祖洪奎是物流行業(yè)的老兵，上個世紀90年代他就在這個行業(yè)里面打拼。

　　這些年，他見證了電商崛起后快遞的飛速發(fā)展，也看到了O2O以及新零售驅(qū)動的新物流發(fā)展，以及當下全面爆發(fā)的前置倉模式……他不僅是旁觀者，還是其中的參與者，之前他在國美做副總裁，負責物流版塊，驅(qū)動了國美在新零售、新物流、新倉配的布局。

　　后來他從國美離開，開始自己創(chuàng)業(yè)，他沒選擇北上廣這些一線大城市，而是回到了川渝。之所以這樣選擇，一方面是家庭需要，另一方面是看到了城配領域的市場機會。

　　在國美期間，祖洪奎長期在北京，就他觀察，很多真正做城配的企業(yè)，其實都把北京視為最后一站，因為路權(quán)不好，而且成本也太高。在一線城市，甚至一些二三線城市城配企業(yè)競爭非常慘烈。

　　相反，在一些三四線城市的城配企業(yè)生存狀況反而更好。祖洪奎回憶，他在東駿物流的時候有一些在四川地州一級的合作伙伴，他們跑幾條專線，做自己的小區(qū)域，活得非常滋潤。

　　祖洪奎表示，從整個城配市場看，現(xiàn)有大的玩家基本上在一二線城市，隨著網(wǎng)絡化、網(wǎng)格化，像通達系、順豐等物流快遞企業(yè)，以及一些大的城配公司已經(jīng)占據(jù)了這個市場，在這里與其競爭非常難。

　　“反觀三四線這些小區(qū)域，沒有成熟的體系，如果在這些城市，用現(xiàn)代化的管理方式、科技手段以及系統(tǒng)的方法，把它們的城市物流體系整合起來，我認為機會更大?！?br /> 　　如今，在城配領域創(chuàng)業(yè)一兩年的他，對這個市場看的更透了。于是，10月18日在物流指聞舉行的第六屆中國城市配送發(fā)展峰會上，他發(fā)表了以“跳出城配看城配”的主題演講，給出了他對這個行業(yè)的最新的觀察與思考。 

痛點

　　城配行業(yè)有哪些變化？城配企業(yè)面臨哪些痛點？這場峰會上的演講嘉賓講了很多，祖洪奎指出了他最關(guān)注的一點：商流。在其看來，如今做好城配的關(guān)鍵可以分為兩類，一類是商流在手，可以打造自己的城配體系；另外一類是節(jié)點在手，即有倉。反之，如果這兩個都沒有，其實和個體司機的生存狀況差不多。
　　沒有商流的城配企業(yè)特別難，為什么？祖洪奎舉了幾個例子，“很多人都清楚，現(xiàn)在很多的商流企業(yè)都在建設自己的隊伍，阿里有菜鳥，京東有京東物流，國美也有自己的物流，包括盒馬也一樣。

　　實際上當自己有大量商流在手上，在前期布局的時候可能會依托很多社會資源，但最終不管是B端還是C端，一定會做自己的物流。

　　如果商流企業(yè)自建物流體系，不但可以做自己的業(yè)務，還要依托業(yè)務本身來搶奪市場上的城配業(yè)務保持自己的運營，所有業(yè)務都是做增量?！倍鴱臎]有商流的三方城配公司看，以前在發(fā)展過程當中，商流企業(yè)需要這些城配公司，一是有車隊要管理，這些企業(yè)更專業(yè)；二是還要解決發(fā)票的問題。但這幾年的幾個變化，使得上述兩個問題不再是大問題。

　　第一是城配科技化，以前要靠人來管車，現(xiàn)在一個APP就可以管很多車，通過管理系統(tǒng)，包括司機在內(nèi)的所有物流要素一目了然。

　　至于第二個票據(jù)問題，也不難解決。此外，城配企業(yè)處于乙方，議價能力弱。很多單純做物流的物流企業(yè)，不管多大的項目，想在這些項目上賺錢非常難，原因是什么？

　　“現(xiàn)在很多甲方物流人算賬比你清楚，讓你賺多少就賺多少，你不干沒有辦法”。

　　祖洪奎以其在國美時的經(jīng)歷舉例說，“在頭一年，我們和三方物流價格在同行中算高的，第二年招標的時候，配送的負責人和我說今年招標整個預算怎么樣，降三個點還是五個點？然而我們只是控制在公司的預算之內(nèi)”，“因為只有價格才能決定服務，末端配送做不出來，今天換一個車隊，明天再換一個，服務質(zhì)量難以保障?！睂τ谀壳俺桥湫袠I(yè)現(xiàn)狀，祖洪奎用了一句話總結(jié)“行業(yè)整體較為分散，缺乏規(guī)模效應，效率低，發(fā)展粗放?！?nbsp;

