前段時間，在國內(nèi)A股上市的四家快遞——順豐、申通、韻達(dá)和圓通如期披露了9月份業(yè)績簡報。圓通的表現(xiàn)，再一次讓人刮目相看。

　　簡報顯示，圓通9月實現(xiàn)快遞產(chǎn)品收入33.12億元，同比增長24.96%；業(yè)務(wù)完成量14.53億票，同比增長19.35%；快遞產(chǎn)品單票收入2.28元，同比增長4.7%。

　　劃重點：單票收入同比增長，且漲幅高達(dá)4.7%。要知道，同期的單票收入，其他三家都是下降的。更值得關(guān)注的是，這已經(jīng)是圓通連續(xù)兩個月實現(xiàn)單票收入同比增長。

　　這絕不是偶然。

　　問題也來了：圓通量、價齊升的背后，都做了什么？這些作為，接下來還將給圓通帶來怎樣的改變？

　　今天，我們就來聊聊這個話題并試著解析一下圓通越來越“不一樣”和“越來越能打”的密碼。

　　填洼地

　　圓通單票收入連續(xù)兩個月實現(xiàn)同比增長，環(huán)比也已連續(xù)三個月增長。雖說每年旺季和雙11到來之前（一般都是在國慶節(jié)前后），快遞公司都會有針對性的進(jìn)行調(diào)價，但圓通的價格從8月份起就快速回升，背后顯然另有玄機(jī)。

　　這“玄機(jī)”，其實并不復(fù)雜。在最近的一次交流中，圓通速遞總裁潘水苗表示，單票收入回升的主要原因，并非旺季調(diào)價，而是源于部分網(wǎng)點市場經(jīng)營策略的調(diào)整：

　　一是價格特別低的快件，二是嚴(yán)重虧損的負(fù)毛利客戶，有針對性地實行定向漲價。

　　價格漲起來以后，當(dāng)然會有部分客戶流失，但這只是一小部分，大部分客戶還是選擇繼續(xù)合作。圓通就是用這種“填洼地”的方式，一點一點將平均價格拉起來的。不僅把平均價格拉上來了，圓通整體的盈利能力也得到了有效提升。

　　需要指出的是，這種“填洼地”式的市場策略，并非短期作為，而是一項長期計劃。未來，圓通會持續(xù)對客戶結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。在潘水苗看來，現(xiàn)在的圓通已經(jīng)具備了吸引優(yōu)質(zhì)客戶和擴(kuò)大邊際貢獻(xiàn)的能力。

　　國慶期間，老鬼的朋友黎叔曾分享過這樣一個消息：來自菜鳥天地的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，9月份圓通全鏈路時長為47.59小時，比通達(dá)系平均時長快2.06小時，領(lǐng)先第二名0.67小時。

　　黎叔說，這不是圓通第一次在時效方面領(lǐng)跑通達(dá)，實際上早在7月份就已經(jīng)實現(xiàn)反超。至9月，領(lǐng)跑的優(yōu)勢越來越大，說明圓通在時效的提升和穩(wěn)定性上，確實實現(xiàn)了明顯的飛躍。更有意思的是——

　　全鏈路時效從反超到領(lǐng)跑的階段，恰恰也是圓通單票收入同比“由負(fù)到正”且持續(xù)增長的兩個月。

　　天下武功，唯快不破。黎叔直言，圓通敢于對客戶結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的底氣和“能力”就是時效。時效的穩(wěn)定提升，讓圓通在客戶端爭取到了更大的議價空間和議價權(quán)。這也傳遞出圓通在極力擺脫“低價困境”的強(qiáng)烈訊號。

　　在潘水苗看來，靠低價去翻身這條路無異于“死路”，因為頭部企業(yè)已經(jīng)把價格壓到很低，這個低價位置已經(jīng)卡到了脖子，再用低價就意味著要虧損，虧損——投資人就會用腳投票，員工也會沒信心，加盟商也會沒信心。中國快遞，尤其以通達(dá)系為代表的電商件主導(dǎo)的快遞，通過“低價搶量”來構(gòu)建和擴(kuò)大規(guī)模護(hù)城河市場策略已經(jīng)走到盡頭。

　　“未來的快遞競爭，一定是價值競爭。價值競爭的一個核心是服務(wù)質(zhì)量和體驗。如何提升服務(wù)質(zhì)量和體驗？圓通的做法是死磕兩個點：一是時效；二是遺失破損率?！?

