祖洪奎是物流行業(yè)的老兵，上個(gè)世紀(jì)90年代他就在這個(gè)行業(yè)里面打拼。

　　這些年，他見證了電商崛起后快遞的飛速發(fā)展，也看到了O2O以及新零售驅(qū)動(dòng)的新物流發(fā)展，以及當(dāng)下全面爆發(fā)的前置倉(cāng)模式……他不僅是旁觀者，還是其中的參與者，之前他在國(guó)美做副總裁，負(fù)責(zé)物流版塊，驅(qū)動(dòng)了國(guó)美在新零售、新物流、新倉(cāng)配的布局。

　　后來他從國(guó)美離開，開始自己創(chuàng)業(yè)，他沒選擇北上廣這些一線大城市，而是回到了川渝。之所以這樣選擇，一方面是家庭需要，另一方面是看到了城配領(lǐng)域的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

　　在國(guó)美期間，祖洪奎長(zhǎng)期在北京，就他觀察，很多真正做城配的企業(yè)，其實(shí)都把北京視為最后一站，因?yàn)槁窓?quán)不好，而且成本也太高。在一線城市，甚至一些二三線城市城配企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常慘烈。

　　相反，在一些三四線城市的城配企業(yè)生存狀況反而更好。祖洪奎回憶，他在東駿物流的時(shí)候有一些在四川地州一級(jí)的合作伙伴，他們跑幾條專線，做自己的小區(qū)域，活得非常滋潤(rùn)。

　　祖洪奎表示，從整個(gè)城配市場(chǎng)看，現(xiàn)有大的玩家基本上在一二線城市，隨著網(wǎng)絡(luò)化、網(wǎng)格化，像通達(dá)系、順豐等物流快遞企業(yè)，以及一些大的城配公司已經(jīng)占據(jù)了這個(gè)市場(chǎng)，在這里與其競(jìng)爭(zhēng)非常難。

　　“反觀三四線這些小區(qū)域，沒有成熟的體系，如果在這些城市，用現(xiàn)代化的管理方式、科技手段以及系統(tǒng)的方法，把它們的城市物流體系整合起來，我認(rèn)為機(jī)會(huì)更大?！?br /> 　　如今，在城配領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)一兩年的他，對(duì)這個(gè)市場(chǎng)看的更透了。于是，10月18日在物流指聞舉行的第六屆中國(guó)城市配送發(fā)展峰會(huì)上，他發(fā)表了以“跳出城配看城配”的主題演講，給出了他對(duì)這個(gè)行業(yè)的最新的觀察與思考。 

痛點(diǎn)

　　城配行業(yè)有哪些變化？城配企業(yè)面臨哪些痛點(diǎn)？這場(chǎng)峰會(huì)上的演講嘉賓講了很多，祖洪奎指出了他最關(guān)注的一點(diǎn)：商流。在其看來，如今做好城配的關(guān)鍵可以分為兩類，一類是商流在手，可以打造自己的城配體系；另外一類是節(jié)點(diǎn)在手，即有倉(cāng)。反之，如果這兩個(gè)都沒有，其實(shí)和個(gè)體司機(jī)的生存狀況差不多。
　　沒有商流的城配企業(yè)特別難，為什么？祖洪奎舉了幾個(gè)例子，“很多人都清楚，現(xiàn)在很多的商流企業(yè)都在建設(shè)自己的隊(duì)伍，阿里有菜鳥，京東有京東物流，國(guó)美也有自己的物流，包括盒馬也一樣。

　　實(shí)際上當(dāng)自己有大量商流在手上，在前期布局的時(shí)候可能會(huì)依托很多社會(huì)資源，但最終不管是B端還是C端，一定會(huì)做自己的物流。

　　如果商流企業(yè)自建物流體系，不但可以做自己的業(yè)務(wù)，還要依托業(yè)務(wù)本身來?yè)寠Z市場(chǎng)上的城配業(yè)務(wù)保持自己的運(yùn)營(yíng)，所有業(yè)務(wù)都是做增量。”而從沒有商流的三方城配公司看，以前在發(fā)展過程當(dāng)中，商流企業(yè)需要這些城配公司，一是有車隊(duì)要管理，這些企業(yè)更專業(yè)；二是還要解決發(fā)票的問題。但這幾年的幾個(gè)變化，使得上述兩個(gè)問題不再是大問題。

　　第一是城配科技化，以前要靠人來管車，現(xiàn)在一個(gè)APP就可以管很多車，通過管理系統(tǒng)，包括司機(jī)在內(nèi)的所有物流要素一目了然。

