在2015年《財富》美國500強中，全球最大的公路貨運企業(yè)之一 --C.H羅賓遜排名第225名。如何成為北美最大的3PL(第三方物流)公司，如何擁有全美最大的卡車運輸網絡，有著諸多值得我們學習的地方。而羅兵遜模式為何又在中國行不通，也是值得深思的問題。

　　羅伯遜的成功在于什么?

　　C.H羅賓遜公司創(chuàng)建于1905年，1968年，C.H羅賓遜涉足貨運業(yè)務。2010年，羅賓遜公司被《財富》雜志評為全球最受尊敬的運輸、貨運和物流公司。羅賓遜公司采用的是輕資產運作的第三方物流的中介模式，它以客戶和利潤為目標來考慮競爭策略，最關注的是客戶價值、產業(yè)鏈的高利潤階段以及如何利用杠桿撬動他人資源，從而實現股東價值最大化。 公司業(yè)務的核心主體是大客戶的合同物流，供應商的核心主體是"小車隊"。公司表面上賺取的服務差價，實際上賺取的是整合服務產品的服務費。

　　其2014年年報顯示：當年收入134億美元，營業(yè)利潤20億美元，稅后凈利潤4.5億美元，從中可以看出，羅賓遜公司是一個依靠規(guī)模經濟取勝的第三方物流企業(yè)。同時，年報也明確反映了其八類核心業(yè)務，即：整車陸運業(yè)務、零擔業(yè)務、多式聯運業(yè)務(鐵路)、海運業(yè)務、空運業(yè)務、海關報關關務業(yè)務、解決方案業(yè)務和農業(yè)采購業(yè)務。其中，整車陸運業(yè)務占整體毛利的60%左右，這表明整車陸運業(yè)務是其最重要的核心業(yè)務。

　　羅賓遜公司作為世界最大的3PL，從其2014年報中不難發(fā)現其營收主要來自于：供應商提供運輸與物流服務，向客戶提供咨詢服務、支付服務。作為無車承運人，公司不擁有貨車，而是憑借4.8萬個左右的供應商組建起來的覆蓋美國的運輸網高效地為客戶提供運輸服務，是貨車及貨車老板之間的"運輸協調員"。這是一種典型的以客戶和利潤為目標來考慮競爭策略的輕資產經營模式，即公司把重資產業(yè)務外包或者轉讓給專業(yè)化公司做，自己則專們做高附加值的輕資產部分。

　　因此，羅賓遜公司最關注的是客戶價值、產業(yè)鏈的高利潤階段以及如何利用杠桿撬動他人資源，從而實現股東價值最大化。這也是羅賓遜公司將"IT、People、Progress"作為三大核心經營理念的所在。

　　羅賓遜的成功在于洞察了美國市場，從客戶的角度審視產品服務，在公路運輸的紅海中開辟了基于信息化的"輕物流"藍海，聚集海量、優(yōu)質的服務資源，為客戶提供集成化服務。羅賓遜不收取供應商的加盟費， 而是向服務客戶收取服務費，再用這個費用支付供應商。表面上賺取的服務差價，實際上賺取的是整合服務產品的服務費，根據所提供的服務方案，收取不同的費用，即以最優(yōu)的服務方案贏得客戶。

　　眾所周知，物流客戶的產生很難一蹴而就，需要一個長期的沉淀過程。 羅賓遜作為一個百年企業(yè)，正是憑借品牌價值和服務能力，使得客戶不斷聚集，同時，由于采取了短鏈服務，其供應商隊伍所能夠為其客戶帶來的合理的服務價格，也是其黏住客戶的關鍵。

　　正是由于美國的物流標準化水平非常高，尤其是標準的托盤作業(yè)和甩掛作業(yè)，使得司機等貨及等待裝貨卸貨的時間非常短，從而極大地提高了供應商的運營效率，降低了整體的物流成本。而這在很大程度上也提升了羅賓遜公司與其供應商之間的黏性。一方面，羅賓遜公司的海量貨源的規(guī)模效應吸引了"小車隊"供應商，另一方面，龐大的供應商體系也為羅賓遜公司帶來了吸引眾多客戶的規(guī)模效應。

　　我們可以學到什么?

　　一是，其強大的技術投入，領先的信息系統。技術先進是羅賓遜公司的一大競爭優(yōu)勢，也是羅賓遜公司的三大核心理念之一。隨著物流行業(yè)的發(fā)展，物流企業(yè)尤其是第三方物流企業(yè)的技術要求越來越高。為了維持技術優(yōu)勢，羅賓遜公司每年投入大量的資金用于技術研發(fā)。數據顯示： 羅賓遜連續(xù)多年每年投資超過5000萬美元用于IT系統建設。2011年，在memory gate的IT項目上，更是豪擲1億美元。

　　目前，羅賓遜公司的兩大核心信息系統是Navisphere和TMS，他們分別提供給客戶(貨主)和供應商(承運商)使用，并且這兩大平臺可以實現無縫對接。即客戶通過Navisphere提交需求(包括價格、服務、車型、時限，等等)，Navisphere平臺立刻對運輸資源庫進行分析，隨后為客戶推薦滿足其需求的幾種性價比最高的方案供其選擇。與此同時，通過Navisphere與TMS的無縫對接，客戶的需求迅速真實地反饋給被選擇的供應商，這些被選擇的供應商即可通過TMS系統將客戶訂單需求轉化為優(yōu)化的運輸執(zhí)行計劃。在承運過程中，羅賓遜的供應商可通過電子數據交換，實時將貨物的狀態(tài)反饋給客戶，客戶也可根據各種組合條件進行主動查詢。同時，系統還可根據用戶的設定，對已發(fā)生或預測事件進行警報，并通知整個鏈條上的相關參與者(如生產制造商、分銷商、第三方倉儲服務商，等等)，從而讓各個相關方能夠輕松掌握運輸的全過程，并提前做出決策。