　　圓通的打法非常聚焦和明確，就是在這兩個方面窮追猛打。遺失破損率這塊目前全行業(yè)還沒有一個可供參考、對比的獨立數(shù)據(jù)，只能靠企業(yè)自醒、自查。但全程時效是有第三方監(jiān)測的，比如淘系平臺的菜鳥指數(shù)：從商家發(fā)貨開始，哪家快遞的具體時效如何？誰快、誰慢？同樣一條線路和流向，哪家快遞更有優(yōu)勢、更穩(wěn)定？平臺都會把數(shù)據(jù)推送給商家。商家也會以此作為選擇快遞供應(yīng)商的主要考量因素。

　　事實證明，圓通做到了。正是因為這個改變，“填洼地”策略才具備可行性且可持續(xù)。

加、減法

　　圓通的改變顯而易見。除了時效的大幅提升，我們再來看另一組數(shù)據(jù)：

　　根據(jù)半年報披露的信息，上半年，圓通單票中心操作成本0.31元，較去年同期下降0.02元，同比降幅達(dá)5.52%；在成品油價格回升和高速公路收費減免等稅費優(yōu)惠政策取消的影響下，2021年上半年公司單票運輸成本0.51元，較去年同期相對持平。

　　可比口徑看，同時期業(yè)內(nèi)公認(rèn)成本管控做的最好的中通，單票的中轉(zhuǎn)成本（含運輸）也是0.82元。與中通“打成平手”，在業(yè)務(wù)規(guī)模上并不占優(yōu)勢的圓通，是怎么做到的？

　　對個問題，無論是圓通的董事長喻渭蛟，還是圓通的高管層，回答很是耐人尋味：“我們都是管出來的?！?

　　一個“管”字，讓人忍不住追問：怎么管？管什么？誰來管？圓通的“管”字訣里，藏著一套完整的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“密碼”。老鬼曾近距離感受過這給圓通帶來的改變，印象最深的集中在兩個方面——

　　工具做“減法”

　　相信大家都對此深有感觸：很多快遞公司為了滿足業(yè)務(wù)和管理上的需求，開發(fā)了很多與之匹配的數(shù)字化工具，甚至平臺。這些工具和平臺，有PC端的，也有移動端的，當(dāng)然更多的是兩者都兼顧的。時間長了，不論是管理者，還是普通員工，手機(jī)和電腦里都安裝了十幾甚至幾十種工具。

　　滿足多元需求，工具越多就越好嗎？顯然不是。圓通“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的進(jìn)程，就是從做減法開始。

　　首先，大幅度“砍掉”PC端，所有管理工具和應(yīng)用研發(fā)全部集中在移動端。

　　傳統(tǒng)的開發(fā)都是先做PC端，移動端做補充。潘水苗“反其道而行”，移動端做主力軍，必要時PC端做補充，能不用電腦就不用電腦。這樣做最大好處是效率極高，只需一部手機(jī)，隨時、隨地都可以處理相關(guān)事務(wù)。

　　其次，化繁為簡，重塑產(chǎn)品體系，主打三個拳頭：管理駕駛艙、網(wǎng)點管家、行者。

　　駕駛艙針對的是總部需求，網(wǎng)點管家對應(yīng)的是分公司，行者則是快遞小哥的專屬工具。循著這條主線，所有基于業(yè)務(wù)訴求和管理需要的工具研發(fā)，都按照這個分類“對號入座”，并在此基礎(chǔ)上尋求協(xié)同和相融。

