　　在過去五年深度參與消費(fèi)投資的VC、PE機(jī)構(gòu)中，鐘鼎表現(xiàn)出一種底蘊(yùn)和跳脫。一位LP評價(jià)，鐘鼎資本的勇氣和耐心形成一種節(jié)奏感，符合“增量增價(jià)”的要求。他用《宋論》中的一段話形容鐘鼎帶給他的清晰感和安全感：無所三思以直行其道，則正以不勞形怵心于細(xì)故，而全其大勇。

　　但事實(shí)上，等待還是焦慮的。有人曾指出：大多數(shù)人以為戰(zhàn)爭是由拼搏組成的，其實(shí)不是，戰(zhàn)爭是由等待和煎熬組成的。

　　孫艷華說，在等待時(shí)你要面臨兩個(gè)問題，一是LP的壓力，二是peer pressure。但最終你是為回報(bào)結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是為投出去爽一下負(fù)責(zé)。

　　等待方式的不同也會導(dǎo)致結(jié)果不同，要帶著專注去等待。這種驚人的忍耐力不妨說也來自對非共識的本質(zhì)認(rèn)識，你不可能在與他人做著相同事情的時(shí)候期待勝出。

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