近年來，隨著我國互聯(lián)網(wǎng)不斷發(fā)展，無論是實(shí)體零售企業(yè)，還是電子商務(wù)巨頭，都在著手布局和融合線上、線下業(yè)務(wù)，實(shí)施全渠道發(fā)展戰(zhàn)略。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至2015年，中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)中已有85%的企業(yè)開始涉足電商，我國零售企業(yè)對全渠道的探索已經(jīng)經(jīng)歷過了初步嘗試、集中爆發(fā)時(shí)期，進(jìn)入到了真正意義上的大規(guī)模實(shí)踐階段。

　　更有業(yè)內(nèi)專家表示，2016年實(shí)體零售企業(yè)向著全渠道發(fā)展的轉(zhuǎn)型升級會進(jìn)一步提速，縱深推進(jìn)，各種多元化跨界、特色化經(jīng)營，更多形式的觸網(wǎng)，更多形態(tài)的全渠道發(fā)展模式也會繼續(xù)涌現(xiàn)。過去傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)，正在被新的全渠道業(yè)態(tài)所取代。

全渠道發(fā)展成為必然

　　零售企業(yè)的“渠道”，是指產(chǎn)品或服務(wù)從上游生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到最終消費(fèi)終端所經(jīng)過的路徑。影響零售企業(yè)渠道發(fā)生變化的主要因素，是消費(fèi)者消費(fèi)方式的變化。

　　總體來看，我國零售企業(yè)渠道演變可以分為三步：單渠道、多渠道和全渠道。

　　1990~1999年，是巨型實(shí)體店連鎖大發(fā)展的時(shí)代，多品牌化實(shí)體店數(shù)量減少，但零售渠道單一，被稱為“單渠道時(shí)代”。單渠道模式經(jīng)營的企業(yè)困境在于渠道單一，實(shí)體店僅僅覆蓋周邊的顧客，隨著店鋪?zhàn)饨鸪杀旧蠞q、人力成本上升，單渠道的零售企業(yè)利潤微薄，生存岌岌可危。

　　2000~2011 年，隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，網(wǎng)上商店興起，零售商開始重視發(fā)展線上和線下雙重渠道，進(jìn)入“多渠道時(shí)代”。相比單渠道，多渠道的零售路徑更豐富，但渠道比較分散，人力成本、管理成本上升，內(nèi)部惡性競爭激烈，各渠道商品價(jià)格、服務(wù)水平不一，資源浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，顧客體驗(yàn)、投資回報(bào)收益下降，亟需改變。

　　2012年開始，隨著信息技術(shù)進(jìn)入社交網(wǎng)絡(luò)和移動網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，一種信息傳遞路徑就成為一種零售渠道，寄生在全渠道上工作和生活的群體形成，導(dǎo)致全渠道購物者崛起，零售企業(yè)開始重視顧客體驗(yàn)，實(shí)體店鋪地位弱化，零售企業(yè)發(fā)展進(jìn)入了全渠道時(shí)代。

　　“全渠道零售”是指企業(yè)采取盡可能多的零售渠道類型進(jìn)行組合和整合（跨渠道）銷售的行為，以滿足顧客購物、娛樂和社交的綜合體驗(yàn)需求，這些渠道類型包括有形店鋪和無形店鋪，以及信息媒體（網(wǎng)站、呼叫中心、社交媒體、Email、微博、微信）等等。

　　近兩年，零售業(yè)的全渠道探索成為了各大實(shí)體零售商、電商巨頭們競技的焦點(diǎn)。在這個(gè)渠道為王的時(shí)代，完成全渠道布局就是爭奪市場份額的利器。

物流支撐全渠道發(fā)展

　　在全渠道時(shí)代到來之際，無論是傳統(tǒng)零售商，還是電子商務(wù)企業(yè)都在積極變革。不同的零售企業(yè)布局全渠道的模式雖然不同，但他們的共同關(guān)注點(diǎn)都是在不遺余力地完善物流體系，大力提升物流服務(wù)能力。

　　傳統(tǒng)零售商在全渠道的布局當(dāng)中，多會采取電子商務(wù)上線形式來開啟全渠道轉(zhuǎn)型之路。傳統(tǒng)零售商原有的物流體系與全渠道對物流能力的需求迥然不同，一般情況下，企業(yè)為了快速鋪設(shè)全渠道，都會選擇與第三方物流公司合作的模式來提升客戶全渠道購物體驗(yàn)。例如，最早布局全渠道的傳統(tǒng)零售商王府井百貨，正是采用與第三方物流合作的模式完成線上消費(fèi)者的物流配送問題。