　　除了這三個拳頭產(chǎn)品，圓通今年還特別開發(fā)了一款面向B端商家的工具——客戶管家。通過這個工具，客戶（商家）可以實現(xiàn)面單打印、一鍵發(fā)貨、訂單跟蹤、快件查詢、質(zhì)量監(jiān)控等一系列功能，且全程可視。通過對全鏈路的管控，商家可以和出現(xiàn)問題的圓通業(yè)務(wù)體系內(nèi)的任一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人直接聯(lián)系。

　　截至2021年6月底，圓通客戶管家已覆蓋淘寶、天貓、拼多多、蘑菇街、微店、國美在線等多個電商平臺的商家客戶，目前日活躍用戶已超過3萬。按照圓通的規(guī)劃，到今年年底，客戶管家的用戶量至少要做到5.5萬。

　　事實證明，這樣的調(diào)整立竿見影，既有效避免重復(fù)開發(fā)和信息孤島，也大大提升了研發(fā)效率。老鬼的朋友安德華直言，這是圓通最近兩年在數(shù)字化應(yīng)用開發(fā)方面最大的變化之一。

　　再者，提高人均研發(fā)產(chǎn)出效率，穩(wěn)定產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊。

　　這是圓通很引以為豪的一個改變，研發(fā)人員減少了，效率和產(chǎn)出卻大大提升。

　　據(jù)了解，最近兩年，圓通總部的開發(fā)人員不但沒有擴(kuò)招，還減少了100多人。人員雖然少了，但研發(fā)的效率和產(chǎn)出卻大大提升，效果也顯而易見。

　　人員的精簡，意味著管理成本的降低；但這種成本的降低，并不影響研發(fā)人員的待遇和福利。相反，能夠留下來的人，工資和待遇都比之前好很多。歸屬感和成就感有了，團(tuán)隊的穩(wěn)定性也大大加強(qiáng)。

　　應(yīng)用做“加法”

　　工具做“減法”，工具的功能和觸達(dá)的業(yè)務(wù)場景卻一直在增加，顆粒度越來越細(xì)。細(xì)到什么程度？——

　　一是精確到“崗”：以圓通2021半年報披露的數(shù)據(jù)為例，上半年圓通人均效能同比提升超20%；單票中心操作成本0.31元，較去年同期下降0.02元，同比降幅達(dá)5.52%。

　　圓通的人效為什么能提升？且看幾個典型的例子，比如有的人供包效率好，我就放在這，效率不達(dá)標(biāo)的就安排到更合適的崗位上去，然后慢慢那些水平高就都留下來了。

　　二是到預(yù)謀到“位”：只要有個手機(jī)在，全網(wǎng)的任何一輛車沒卸下，任何一個包沒拆掉，總部、省區(qū)到一線的模塊負(fù)責(zé)人全部一清二楚，所有的信息都掩蓋不了，而且這還是實時數(shù)據(jù)。在這些動態(tài)數(shù)據(jù)當(dāng)中，全網(wǎng)任何一個工位的效率、任何一輛車、任何一個包，全部清清楚楚。

　　顆粒度之細(xì)致，甚是難得。

　　千萬不要小看這個動作。圓通要想“吃下”巨大的市場需求，只有將數(shù)字化轉(zhuǎn)型為企業(yè)經(jīng)營、管理，有目標(biāo)設(shè)定，有進(jìn)度顯示，有考核要求，有預(yù)警響應(yīng)，才能發(fā)揮更大的價值。就像潘水苗所言：數(shù)字化的應(yīng)用以及應(yīng)用的數(shù)字化，僅僅做到能拍CT是不夠的，接下來要直接出報告。