　　目前，排名前10的城配企業(yè)所占據(jù)的市場份額不到4%，更多市場份額還是集中在小車隊和個體司機手上。

　　整個市場供需結(jié)構(gòu)不對稱，高度零散、粗礦運營、高成本、能效低，從業(yè)人員素質(zhì)也不高。從運輸工具上看，現(xiàn)在的車輛還是停留在最原始的狀態(tài)，雖然車廠在進行技術(shù)研發(fā)，但是與實際用戶距離遠、粘性低，而且優(yōu)化周期慢，目前的技術(shù)成果難以運用于商業(yè)。
　　祖洪奎舉出了其在國美時候的例子，當時國美的配送人員遇到最大的問題是配送大件的時候車輛和工具的難題。“大件商品和一般性商品不一樣，一般的騎個三輪車就可以送，而大件，比如說冰箱，以前70后這一幫人一百多公斤或者兩百公斤全部靠背，現(xiàn)在干不了了，80后90后背不動，以前沒有電梯一個人也能上去，現(xiàn)在四五個人都上不去。

　　用什么工具，怎么樣解決這些問題，從而讓整個物流配送更輕松，配送車輛和生產(chǎn)工具的適配性可能是接下來城配領域一個突破點。

　　”其次是市政和路權(quán)的管理下的洗牌。祖洪奎認為，尤其是隨著新能源的發(fā)展，燃油車接下來會很慘?！俺啥棘F(xiàn)在基本上是新能源車為主，明年成都的燃油車會更慘，因為明年開始成都所有燃油車不發(fā)通行證。你怎么玩？沒法玩，通行證不發(fā)你。

　　所以燃油車會集聚沉淀到二線城市、三線城市，鄭州馬上也一樣。當省會城市做了車輛限制，實際上加劇了省會城市下面的物流競爭，企業(yè)要生存不可能整個換車，而會沉淀到地州、三四線城市。

　　”至于如今業(yè)內(nèi)外都在關(guān)注的物流互聯(lián)網(wǎng)化，在祖洪奎看來，事實上互聯(lián)網(wǎng)+在物流行業(yè)的滲入非常緩慢，而且就目前而言，概念大于實用，創(chuàng)新緩慢。因為整個物流的互聯(lián)網(wǎng)基礎要真正的落地，需要專業(yè)的物流人應用于整個應用場景。

出路

　　既如此，城配領域還有沒有機會？出路在哪？祖洪奎在其演講中就行業(yè)可發(fā)展性給出了5個方向：車輛單元、商流延伸、運力基礎、平臺思維和車后市場。 

　　 如果沒有商流，城配企業(yè)可以怎么樣做？“首先物流是基礎，比如駒馬，有大量的車作為基礎，基于車、服務來做文章。

　　以運力作為基礎，往商流上面去延伸，在車輛上做文章，搬貨不賺錢，賣一個車賺幾萬塊錢，順著商流往上去。

　　”至于車輛單元，祖洪奎認為新能源是一個大的機會，雖然目前政策參差不齊，雖然現(xiàn)在國補和地補有大的退坡，雖然大家認為補貼退坡之后對于車企和物流經(jīng)營方是個大的打擊。但這種情況下，也許是更好的機會。“因為你可以憑借你實際的運營能力和模式。以前很多人干新能源都是奔著補貼，而不是運營，因此造成一些企業(yè)沒有運營的能力。

　　我出來創(chuàng)業(yè)首選的成都，成都目前是新能源汽車最混亂的市場，也是新能源政策最好的市場，馬上這里會進行一個大洗牌，以車為目的的公司在成都市場會慢慢消失，最終還是要回歸到經(jīng)營與運營管理。

　　只有懂物流的老司機才能使這個行業(yè)持續(xù)下去。”祖洪奎說，現(xiàn)在很多的企業(yè)，包括順豐，都開始平臺化，以前是什么都想自己做，現(xiàn)在不再是這樣了，有一部分是自己的，絕大部分開放出去，努力將自己的打底業(yè)務做好。

　　在平臺上，可以積累大量的資源，有B端的也有C端的，這樣就可以將這個整個食物鏈做長，城配企業(yè)可以將自有基礎運力和社會運力的結(jié)合，社會城配企業(yè)和個體車隊長的結(jié)合，同時也可以挖掘車輛售后、保險等車后市場。

 　　祖洪奎認為，將物流做好只是完成了基礎運營的搭建，事實上物流和車可以雙向驅(qū)動、獨立運營，運營和運力也可以做分離。

　　物流和車是兩個單元體，目前城配企業(yè)基本都是這樣，管車是一個體系，物流是一個體系，通過APP等來對車這一最小單元化進行運營及管理。這當中，結(jié)算和運營的標準化非常關(guān)鍵。

　　在祖洪奎看來，結(jié)算和運營標準化實際上是整個企業(yè)長時間在該領域中保持競爭力的關(guān)鍵和核心。“運營的標準化是甲方需要，甲方價格給你再低，但不會對自己的服務標準打折，城配企業(yè)只能通過業(yè)務的疊加和精細化管理讓運營管理成本降低”。

