阿里是一個以創(chuàng)新為核心的精英組織，為了永葆創(chuàng)新能力，阿里建立了激烈的競爭機制，營造“必贏文化”，這也是阿里具備組織自我升級的重要原因。此外阿里的業(yè)務體系非常龐大，其重要的管理挑戰(zhàn)包括培養(yǎng)接班人、防止內部腐化等，因此阿里需要在分權、集權上找平衡，體現了很多政治學的理念。

　　為了打破簡單的雇傭模式，阿里在創(chuàng)業(yè)之初采用“合伙人制”，最早期的聯(lián)合創(chuàng)業(yè)者構成“18羅漢”，而后來者只要為阿里立下汗馬功勞，也會成為合伙人，長期共享集團成功果實。阿里的創(chuàng)新業(yè)務(如文娛、菜鳥)更多采用“總裁負責制”。

　　隨著企業(yè)發(fā)展壯大，新的管理挑戰(zhàn)來自尋找接班人。阿里俞永福首創(chuàng)“班委制”，適用于在成熟部門培養(yǎng)接班人，阿里零售業(yè)務則采用“班委制”。

　　阿里早期創(chuàng)業(yè)的團隊由18個合伙人組成，隨后從“十八羅漢”成長為一個龐大的商業(yè)帝國。在阿里生命周期的每一個階段，其組織結構都在不斷優(yōu)化。阿里的領導者不僅展示出卓越的商業(yè)智慧，更在組織構架、用人管理上展現了卓越才華

1、馬云時代

　　1）十八羅漢合伙創(chuàng)業(yè)，廣納豪杰，打造中供鐵軍

　　2）雅虎的教訓：收購后不斷變更，集團最終聚焦“大淘寶”

　　3）大淘寶10年戰(zhàn)略，最終開啟寶藏大門

　　4）合久必分：隨著巨人體格不斷龐大，阿里生態(tài)也開始出現問題。為了應對內部腐敗，阿里不斷拆分歷史大事件包括：大淘寶1拆3，七劍下天山，25事業(yè)部。

在發(fā)展早期，阿里的管理體現幾大特征：

　　1）扁平、裂變、事業(yè)部制：這也是淘寶茁壯成長，并不斷裂變出新業(yè)務的方式

　　2）自我否認和糾正：包括收購雅虎，以及后續(xù)互聯(lián)網寒冬之后的刮骨療傷

　　3）激烈的競爭淘汰：高管輪值，必須要贏，事業(yè)部賽馬、挑選培養(yǎng)接班人的方法

2、張勇時代

　　1）天貓：辭舊迎新，傳承接班

　　2）云計算：五新時代，自我升級

　　3）分久必合：大中臺+小前臺

　　張勇為阿里理清了未來五十年的思路，不僅沿用“政委制度”，采用總裁負責制或班委制進行管理，還在allin云計算的清晰思路下，大中臺成為阿里的宇宙中心，從樹狀改為網狀的組織架構。

　　阿里巴巴的八次轉身

1、1999-2005：阿里最初6年發(fā)展的4個業(yè)務板塊

　　1999年，馬云回到杭州，正式成立“阿里巴巴”，啟動B2B業(yè)務，先后引入李琪、關明生、衛(wèi)哲等重要高管，打造了“中供鐵軍”。

　　2003年阿里成立淘寶，發(fā)起人孫彤宇被稱為“淘寶教父”，同時在淘寶內孵化了支付寶。

　　2004年支付寶從淘寶中獨立，陸兆禧負責，陸兆禧此前為B2B華南大區(qū)負責人。

　　2005年阿里收購雅虎，謝文離職后，雅虎中國第一任CEO為曾鳴。

2、2007：“大淘寶戰(zhàn)略”

　　馬云在2007年構思了“大淘寶戰(zhàn)略”：以淘寶為流量入口，打通支付寶、口碑等產品，通過阿里媽媽的廣告變現?！按筇詫殤?zhàn)略”的10年目標是GMV超越沃爾瑪，1年目標是GMV突破1000億（2007年GMV大約400億）此外，十八羅漢之一的吳泳銘帶隊成立阿里媽媽。

　　一年后（2008年末），淘寶已成為壟斷平臺，日均GMV達到3億，市占率79%；阿里媽媽亦成績斐然，2008年末已成為中國最大的網絡廣告平臺，DAU8000+萬。

　　阿里集團在2007年進行了四大業(yè)務部門重大人事調整，包括原CEO孫彤宇（淘寶教父）離職，陸兆禧接任淘寶CEO；原淘寶CEO邵曉峰接任支付寶CEO；原CEO曾鳴調回總部，金建杭接任雅虎中國CEO。

