在2015年《財(cái)富》美國(guó)500強(qiáng)中，全球最大的公路貨運(yùn)企業(yè)之一 --C.H羅賓遜排名第225名。如何成為北美最大的3PL(第三方物流)公司，如何擁有全美最大的卡車運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，有著諸多值得我們學(xué)習(xí)的地方。而羅兵遜模式為何又在中國(guó)行不通，也是值得深思的問(wèn)題。

　　羅伯遜的成功在于什么?

　　C.H羅賓遜公司創(chuàng)建于1905年，1968年，C.H羅賓遜涉足貨運(yùn)業(yè)務(wù)。2010年，羅賓遜公司被《財(cái)富》雜志評(píng)為全球最受尊敬的運(yùn)輸、貨運(yùn)和物流公司。羅賓遜公司采用的是輕資產(chǎn)運(yùn)作的第三方物流的中介模式，它以客戶和利潤(rùn)為目標(biāo)來(lái)考慮競(jìng)爭(zhēng)策略，最關(guān)注的是客戶價(jià)值、產(chǎn)業(yè)鏈的高利潤(rùn)階段以及如何利用杠桿撬動(dòng)他人資源，從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。 公司業(yè)務(wù)的核心主體是大客戶的合同物流，供應(yīng)商的核心主體是"小車隊(duì)"。公司表面上賺取的服務(wù)差價(jià)，實(shí)際上賺取的是整合服務(wù)產(chǎn)品的服務(wù)費(fèi)。

　　其2014年年報(bào)顯示：當(dāng)年收入134億美元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)20億美元，稅后凈利潤(rùn)4.5億美元，從中可以看出，羅賓遜公司是一個(gè)依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝的第三方物流企業(yè)。同時(shí)，年報(bào)也明確反映了其八類核心業(yè)務(wù)，即：整車陸運(yùn)業(yè)務(wù)、零擔(dān)業(yè)務(wù)、多式聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)(鐵路)、海運(yùn)業(yè)務(wù)、空運(yùn)業(yè)務(wù)、海關(guān)報(bào)關(guān)關(guān)務(wù)業(yè)務(wù)、解決方案業(yè)務(wù)和農(nóng)業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)。其中，整車陸運(yùn)業(yè)務(wù)占整體毛利的60%左右，這表明整車陸運(yùn)業(yè)務(wù)是其最重要的核心業(yè)務(wù)。

　　羅賓遜公司作為世界最大的3PL，從其2014年報(bào)中不難發(fā)現(xiàn)其營(yíng)收主要來(lái)自于：供應(yīng)商提供運(yùn)輸與物流服務(wù)，向客戶提供咨詢服務(wù)、支付服務(wù)。作為無(wú)車承運(yùn)人，公司不擁有貨車，而是憑借4.8萬(wàn)個(gè)左右的供應(yīng)商組建起來(lái)的覆蓋美國(guó)的運(yùn)輸網(wǎng)高效地為客戶提供運(yùn)輸服務(wù)，是貨車及貨車?yán)习逯g的"運(yùn)輸協(xié)調(diào)員"。這是一種典型的以客戶和利潤(rùn)為目標(biāo)來(lái)考慮競(jìng)爭(zhēng)策略的輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，即公司把重資產(chǎn)業(yè)務(wù)外包或者轉(zhuǎn)讓給專業(yè)化公司做，自己則專們做高附加值的輕資產(chǎn)部分。

　　因此，羅賓遜公司最關(guān)注的是客戶價(jià)值、產(chǎn)業(yè)鏈的高利潤(rùn)階段以及如何利用杠桿撬動(dòng)他人資源，從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。這也是羅賓遜公司將"IT、People、Progress"作為三大核心經(jīng)營(yíng)理念的所在。

　　羅賓遜的成功在于洞察了美國(guó)市場(chǎng)，從客戶的角度審視產(chǎn)品服務(wù)，在公路運(yùn)輸?shù)募t海中開(kāi)辟了基于信息化的"輕物流"藍(lán)海，聚集海量、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)資源，為客戶提供集成化服務(wù)。羅賓遜不收取供應(yīng)商的加盟費(fèi)， 而是向服務(wù)客戶收取服務(wù)費(fèi)，再用這個(gè)費(fèi)用支付供應(yīng)商。表面上賺取的服務(wù)差價(jià)，實(shí)際上賺取的是整合服務(wù)產(chǎn)品的服務(wù)費(fèi)，根據(jù)所提供的服務(wù)方案，收取不同的費(fèi)用，即以最優(yōu)的服務(wù)方案贏得客戶。

　　眾所周知，物流客戶的產(chǎn)生很難一蹴而就，需要一個(gè)長(zhǎng)期的沉淀過(guò)程。 羅賓遜作為一個(gè)百年企業(yè)，正是憑借品牌價(jià)值和服務(wù)能力，使得客戶不斷聚集，同時(shí)，由于采取了短鏈服務(wù)，其供應(yīng)商隊(duì)伍所能夠?yàn)槠淇蛻魩?lái)的合理的服務(wù)價(jià)格，也是其黏住客戶的關(guān)鍵。

　　正是由于美國(guó)的物流標(biāo)準(zhǔn)化水平非常高，尤其是標(biāo)準(zhǔn)的托盤(pán)作業(yè)和甩掛作業(yè)，使得司機(jī)等貨及等待裝貨卸貨的時(shí)間非常短，從而極大地提高了供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)效率，降低了整體的物流成本。而這在很大程度上也提升了羅賓遜公司與其供應(yīng)商之間的黏性。一方面，羅賓遜公司的海量貨源的規(guī)模效應(yīng)吸引了"小車隊(duì)"供應(yīng)商，另一方面，龐大的供應(yīng)商體系也為羅賓遜公司帶來(lái)了吸引眾多客戶的規(guī)模效應(yīng)。

　　我們可以學(xué)到什么?