　　至于第二個(gè)票據(jù)問題，也不難解決。此外，城配企業(yè)處于乙方，議價(jià)能力弱。很多單純做物流的物流企業(yè)，不管多大的項(xiàng)目，想在這些項(xiàng)目上賺錢非常難，原因是什么？

　　“現(xiàn)在很多甲方物流人算賬比你清楚，讓你賺多少就賺多少，你不干沒有辦法”。

　　祖洪奎以其在國(guó)美時(shí)的經(jīng)歷舉例說，“在頭一年，我們和三方物流價(jià)格在同行中算高的，第二年招標(biāo)的時(shí)候，配送的負(fù)責(zé)人和我說今年招標(biāo)整個(gè)預(yù)算怎么樣，降三個(gè)點(diǎn)還是五個(gè)點(diǎn)？然而我們只是控制在公司的預(yù)算之內(nèi)”，“因?yàn)橹挥袃r(jià)格才能決定服務(wù)，末端配送做不出來，今天換一個(gè)車隊(duì)，明天再換一個(gè)，服務(wù)質(zhì)量難以保障?！睂?duì)于目前城配行業(yè)現(xiàn)狀，祖洪奎用了一句話總結(jié)“行業(yè)整體較為分散，缺乏規(guī)模效應(yīng)，效率低，發(fā)展粗放?！?nbsp;

　　目前，排名前10的城配企業(yè)所占據(jù)的市場(chǎng)份額不到4%，更多市場(chǎng)份額還是集中在小車隊(duì)和個(gè)體司機(jī)手上。

　　整個(gè)市場(chǎng)供需結(jié)構(gòu)不對(duì)稱，高度零散、粗礦運(yùn)營(yíng)、高成本、能效低，從業(yè)人員素質(zhì)也不高。從運(yùn)輸工具上看，現(xiàn)在的車輛還是停留在最原始的狀態(tài)，雖然車廠在進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，但是與實(shí)際用戶距離遠(yuǎn)、粘性低，而且優(yōu)化周期慢，目前的技術(shù)成果難以運(yùn)用于商業(yè)。
　　祖洪奎舉出了其在國(guó)美時(shí)候的例子，當(dāng)時(shí)國(guó)美的配送人員遇到最大的問題是配送大件的時(shí)候車輛和工具的難題?！按蠹唐泛鸵话阈陨唐凡灰粯?，一般的騎個(gè)三輪車就可以送，而大件，比如說冰箱，以前70后這一幫人一百多公斤或者兩百公斤全部靠背，現(xiàn)在干不了了，80后90后背不動(dòng)，以前沒有電梯一個(gè)人也能上去，現(xiàn)在四五個(gè)人都上不去。

　　用什么工具，怎么樣解決這些問題，從而讓整個(gè)物流配送更輕松，配送車輛和生產(chǎn)工具的適配性可能是接下來城配領(lǐng)域一個(gè)突破點(diǎn)。

　　”其次是市政和路權(quán)的管理下的洗牌。祖洪奎認(rèn)為，尤其是隨著新能源的發(fā)展，燃油車接下來會(huì)很慘?！俺啥棘F(xiàn)在基本上是新能源車為主，明年成都的燃油車會(huì)更慘，因?yàn)槊髂觊_始成都所有燃油車不發(fā)通行證。你怎么玩？沒法玩，通行證不發(fā)你。

　　所以燃油車會(huì)集聚沉淀到二線城市、三線城市，鄭州馬上也一樣。當(dāng)省會(huì)城市做了車輛限制，實(shí)際上加劇了省會(huì)城市下面的物流競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要生存不可能整個(gè)換車，而會(huì)沉淀到地州、三四線城市。

　　”至于如今業(yè)內(nèi)外都在關(guān)注的物流互聯(lián)網(wǎng)化，在祖洪奎看來，事實(shí)上互聯(lián)網(wǎng)+在物流行業(yè)的滲入非常緩慢，而且就目前而言，概念大于實(shí)用，創(chuàng)新緩慢。因?yàn)檎麄€(gè)物流的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)要真正的落地，需要專業(yè)的物流人應(yīng)用于整個(gè)應(yīng)用場(chǎng)景。

出路

　　既如此，城配領(lǐng)域還有沒有機(jī)會(huì)？出路在哪？祖洪奎在其演講中就行業(yè)可發(fā)展性給出了5個(gè)方向：車輛單元、商流延伸、運(yùn)力基礎(chǔ)、平臺(tái)思維和車后市場(chǎng)。 