　　其中陸兆禧作為內部培養(yǎng)的骨干，已先后在B2B、淘寶、支付寶三個重要部門高層輪崗。

3、2008-2009：聚焦零售，整理雅虎

　　到了2008年，7月26日，馬云在內部信中號召全體員工準備過冬，明確了集團未來10年要聚焦零售。

　　2009年，阿里集團實行“擴容”計劃，其中B2B、淘寶、支付寶招聘的員工最多，大約4500人；阿里軟件、口碑網僅增加300名員工。

　　對于雅虎，阿里采用了裁撤雅虎策略，先將其從BU（事業(yè)部）制轉變?yōu)楹笈_部門，后陸續(xù)關停站長天下、3721上網助手、相冊批量等，只保留“口碑”，張宇任口碑總經理。9月10日，阿里集團成立阿里云，總裁王堅，雅虎被整合入阿里云公司。

　　2009年7月22，阿里軟件所有服務關停，部門整合進入阿里研究院，阿里軟件總裁兼CTO王濤離職，阿里研究院由集團總裁曾鳴接管。阿里軟件在2007年創(chuàng)立，原對標SaaS概念。

4、2010-2011：大淘寶裂變，全面探索電商模式

　　2010年，淘寶被拆分成“C2C+B2C+搜索”三個模式的部門，全面探索電商模式。與此同時，2010年阿里成立廉政部專職反腐，2012年設立廉正合規(guī)部，蔣芳掌管。設“首席風險官”，第一任為邵曉鋒。

　　而到了2011年6月16日，大淘寶進一步“一拆三”，組建C2C淘寶網+B2C淘寶商城+搜索一淘網。共享技術平臺，由戴珊負責。

　　10月18日，聚劃算獨立，2012年聚劃算GMV達到208億元。

5、2012：上市前夕，“七劍下天山”

　　2012年7月24日，阿里集團從6大子公司，拆分為7大事業(yè)群，這是阿里歷史上的“七劍下天山”。7個事業(yè)群總裁直接向馬云匯報。

　　而到了2013年1月10日，阿里繼續(xù)從7大事業(yè)群繼續(xù)拆分為25個事業(yè)部，并采取總裁負責制，內部賽馬。馬云將其評價為“阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革”

　　在當時，京東、唯品會等對手正在快速崛起，移動端流量開始興起，阿里的這種變革無疑是為了應對劇烈外界競爭的組織自我變革，能夠重新配置資源，化解矛盾，給年輕人晉升的空間。

　　2013年5月，馬云卸任CEO，陸兆禧接任，9月張勇被任命為集團COO執(zhí)行移動。

6、2014：集團全面轉型移動端

　　2014年3月，馬云發(fā)內部信，宣布集團全年戰(zhàn)略“Allin移動端”，移動端負責人改為張勇，移動產品重心調整，仍然以電商零售為主。

　　其次天貓、聚劃算CEO由原淘點點總經理王煜磊（喬峰）接任，其曾任天貓副總裁。原聚劃算、本地生活事業(yè)部由張建鋒（行巔）負責。此次調整前，零售業(yè)務、移動端轉型分別由張勇、陸兆禧負責。

7、2015-2018：“小前臺、大中臺”的組織架構革命

　　2015年，張勇在集團內部信中宣布了新的組織架構——“小前臺，大中臺”。

　　其中“大中臺”是DT時代的大中臺戰(zhàn)略，由張建鋒擔負“中臺”，兼具技術、商業(yè)背景，集團總構架師。中臺下轄搜索、共享、數據、產品部，以及閑魚、淘寶頭條等創(chuàng)新業(yè)務。

　　“小前臺”則為了打破樹狀結構，改為敏捷小前臺。前臺下轄淘寶、手機淘寶、天貓三大部門，張勇直接率領，在管理安排上采取“班委制”，班委由年輕骨干擔當，7位80后負責。

　　此外，2017年馬云還提出了全面擁抱“五新”戰(zhàn)略：新零售、新金融、新制造、新技術、新能源。由于大數據、云計算正成為新經濟時代的石油和引擎，阿里要從過去自上而下的“樹狀”管理結構變成更加靈活高效的“網狀”管理結構。

　　2018年，阿里合并“中臺+阿里云”=“阿里云智能事業(yè)群”，張建鋒任總裁（CTO），戰(zhàn)略：打造“商業(yè)操作系統(tǒng)”，發(fā)力2B市場。

　　與此同時，天貓升級裂變?yōu)榇筇熵垼墳槿笫聵I(yè)群，天貓+超市+進出口，提拔新人作為總裁。

8、傳承：馬云宣布張勇成為集團未來接班人

　　2018年9月10日，教師節(jié)的這一天，馬云正式宣布張勇為接班人，一年之后他將全面完成交接，并在公開信中盛贊自己的接班人。

　　張勇于2007年在獵頭引薦下進入阿里，擔任CFO，花名逍遙子，此前在盛大擔任CFO。正如上文提到的，張勇不僅參與打造阿里B2C業(yè)務，接管“淘寶商城”，打造雙11，打造天貓；還完成移動端轉型任務，并為集團理順長期發(fā)展戰(zhàn)略——從電商轉型為“大數據、云計算”為基礎的科技公司。

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