　　此外，城配企業(yè)還可以通過場景、資產(chǎn)、資本組成“鐵三角”，這當中物流還是基礎，而車則是單元體。

　　“東風集團、江鈴集團等車企會給我低于市場的價格，基于物流把車銷售出去，串聯(lián)起整個全鏈條。賣出去后的車，不會像以前一樣都是公司的資產(chǎn)，物流公司會把車轉(zhuǎn)化給司機，這時就顯現(xiàn)出了公車和私車的區(qū)別，如果開公家的車，可能半年就磨損壞了，而開私家車三年都沒有關(guān)系，最終將把車輛的單元成本和日常經(jīng)營管理轉(zhuǎn)嫁給個體司機。” 

新嘗試

　　祖洪奎認為，在城配領域如果不去延伸其實很難做，不管是對上游的延伸還是對工具的延伸。

　　事實上在做了一年多的城配后，祖洪奎自己的城配企業(yè)也在做延伸——祖洪奎如今另外一個身份是譽多連鎖的總經(jīng)理。

　　祖洪奎有一個做社區(qū)連鎖店的客戶，在為其服務的過程中祖洪奎發(fā)現(xiàn)，社區(qū)便利店在有30-50家門店的時候，是發(fā)展最困難的時候，而最大的瓶頸不是場景，不是開放門店的市場能力，而是物流——物流才是制約整個連鎖體系便利店發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。

　　“舉個例子，有個生鮮連鎖企業(yè)現(xiàn)在勢頭非常猛，在全國各地兩三年時間開到了幾百家店，但他現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)物流大大拖了后腿。開店沒有問題，一個城市一年可以開一百家、全國可以開兩百家，但他現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)倉儲配送有問題。最慘的時候能到什么地步？門店不下訂單，物流給你送什么貨，你賣什么。

　　”對于當下的中國便利店行業(yè)，祖洪奎也發(fā)現(xiàn)了很多問題。首先市場份額低，日本便利店市場份額：超市的市場份額是54%：46%，而中國便利店市場份額：超市的市場份額是8%：92%，而且這8%中，很大一部分是夫妻老婆店。

　　其次，市場飽和度低，美國3.2億人共有15萬家便利店，2133人擁有一家便利店；日本1.2億人共有5萬家便利店，2400人擁有一家便利店；中國13.8 億人共有15.6萬家便利店，8803人擁有一家便利店。而且重慶是中國連鎖便利店領域當中滲透率最低的城市之一。

　　再次是連鎖化程度低，中國目前有15.6萬家便利店，真正實現(xiàn)連鎖經(jīng)營的不超過20%，就意味著還有80%的便利店屬于夫妻老婆店。

　　最后是業(yè)態(tài)單一化，90%以上便利店以純粹的商品售賣作為主要經(jīng)營方向，部分便利店有快遞代收、快餐供應等方式，整體業(yè)態(tài)依然呈現(xiàn)單一化。

　　此外，從具體運營上看，便利店還面臨著內(nèi)容貧瘠、流量困局、思維陷阱、數(shù)據(jù)孤島等問題。

　　比如說一般的便利店單靠快消、日化商品，毛利低，單純靠銷量維持店面經(jīng)營；經(jīng)營者扎堆同質(zhì)化，稀釋線下流量，夫妻店也沒有能力向線上發(fā)展；思維還處在處于進貨、銷售階段，沒有把真正的深層次的需求挖掘出來；至于數(shù)字化更談不上，很多便利店是單機版的系統(tǒng)，有些直接靠手工；信息化非常落后，大量數(shù)據(jù)無法轉(zhuǎn)化為價值。

　　如今，祖洪奎經(jīng)營的譽多連鎖，在重慶有超過六百家門店。這家企業(yè)定位為從最開始的開店選址，到整個店面統(tǒng)一設計，再到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設計以及商品陳列，以及日常的商品陳列、采購、倉儲、配送，乃至收銀系統(tǒng)的打造和門店會員管理等等全鏈條管理。譽多今后的目標是綜合型的服務平臺，可以處理包裹，也有生鮮，同時每一個門店都是前置倉，所有的客戶可以在線上下單，下完單可以選擇最近的門店完成最后一公里的配送服務，譽多今后真正實現(xiàn)的就是流量入口。 

　　祖洪奎說，他現(xiàn)在做城配物流，就是往上游做延伸，自己做商流，踏實做門店。他發(fā)現(xiàn)他現(xiàn)有的商流體系和城配物流也并不沖突，他現(xiàn)有的城配物流現(xiàn)在不僅服務譽多的產(chǎn)品供應鏈、倉儲配送，同時還服務重慶當?shù)氐姆蚱蘩掀诺辍?

　　回憶過往，祖洪奎坦言，創(chuàng)業(yè)有創(chuàng)業(yè)的好處，職業(yè)經(jīng)理人有職業(yè)經(jīng)理人的輕松，他都要嘗試一下。在演講的最后，祖洪奎對到場的城配領域的兄弟們說，不要光看前面的冷水，其實市場也足夠大，但是過程確實也很艱難。

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