　　當(dāng)然，還有一些傳統(tǒng)零售商早期便開展了線上業(yè)務(wù)，并且在多渠道時(shí)代已經(jīng)開始了自建物流體系，在全渠道到來之際，已經(jīng)擁有了完善的物流體系，這種既有遍布全國的實(shí)體門店，又有覆蓋全國的物流體系的零售商，具有極強(qiáng)競爭力。但即使這樣，他們也在不斷提升自身物流服務(wù)能力。例如，蘇寧在全渠道布局當(dāng)中，線上線下同價(jià)，啟動線下“門店互聯(lián)網(wǎng)化”改造工程，推動實(shí)體零售進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代，全渠道下的物流建設(shè)工程進(jìn)行得如火如荼。

　　此外，電商企業(yè)在全渠道建設(shè)中也在積極求變，與線下實(shí)體合作，以提升自身物流配送能力。例如，京東選擇與線下實(shí)體合作，打通互聯(lián)網(wǎng)和實(shí)體商業(yè)的信息鏈，實(shí)現(xiàn)線上線下的供應(yīng)鏈、門店服務(wù)、會員體系、市場推廣、移動互聯(lián)網(wǎng)的入口等多方面整合，提升雙方的整體零售核心競爭能力，以“線上流量+物流配送+信息技術(shù)”為切入口，采取O2O模式獲取線下流量，合作實(shí)現(xiàn)渠道下沉；1號店的北京生鮮業(yè)務(wù)采用戰(zhàn)略合作伙伴沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈，品類上超過70種，采用自營模式，配送全程冷鏈，訂單24小時(shí)送達(dá)、郊區(qū)48小時(shí)送達(dá)服務(wù)。

全渠道下的物流訴求

　　零售企業(yè)發(fā)展全渠道的核心就是：為消費(fèi)者提供實(shí)體門店渠道、電子商務(wù)渠道和移動應(yīng)用渠道等種類齊全的消費(fèi)渠道，滿足消費(fèi)者任意時(shí)間、地點(diǎn)的購物需要，提供無差別的購物體驗(yàn)。在這些條件要求下，零售企業(yè)全渠道發(fā)展中對物流提出了哪些要求呢？

　　首先，是提升效率。全渠道模式下，多種渠道的業(yè)務(wù)混合進(jìn)行，物流運(yùn)營也較為復(fù)雜，物流效率的提升不僅是快速響應(yīng)，還取決于準(zhǔn)時(shí)的物流調(diào)度。如何利用信息，實(shí)現(xiàn)物流資源的優(yōu)先整合，達(dá)到準(zhǔn)時(shí)配送，是全渠道下對于物流的需求。

　　其次，是降低成本。在全渠道模式下，由于業(yè)務(wù)模式本身的復(fù)雜性，使得物流成本居高不下。據(jù)研究公司 EKN Research與Aptos Inc.（原名 Epicor Retail）合作調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，為了滿足現(xiàn)代消費(fèi)者隨時(shí)隨地購物的需求，零售商每1美元的銷售額中就有18%要作為物流成本。來自EKN和Aptos的分析師在研究中指出，2015年Cyber Monday*當(dāng)天的線上銷售額估計(jì)為30.7億美元，其中物流成本達(dá)到了18%，也就是5.4億美元。降低成本，是提升客戶體驗(yàn)和服務(wù)質(zhì)量的保障。

　　再次，是提升靈活性。單一的電商平臺的零售促銷對于物流調(diào)撥是可能的，但全渠道的物流，涉及多種渠道的銜接、資源協(xié)調(diào)，就對物流的靈活性提出了更高要求，尤其是在節(jié)假日期間。節(jié)假日是顧客購物體驗(yàn)的高峰，商品資源的靈活流轉(zhuǎn)，物流資源的靈活應(yīng)用，能夠保證更好地客戶體驗(yàn)。

　　然后，還包括資源共享。在全渠道模式下，庫存、場地、人員、信息等多個(gè)方面資源應(yīng)高度共享，但目前發(fā)展過程中，這些資源相對封閉。

　　此外，還有對物流配送中心高兼容性的訴求。全渠道下的物流配送中心，必然要求服務(wù)于各種業(yè)務(wù)模式，這無疑對物流中心的功能建設(shè)提出了挑戰(zhàn)。其中，包括包裝方式、時(shí)間要求、信息處理、交接方式等多個(gè)方面，如何使不同業(yè)務(wù)模式下的這些方面有效銜接，是全渠道對物流中心建設(shè)提出的新要求。

全渠道下的物流變革

　　全渠道下的物流訴求，決定了物流變革的方向。

　　1.依托大數(shù)據(jù)