　　 如果沒有商流，城配企業(yè)可以怎么樣做？“首先物流是基礎(chǔ)，比如駒馬，有大量的車作為基礎(chǔ)，基于車、服務(wù)來做文章。

　　以運(yùn)力作為基礎(chǔ)，往商流上面去延伸，在車輛上做文章，搬貨不賺錢，賣一個(gè)車賺幾萬(wàn)塊錢，順著商流往上去。

　　”至于車輛單元，祖洪奎認(rèn)為新能源是一個(gè)大的機(jī)會(huì)，雖然目前政策參差不齊，雖然現(xiàn)在國(guó)補(bǔ)和地補(bǔ)有大的退坡，雖然大家認(rèn)為補(bǔ)貼退坡之后對(duì)于車企和物流經(jīng)營(yíng)方是個(gè)大的打擊。但這種情況下，也許是更好的機(jī)會(huì)?！耙?yàn)槟憧梢詰{借你實(shí)際的運(yùn)營(yíng)能力和模式。以前很多人干新能源都是奔著補(bǔ)貼，而不是運(yùn)營(yíng)，因此造成一些企業(yè)沒有運(yùn)營(yíng)的能力。

　　我出來創(chuàng)業(yè)首選的成都，成都目前是新能源汽車最混亂的市場(chǎng)，也是新能源政策最好的市場(chǎng)，馬上這里會(huì)進(jìn)行一個(gè)大洗牌，以車為目的的公司在成都市場(chǎng)會(huì)慢慢消失，最終還是要回歸到經(jīng)營(yíng)與運(yùn)營(yíng)管理。

　　只有懂物流的老司機(jī)才能使這個(gè)行業(yè)持續(xù)下去?！弊婧榭f，現(xiàn)在很多的企業(yè)，包括順豐，都開始平臺(tái)化，以前是什么都想自己做，現(xiàn)在不再是這樣了，有一部分是自己的，絕大部分開放出去，努力將自己的打底業(yè)務(wù)做好。

　　在平臺(tái)上，可以積累大量的資源，有B端的也有C端的，這樣就可以將這個(gè)整個(gè)食物鏈做長(zhǎng)，城配企業(yè)可以將自有基礎(chǔ)運(yùn)力和社會(huì)運(yùn)力的結(jié)合，社會(huì)城配企業(yè)和個(gè)體車隊(duì)長(zhǎng)的結(jié)合，同時(shí)也可以挖掘車輛售后、保險(xiǎn)等車后市場(chǎng)。

 　　祖洪奎認(rèn)為，將物流做好只是完成了基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)的搭建，事實(shí)上物流和車可以雙向驅(qū)動(dòng)、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，運(yùn)營(yíng)和運(yùn)力也可以做分離。

　　物流和車是兩個(gè)單元體，目前城配企業(yè)基本都是這樣，管車是一個(gè)體系，物流是一個(gè)體系，通過APP等來對(duì)車這一最小單元化進(jìn)行運(yùn)營(yíng)及管理。這當(dāng)中，結(jié)算和運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化非常關(guān)鍵。

　　在祖洪奎看來，結(jié)算和運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)際上是整個(gè)企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間在該領(lǐng)域中保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵和核心?！斑\(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化是甲方需要，甲方價(jià)格給你再低，但不會(huì)對(duì)自己的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)打折，城配企業(yè)只能通過業(yè)務(wù)的疊加和精細(xì)化管理讓運(yùn)營(yíng)管理成本降低”。

　　此外，城配企業(yè)還可以通過場(chǎng)景、資產(chǎn)、資本組成“鐵三角”，這當(dāng)中物流還是基礎(chǔ)，而車則是單元體。

　　“東風(fēng)集團(tuán)、江鈴集團(tuán)等車企會(huì)給我低于市場(chǎng)的價(jià)格，基于物流把車銷售出去，串聯(lián)起整個(gè)全鏈條。賣出去后的車，不會(huì)像以前一樣都是公司的資產(chǎn)，物流公司會(huì)把車轉(zhuǎn)化給司機(jī)，這時(shí)就顯現(xiàn)出了公車和私車的區(qū)別，如果開公家的車，可能半年就磨損壞了，而開私家車三年都沒有關(guān)系，最終將把車輛的單元成本和日常經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)嫁給個(gè)體司機(jī)?！?nbsp;

新嘗試

　　祖洪奎認(rèn)為，在城配領(lǐng)域如果不去延伸其實(shí)很難做，不管是對(duì)上游的延伸還是對(duì)工具的延伸。

　　事實(shí)上在做了一年多的城配后，祖洪奎自己的城配企業(yè)也在做延伸——祖洪奎如今另外一個(gè)身份是譽(yù)多連鎖的總經(jīng)理。

　　祖洪奎有一個(gè)做社區(qū)連鎖店的客戶，在為其服務(wù)的過程中祖洪奎發(fā)現(xiàn)，社區(qū)便利店在有30-50家門店的時(shí)候，是發(fā)展最困難的時(shí)候，而最大的瓶頸不是場(chǎng)景，不是開放門店的市場(chǎng)能力，而是物流——物流才是制約整個(gè)連鎖體系便利店發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。