　　一是，其強(qiáng)大的技術(shù)投入，領(lǐng)先的信息系統(tǒng)。技術(shù)先進(jìn)是羅賓遜公司的一大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也是羅賓遜公司的三大核心理念之一。隨著物流行業(yè)的發(fā)展，物流企業(yè)尤其是第三方物流企業(yè)的技術(shù)要求越來(lái)越高。為了維持技術(shù)優(yōu)勢(shì)，羅賓遜公司每年投入大量的資金用于技術(shù)研發(fā)。數(shù)據(jù)顯示： 羅賓遜連續(xù)多年每年投資超過(guò)5000萬(wàn)美元用于IT系統(tǒng)建設(shè)。2011年，在memory gate的IT項(xiàng)目上，更是豪擲1億美元。

　　目前，羅賓遜公司的兩大核心信息系統(tǒng)是Navisphere和TMS，他們分別提供給客戶(貨主)和供應(yīng)商(承運(yùn)商)使用，并且這兩大平臺(tái)可以實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接。即客戶通過(guò)Navisphere提交需求(包括價(jià)格、服務(wù)、車型、時(shí)限，等等)，Navisphere平臺(tái)立刻對(duì)運(yùn)輸資源庫(kù)進(jìn)行分析，隨后為客戶推薦滿足其需求的幾種性價(jià)比最高的方案供其選擇。與此同時(shí)，通過(guò)Navisphere與TMS的無(wú)縫對(duì)接，客戶的需求迅速真實(shí)地反饋給被選擇的供應(yīng)商，這些被選擇的供應(yīng)商即可通過(guò)TMS系統(tǒng)將客戶訂單需求轉(zhuǎn)化為優(yōu)化的運(yùn)輸執(zhí)行計(jì)劃。在承運(yùn)過(guò)程中，羅賓遜的供應(yīng)商可通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換，實(shí)時(shí)將貨物的狀態(tài)反饋給客戶，客戶也可根據(jù)各種組合條件進(jìn)行主動(dòng)查詢。同時(shí)，系統(tǒng)還可根據(jù)用戶的設(shè)定，對(duì)已發(fā)生或預(yù)測(cè)事件進(jìn)行警報(bào)，并通知整個(gè)鏈條上的相關(guān)參與者(如生產(chǎn)制造商、分銷商、第三方倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)商，等等)，從而讓各個(gè)相關(guān)方能夠輕松掌握運(yùn)輸?shù)娜^(guò)程，并提前做出決策。

　　當(dāng)然，這些信息系統(tǒng)不僅可以提供精準(zhǔn)的信息服務(wù)，而且可以用于大數(shù)據(jù)分析。基于這些大數(shù)據(jù)分析，可以為用戶提供各種定制化的報(bào)表(如成本分析、運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)分析、財(cái)務(wù)分析、甚至碳排放量分析)，幫助用戶優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，做出最佳的決策。

　　值得一提的是，2014年年底，羅賓遜公司以3.65億美元的現(xiàn)金收購(gòu)了Freightquote的物流經(jīng)紀(jì)人互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。這一互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)類似于我國(guó)比較流行的車貨匹配平臺(tái)，這表明羅賓遜公司也看好互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，認(rèn)可互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的價(jià)值。在今后的一年中，羅賓遜公司能否融合互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和自有業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，給出3PL"互聯(lián)網(wǎng)+"的范例，值得期待。

　　二是，廣羅精英人才，推行股權(quán)激勵(lì)。羅賓遜公司一直秉承依靠科技型人才整合服務(wù)資源，依靠科技創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，其對(duì)精英人才的網(wǎng)絡(luò)和挖掘，顛覆了公路物流企業(yè)是勞動(dòng)密集型企業(yè)的傳統(tǒng)觀念。當(dāng)前擁有超過(guò)600位IT工程師的羅賓遜公司，看起來(lái)更像是一家人才密集型的高科技企業(yè)。

　　為了搶占人才制高點(diǎn)，形成人才梯隊(duì)，羅賓遜公司每年都廣招精英人才，并對(duì)新加入的人才進(jìn)行系統(tǒng)的課堂培訓(xùn)。羅賓遜公司還有在線教育等形式，建立起了完善的正式和非正式的立體式學(xué)習(xí)渠道，貫徹科技主導(dǎo)服務(wù)型的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。與此同時(shí)，羅賓遜公司很早就開(kāi)始采取股權(quán)激勵(lì)，較大部分的股權(quán)掌握在員工手中，這也是其能夠保證人才梯隊(duì)的長(zhǎng)期穩(wěn)定，保證這個(gè)戰(zhàn)車不失合力的關(guān)鍵之所在。