　　在全渠道中，零售企業(yè)可以充分依托大數(shù)據(jù)將每個(gè)消費(fèi)者在全渠道（實(shí)體商店、傳統(tǒng)網(wǎng)店、移動商店、數(shù)字貨架、社交網(wǎng)絡(luò)和社交媒體等渠道）的數(shù)據(jù)碎片（交易數(shù)據(jù)和社交數(shù)據(jù)等）匯聚起來形成消費(fèi)者云端數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)分析安排各個(gè)地區(qū)及倉庫的商品資源，同時(shí)對物流資源做出相應(yīng)的分配，以便準(zhǔn)時(shí)高效的配送給客戶，提升用戶體驗(yàn)。

　　2.整合物流資源

　　在全渠道模式下，零售商要根據(jù)自身情況對物流資源進(jìn)行充分整合，其中包括物流能力整合和信息系統(tǒng)整合。

　　全渠道的發(fā)展需要整合物流能力，充分發(fā)揮物流資源優(yōu)勢，部分零售巨頭已經(jīng)看到了其重要性，著手整合物流資源。例如，蘇寧依托自身在全國的物流中心以及末端門店布局，形成了覆蓋全國的自有物流體系，在全國城市、區(qū)縣甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)都具有強(qiáng)大的配送能力；海爾日日順在全國區(qū)縣建立物流配送站，布局了眾多服務(wù)商，對三四級市場的配送進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)布局；京東則充分發(fā)揮自建物流資源優(yōu)勢，并與實(shí)體零售商合作來完善自身物流體系。物流資源的有效整合，對于支撐全渠道發(fā)展有著戰(zhàn)略性意義。

　　當(dāng)前，大多數(shù)零售商的全渠道戰(zhàn)略無法真正落地的重要原因，在于信息系統(tǒng)不夠強(qiáng)大，無法完美地指揮調(diào)度貨品流轉(zhuǎn)。信息系統(tǒng)的整合，對于全渠道發(fā)展也是舉足輕重。全渠道下，零售企業(yè)對商品的銷售預(yù)測、門店商品管理、智能補(bǔ)貨、倉儲管理、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性要求更好，也更為復(fù)雜，強(qiáng)大的信息系統(tǒng)是指揮零售業(yè)全渠道高效運(yùn)轉(zhuǎn)的神經(jīng)中樞。

　　3.物流中心運(yùn)營管理可視化與柔性化

　　在全渠道下的物流中心運(yùn)營管理中，可視化與柔性化是提升物流效率的關(guān)鍵。保證庫存的可視化，才能縮短零售商全渠道發(fā)貨的準(zhǔn)備時(shí)間；同時(shí)，還要增強(qiáng)訂單處理能力，不僅僅是批量訂單，全渠道模式下的訂單分揀和包裝更小，相對于傳統(tǒng)模式來說，全渠道下更多的是采用不同的工藝和自動化物流裝備進(jìn)行分揀，包裝托盤和打包裝箱設(shè)備等。因此，全渠道下的物流系統(tǒng)建設(shè)對先進(jìn)的物流裝備需求也變得十分迫切。

　　此外，還要保證倉儲運(yùn)營和管理的柔性化。柔性化的管理是合理配置資源、準(zhǔn)時(shí)配送的關(guān)鍵，當(dāng)然柔性化的倉儲運(yùn)營和管理也需要適當(dāng)?shù)淖詣踊O(shè)備來輔助進(jìn)行。

　　4.拓展門店的功能

　　在全渠道的物流變革當(dāng)中，線下門店不僅僅是消費(fèi)者的體驗(yàn)中心，還兼具全渠道履單運(yùn)營中心的功能，承載著部分末端倉儲和配送功能。因此，需要對相關(guān)的門店進(jìn)行重新定位與改造，包括銷售、展示、體驗(yàn)、自提、綜合服務(wù)等多種功能。

　　5.“最后一公里”配送更重要

　　在全渠道的物流變革中，“最后一公里”是全渠道運(yùn)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。當(dāng)前，“最后一公里”主要是由企業(yè)自建物流配送團(tuán)隊(duì)、第三方物流配送、自提柜、門店自提等方式完成，未來眾包模式可能也會在“最后一公里”配送中被廣泛應(yīng)用。

　　此外，“最后一公里”作為物流重要組成部分，還是物流商與消費(fèi)者直接接觸的主要途徑，這一環(huán)節(jié)可能還會進(jìn)一步拓展物流商所扮演的角色，例如扮演“行走的活廣告”，對零售企業(yè)進(jìn)行面對面宣傳。

　　我國零售企業(yè)對于全渠道的探索熱潮正在興起，全渠道下的物流發(fā)展也尚處于初步探索階段，還有很長的一段路要走。作為全渠道發(fā)展的強(qiáng)大驅(qū)動力，物流建設(shè)必須緊跟零售企業(yè)全渠道的發(fā)展腳步，不斷創(chuàng)新進(jìn)步，早日實(shí)現(xiàn)大變革。

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