　　當然，這些信息系統不僅可以提供精準的信息服務，而且可以用于大數據分析?；谶@些大數據分析，可以為用戶提供各種定制化的報表(如成本分析、運輸網絡分析、財務分析、甚至碳排放量分析)，幫助用戶優(yōu)化供應鏈管理，做出最佳的決策。

　　值得一提的是，2014年年底，羅賓遜公司以3.65億美元的現金收購了Freightquote的物流經紀人互聯網平臺。這一互聯網平臺類似于我國比較流行的車貨匹配平臺，這表明羅賓遜公司也看好互聯網平臺，認可互聯網平臺的價值。在今后的一年中，羅賓遜公司能否融合互聯網平臺和自有業(yè)務信息系統，給出3PL"互聯網+"的范例，值得期待。

　　二是，廣羅精英人才，推行股權激勵。羅賓遜公司一直秉承依靠科技型人才整合服務資源，依靠科技創(chuàng)新引領企業(yè)發(fā)展，其對精英人才的網絡和挖掘，顛覆了公路物流企業(yè)是勞動密集型企業(yè)的傳統觀念。當前擁有超過600位IT工程師的羅賓遜公司，看起來更像是一家人才密集型的高科技企業(yè)。

　　為了搶占人才制高點，形成人才梯隊，羅賓遜公司每年都廣招精英人才，并對新加入的人才進行系統的課堂培訓。羅賓遜公司還有在線教育等形式，建立起了完善的正式和非正式的立體式學習渠道，貫徹科技主導服務型的團隊建設。與此同時，羅賓遜公司很早就開始采取股權激勵，較大部分的股權掌握在員工手中，這也是其能夠保證人才梯隊的長期穩(wěn)定，保證這個戰(zhàn)車不失合力的關鍵之所在。

　　三是，利用資本杠桿，降低資金成本。羅賓遜公司采取的是輕資產運作模式，注重構筑科技和人才競爭優(yōu)勢，而這些優(yōu)勢也需要資本杠杠進行撬動。羅賓遜公司的資本戰(zhàn)略主張企業(yè)利用"杠桿原理"，充分利用外界資源，集中自身資源在產業(yè)鏈的利潤最高部份發(fā)展，以最低的投入實現股東價值最大化的戰(zhàn)略管理，來提高企業(yè)的盈利能力。

　　從公司的年報中可以看出，羅賓遜公司的現金流更為充裕，這主要得益于其前十大股東均是基金等大型投資機構，尤其是其最大股東是全球最大的不收費基金家族，曾雄踞世界第二大基金管理公司的先鋒公司。這給予了羅賓遜公司較低的資金成本，同時也賦予了其靈活豐富的資本運作經驗。

　　羅賓遜在中國行不通?

　　羅賓遜公司雖然在美國取得了巨大的成功，但進入中國后一直寂寂無聲，主要是由于中美國情的不同所導致的水土不服。

　　首先，中美之間產業(yè)成熟度存在很大差異。美國的物流產業(yè)成熟度遠高于中國，最為直觀的表現是其托盤作業(yè)和甩掛作業(yè)，極大地提升了車輛的裝卸效率和運行效率。同時，這種高標準化可促進物流服務的產品化，也有助于降低整個報價和詢價的成本。而中國的公路物流行業(yè)正處于野蠻式生長階段，整個行業(yè)魚龍混雜，各種運輸的標準化工作正處于探索初期，甚至沒有標準化可言。導致長途干線運輸貨車等待時間以天計算，空載與超載并存是一大常態(tài)，這也導致了從業(yè)人員素質低下，誠信體系難以建立。

　　其次，中美之間產業(yè)結構的差異不容小覷。美國產業(yè)成熟度相對較高， 因此在物流領域基本形成了寡頭壟斷的局面。而中國物流行業(yè)的市場集中度非常低，排名前十位的物流企業(yè)在整個行業(yè)中占比僅2%左右， 基本上沒有1000億以上的合同物流企業(yè)。同時，中國的中間環(huán)節(jié)遠較美國復雜，往往在貨主和最后的承運司機當中，會有若干層的轉包，第三方物流無法管控到終端的司機，已經是這個行業(yè)的通病。

　　最后，中美市場之間存在結算模式的差異根深蒂固。通常美國的客戶與物流企業(yè)之間的結算賬期是一個月，而物流企業(yè)與貨車司機之間的結算賬期也是一個月，因此，基本不存在資金占壓情況。這有利于輕資產模式的推行，使得3PL企業(yè)可以用較少的資金運作較大的合同。反觀中國公路物流市場，貨主企業(yè)(尤其是制造型企業(yè))與物流企業(yè)之間的賬期往往高達3個月，甚至6個月，甚至還要加上6個月的承兌。與此同時，由于缺乏誠信機制以及出于無償占用資金的動機，貨主企業(yè)往往會向物流企業(yè)收取高額的押金。而另一方面，物流企業(yè)與貨車司機之間必須按單結算，至少是按月結算。這導致物流企業(yè)必然需要大量資金沉淀在應收賬款上。換而言之，中國的物流企業(yè)與其說是勞動密集型企業(yè)，不如說是資金密集型企業(yè)。這也是中國鮮有大型3PL物流企業(yè)的深層原因。因此，也就難以形成規(guī)模經濟效應，難以降低市場結構層級，難以提高供應商的黏性。

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