挖數(shù)礦

　　很多人喜歡把“數(shù)字化”掛在嘴邊，但企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型絕非易事。圓通在這方面之所以能夠?qū)崿F(xiàn)質(zhì)的突破和提升，有兩點至為關(guān)鍵：

　　一要基礎(chǔ)好，蓋房子之前的地基早已打好；二是得遇到對的人，不但懂得怎么蓋房子，還知道如何蓋得更好。

　　前者的“奠基人”是喻渭蛟。早在2010年，圓通就斥巨資打造了自有的全網(wǎng)型信息化底盤——金剛系統(tǒng)。正是這個舉措，使得圓通在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集、分類、存儲方面建立了一套完整的體系，從而沉淀和積累了海量的數(shù)據(jù)。

　　后者“對的人”是潘水苗。大學(xué)學(xué)的是自動化設(shè)計，畢業(yè)后當(dāng)過程序員，進(jìn)入管理層后主掌過兩家上市公司，之后在云鋒基金從事7年投資工作并與圓通結(jié)緣……潘水苗的到來，不但堅定了圓通進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的決心，其過往的經(jīng)歷、能力和專業(yè)積累也契合了圓通數(shù)字化轉(zhuǎn)型的規(guī)劃與需求。

　　潘水苗曾告訴老鬼，履新圓通速遞總裁后，喻渭蛟充分授權(quán)，第一時間就明確：由他“直管IT部”。

　　就是這個決定，正式開啟了潘水苗在圓通的“數(shù)據(jù)挖礦”之路。尤為難得的是，在“數(shù)據(jù)挖礦”這件事上，基于前幾年的有效積累和業(yè)務(wù)沉淀，圓通上下如魚得水、樂此不疲：“隨便一鋤頭下挖下去，全是金礦。”

　　可以預(yù)見，未來在“挖數(shù)礦”這條路上，不論是潘水苗本人，還是已經(jīng)業(yè)有所成的圓通，接下來還有很多事情要做。

抓周期

　　如果說過去的快遞江湖是時勢造英雄，催生了現(xiàn)在這幾大上市巨頭；那接下來的競爭則是英雄逐時勢，考驗的是企業(yè)決策層的管理智慧。

　　英雄如何逐時勢？一大策略——順勢而為。

　　不知大家有沒有注意到，自申通首創(chuàng)中國特色的快遞加盟制以來，如果仔細(xì)復(fù)盤，會發(fā)現(xiàn)一個非常有趣的規(guī)律：差不多每隔五年，快遞行業(yè)都會有一次周期性的變化，誰抓住了這個周期性變化，誰就能贏得先機(jī)。

　　第一次機(jī)會：大約在2005年左右。彼時，得益于電商的逐漸普及和日益成熟，我國快遞業(yè)務(wù)量也隨之爆增，誰率先擁抱電商，誰就率先受益。圓通無疑是通達(dá)系中擁抱電商最成功的，作為第一家與淘寶網(wǎng)合作的快遞企業(yè)，業(yè)務(wù)量最高峰時曾一度占淘寶電商件量的40%以上，一時風(fēng)頭無兩。

　　第二次機(jī)會：出現(xiàn)在2010年前后。經(jīng)歷了首個雙11（2009年）“大爆倉”，直接倒逼各大快遞總部瘋狂補課，其中最為關(guān)鍵的“課程”就是轉(zhuǎn)運中心直營化。誰做得早，誰受益；誰轉(zhuǎn)得徹底，誰多受益。事實證明，圓通搶先一步，最早把轉(zhuǎn)運中心收歸直營，中通、韻達(dá)緊隨其后，轉(zhuǎn)得最徹底，受益也最大；“老大哥”申通直到上市以后才把各地的轉(zhuǎn)運中心陸續(xù)收回直營，影響與差距也顯而易見。