　　“舉個(gè)例子，有個(gè)生鮮連鎖企業(yè)現(xiàn)在勢(shì)頭非常猛，在全國(guó)各地兩三年時(shí)間開到了幾百家店，但他現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)物流大大拖了后腿。開店沒有問題，一個(gè)城市一年可以開一百家、全國(guó)可以開兩百家，但他現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)配送有問題。最慘的時(shí)候能到什么地步？門店不下訂單，物流給你送什么貨，你賣什么。

　　”對(duì)于當(dāng)下的中國(guó)便利店行業(yè)，祖洪奎也發(fā)現(xiàn)了很多問題。首先市場(chǎng)份額低，日本便利店市場(chǎng)份額：超市的市場(chǎng)份額是54%：46%，而中國(guó)便利店市場(chǎng)份額：超市的市場(chǎng)份額是8%：92%，而且這8%中，很大一部分是夫妻老婆店。

　　其次，市場(chǎng)飽和度低，美國(guó)3.2億人共有15萬(wàn)家便利店，2133人擁有一家便利店；日本1.2億人共有5萬(wàn)家便利店，2400人擁有一家便利店；中國(guó)13.8 億人共有15.6萬(wàn)家便利店，8803人擁有一家便利店。而且重慶是中國(guó)連鎖便利店領(lǐng)域當(dāng)中滲透率最低的城市之一。

　　再次是連鎖化程度低，中國(guó)目前有15.6萬(wàn)家便利店，真正實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)的不超過20%，就意味著還有80%的便利店屬于夫妻老婆店。

　　最后是業(yè)態(tài)單一化，90%以上便利店以純粹的商品售賣作為主要經(jīng)營(yíng)方向，部分便利店有快遞代收、快餐供應(yīng)等方式，整體業(yè)態(tài)依然呈現(xiàn)單一化。

　　此外，從具體運(yùn)營(yíng)上看，便利店還面臨著內(nèi)容貧瘠、流量困局、思維陷阱、數(shù)據(jù)孤島等問題。

　　比如說一般的便利店單靠快消、日化商品，毛利低，單純靠銷量維持店面經(jīng)營(yíng)；經(jīng)營(yíng)者扎堆同質(zhì)化，稀釋線下流量，夫妻店也沒有能力向線上發(fā)展；思維還處在處于進(jìn)貨、銷售階段，沒有把真正的深層次的需求挖掘出來；至于數(shù)字化更談不上，很多便利店是單機(jī)版的系統(tǒng)，有些直接靠手工；信息化非常落后，大量數(shù)據(jù)無法轉(zhuǎn)化為價(jià)值。

　　如今，祖洪奎經(jīng)營(yíng)的譽(yù)多連鎖，在重慶有超過六百家門店。這家企業(yè)定位為從最開始的開店選址，到整個(gè)店面統(tǒng)一設(shè)計(jì)，再到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及商品陳列，以及日常的商品陳列、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送，乃至收銀系統(tǒng)的打造和門店會(huì)員管理等等全鏈條管理。譽(yù)多今后的目標(biāo)是綜合型的服務(wù)平臺(tái)，可以處理包裹，也有生鮮，同時(shí)每一個(gè)門店都是前置倉(cāng)，所有的客戶可以在線上下單，下完單可以選擇最近的門店完成最后一公里的配送服務(wù)，譽(yù)多今后真正實(shí)現(xiàn)的就是流量入口。 

　　祖洪奎說，他現(xiàn)在做城配物流，就是往上游做延伸，自己做商流，踏實(shí)做門店。他發(fā)現(xiàn)他現(xiàn)有的商流體系和城配物流也并不沖突，他現(xiàn)有的城配物流現(xiàn)在不僅服務(wù)譽(yù)多的產(chǎn)品供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)配送，同時(shí)還服務(wù)重慶當(dāng)?shù)氐姆蚱蘩掀诺辍?

　　回憶過往，祖洪奎坦言，創(chuàng)業(yè)有創(chuàng)業(yè)的好處，職業(yè)經(jīng)理人有職業(yè)經(jīng)理人的輕松，他都要嘗試一下。在演講的最后，祖洪奎對(duì)到場(chǎng)的城配領(lǐng)域的兄弟們說，不要光看前面的冷水，其實(shí)市場(chǎng)也足夠大，但是過程確實(shí)也很艱難。

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