　　三是，利用資本杠桿，降低資金成本。羅賓遜公司采取的是輕資產(chǎn)運(yùn)作模式，注重構(gòu)筑科技和人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而這些優(yōu)勢(shì)也需要資本杠杠進(jìn)行撬動(dòng)。羅賓遜公司的資本戰(zhàn)略主張企業(yè)利用"杠桿原理"，充分利用外界資源，集中自身資源在產(chǎn)業(yè)鏈的利潤(rùn)最高部份發(fā)展，以最低的投入實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化的戰(zhàn)略管理，來(lái)提高企業(yè)的盈利能力。

　　從公司的年報(bào)中可以看出，羅賓遜公司的現(xiàn)金流更為充裕，這主要得益于其前十大股東均是基金等大型投資機(jī)構(gòu)，尤其是其最大股東是全球最大的不收費(fèi)基金家族，曾雄踞世界第二大基金管理公司的先鋒公司。這給予了羅賓遜公司較低的資金成本，同時(shí)也賦予了其靈活豐富的資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。

　　羅賓遜在中國(guó)行不通?

　　羅賓遜公司雖然在美國(guó)取得了巨大的成功，但進(jìn)入中國(guó)后一直寂寂無(wú)聲，主要是由于中美國(guó)情的不同所導(dǎo)致的水土不服。

　　首先，中美之間產(chǎn)業(yè)成熟度存在很大差異。美國(guó)的物流產(chǎn)業(yè)成熟度遠(yuǎn)高于中國(guó)，最為直觀的表現(xiàn)是其托盤(pán)作業(yè)和甩掛作業(yè)，極大地提升了車輛的裝卸效率和運(yùn)行效率。同時(shí)，這種高標(biāo)準(zhǔn)化可促進(jìn)物流服務(wù)的產(chǎn)品化，也有助于降低整個(gè)報(bào)價(jià)和詢價(jià)的成本。而中國(guó)的公路物流行業(yè)正處于野蠻式生長(zhǎng)階段，整個(gè)行業(yè)魚(yú)龍混雜，各種運(yùn)輸?shù)臉?biāo)準(zhǔn)化工作正處于探索初期，甚至沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化可言。導(dǎo)致長(zhǎng)途干線運(yùn)輸貨車等待時(shí)間以天計(jì)算，空載與超載并存是一大常態(tài)，這也導(dǎo)致了從業(yè)人員素質(zhì)低下，誠(chéng)信體系難以建立。

　　其次，中美之間產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的差異不容小覷。美國(guó)產(chǎn)業(yè)成熟度相對(duì)較高， 因此在物流領(lǐng)域基本形成了寡頭壟斷的局面。而中國(guó)物流行業(yè)的市場(chǎng)集中度非常低，排名前十位的物流企業(yè)在整個(gè)行業(yè)中占比僅2%左右， 基本上沒(méi)有1000億以上的合同物流企業(yè)。同時(shí)，中國(guó)的中間環(huán)節(jié)遠(yuǎn)較美國(guó)復(fù)雜，往往在貨主和最后的承運(yùn)司機(jī)當(dāng)中，會(huì)有若干層的轉(zhuǎn)包，第三方物流無(wú)法管控到終端的司機(jī)，已經(jīng)是這個(gè)行業(yè)的通病。

　　最后，中美市場(chǎng)之間存在結(jié)算模式的差異根深蒂固。通常美國(guó)的客戶與物流企業(yè)之間的結(jié)算賬期是一個(gè)月，而物流企業(yè)與貨車司機(jī)之間的結(jié)算賬期也是一個(gè)月，因此，基本不存在資金占?jí)呵闆r。這有利于輕資產(chǎn)模式的推行，使得3PL企業(yè)可以用較少的資金運(yùn)作較大的合同。反觀中國(guó)公路物流市場(chǎng)，貨主企業(yè)(尤其是制造型企業(yè))與物流企業(yè)之間的賬期往往高達(dá)3個(gè)月，甚至6個(gè)月，甚至還要加上6個(gè)月的承兌。與此同時(shí)，由于缺乏誠(chéng)信機(jī)制以及出于無(wú)償占用資金的動(dòng)機(jī)，貨主企業(yè)往往會(huì)向物流企業(yè)收取高額的押金。而另一方面，物流企業(yè)與貨車司機(jī)之間必須按單結(jié)算，至少是按月結(jié)算。這導(dǎo)致物流企業(yè)必然需要大量資金沉淀在應(yīng)收賬款上。換而言之，中國(guó)的物流企業(yè)與其說(shuō)是勞動(dòng)密集型企業(yè)，不如說(shuō)是資金密集型企業(yè)。這也是中國(guó)鮮有大型3PL物流企業(yè)的深層原因。因此，也就難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，難以降低市場(chǎng)結(jié)構(gòu)層級(jí)，難以提高供應(yīng)商的黏性。

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