　　第三次機(jī)會：2015年開始起步的轉(zhuǎn)運中心自動化改造。在這期間，中通和韻達(dá)從2015年開始就大規(guī)模的力推轉(zhuǎn)運中心自動化，不僅提升了轉(zhuǎn)運效率，也讓成本優(yōu)勢得到大幅體現(xiàn)，而圓通則滯后了兩年，直到2018年才開始奮力直追。

　　縱觀上述三次機(jī)遇期，總有紅利惠及率先行動的人。雖然“排位”并非衡量一家快遞企業(yè)實力的唯一判斷依據(jù)，但我們從中也可以窺見行業(yè)的發(fā)展趨勢和周期性變化——比如，圓通能夠在2015年反超“霸榜”十余年的申通，摘得頭名的核心原因就是抓住了電商與轉(zhuǎn)運中心直營化這兩大機(jī)遇，而在這之后圓通又被中通和韻達(dá)相繼反超的關(guān)鍵因素之一，便是未能搶占轉(zhuǎn)運中心自動化的先機(jī)。

　　話題說到這里，有老鐵肯定會問：下一次機(jī)會在哪里？

　　對于這個問題，潘水苗無比篤定的告訴老鬼，第四次機(jī)會一定是數(shù)字化。誰能夠抓住這個機(jī)遇，誰就是下一個王者：

　　“數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)不是有沒有的問題，而是好不好的問題。”

　　“未來影響行業(yè)格局的一定是企業(yè)的競爭能力，數(shù)字化水平的高低將成為快遞企業(yè)市場排位的重要因素。”

　　問題也來了：面對新的機(jī)遇期，圓通勝出的概率有多大？

　　前文中，我們例舉了圓通數(shù)字化轉(zhuǎn)型以來所取得的一些成效，包括及時有效盤活了圓通網(wǎng)絡(luò)的資源，尤其是在信息化、數(shù)字化方面的整合，提升非常明顯。

　　俗話說“慢工出細(xì)活”，圍繞數(shù)字化轉(zhuǎn)型苦練內(nèi)功是“慢工”。在潘水苗看來，數(shù)字化應(yīng)用的積累，不是能抄來的，也不是能學(xué)來的，而是從實踐和實戰(zhàn)中積累出來的：“數(shù)字化與自動化不一樣，自動化你還能夠去第三方買，數(shù)字化的能力一旦拉開差距，就很難追得上，它的差距會越來越大?！?

　　正是有了這些“慢工”的積累和沉淀，圓通拿到了下一輪競跑的入場券，且在數(shù)字化方面的布局脈絡(luò)已非常清晰，為他們筑起了一道非常堅固的護(hù)城河。

　　打敗你的永遠(yuǎn)不是對手，而是你無法或者不愿意與時俱進(jìn)的時代。

　　放眼整個通達(dá)系快遞的進(jìn)化史，圓通的求勝欲和變革魄力應(yīng)該是最強(qiáng)的。比如，最早實行快遞服務(wù)全年無休，最早和阿里建立戰(zhàn)略合作開啟上下游融合，最早和世界巨頭合作建獨立信息系統(tǒng)，在三通一達(dá)中率先成立航空公司，最早上市等等。

　　快遞江湖兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)這么多年，處事久了自然也少不了經(jīng)歷“黑馬”的日落西山，“大佬”的幾度春秋，“后生”的風(fēng)頭正盛。老鬼清楚記得，兩年前驛站曾發(fā)布過一篇文章，彼時的標(biāo)題是：那個“能打”的圓通又回來了？細(xì)心地老鐵可能發(fā)現(xiàn)了，這與今天文章的標(biāo)題幾乎相同，只是最后的“問號”變成了現(xiàn)在的“嘆號”。能有如此轉(zhuǎn)變，也是在對圓通的了解過程中，讓老鬼更直觀地感受到了圓通對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的積極態(tài)度，和對數(shù)字化轉(zhuǎn)型前景的篤定。

　　在這種戰(zhàn)略定勢中，圓通能否開啟屬于自己的新篇章？非常值得期待。

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